De Chinese e-commercegroep JD.com lijkt Europese goedkeuring te krijgen voor de overname van CECONOMY, het moederbedrijf van MediaMarkt en Saturn. De Europese Commissie onderzocht de transactie intensief vanwege mogelijke buitenlandse subsidies. Volgens berichtgeving van 2 oktober heeft JD.com zijn toezeggingen inmiddels aangepast om de belangrijkste bezwaren weg te nemen.
De transactie waardeert CECONOMY op ongeveer €2,2 miljard. JD.com bood €4,60 per aandeel en verzekerde zich na het openbare bod van 59,8% van de aandelen. De familie achter MediaMarkt blijft via Convergenta ongeveer 25,35% houden. De combinatie brengt een van China’s grootste technologie- en retailplatforms samen met een Europese retailer die in boekjaar 2024/25 €23,1 miljard omzet realiseerde.
Juist de voorwaarden rond mogelijke goedkeuring maken deze overname organisatorisch interessant. Brussel kijkt niet alleen naar wie CECONOMY bezit. De Commissie kijkt ook naar de manier waarop JD.com’s technologie en logistieke infrastructuur straks beschikbaar komen voor de Europese onderneming.

MediaMarkt en Saturn krijgen toegang tot een veel groter technologie- en logistiek platform

CECONOMY exploiteerde eind september 2025 1.067 winkels in elf Europese landen. Nederland telde daarvan 54 locaties. Het onlinekanaal genereerde in dat boekjaar ongeveer €5,7 miljard omzet en vertegenwoordigde 26% van de totale verkopen.
De onderneming verandert al enkele jaren van traditionele elektronicaretailer naar een omnichannelplatform. Marketplace-verkopen bereikten in 2024/25 een bruto handelsvolume van €527 miljoen. De omzet uit operationele services en oplossingen steeg naar ongeveer €1,3 miljard. Ook retail media groeide sterk.
JD.com brengt juist capabilities mee die deze ontwikkeling kunnen versnellen. Het Chinese concern combineert e-commerce met technologie en een omvangrijke logistieke infrastructuur. Daardoor ligt de strategische logica niet primair in het samenvoegen van winkels of hoofdkantoren.
De potentiële waarde zit vooral in het verbinden van twee verschillende operating models: een Europees winkelnetwerk met lokale marktposities en een technologisch gedreven retail- en logistiekplatform.

De Europese Commissie kijkt verder dan de traditionele overnameprijs

Daar ontstaat tegelijkertijd een bijzonder spanningsveld. De Europese Commissie onderzoekt de transactie onder de Foreign Subsidies Regulation. Die regelgeving moet voorkomen dat subsidies van landen buiten de EU ondernemingen een oneerlijk voordeel geven op de Europese interne markt.
De Commissie uitte eerder zorgen over mogelijke preferentiële financiering, belastingvoordelen en subsidies aan JD.com. Die steun zou het bedrijf in staat kunnen hebben gesteld om een hogere prijs voor CECONOMY te bieden. Brussel onderzocht daarnaast of dezelfde voordelen na de overname de concurrentiepositie van de combinatie kunnen versterken.
Dat tweede punt is organisatorisch minstens zo interessant als het eerste.
Een overname kan namelijk concurrentievoordeel creëren doordat de target na closing toegang krijgt tot capabilities van de koper. Normaal gesproken vormt precies dat de kern van een integratiebusinesscase. Bij JD.com en CECONOMY vormt diezelfde overdracht tegelijkertijd een onderwerp van regulatoir toezicht.
De vraag is dus niet alleen óf organisaties integreren, maar ook onder welke economische voorwaarden zij elkaars capabilities mogen gebruiken.

Toegang tot technologie kan een governancevraagstuk worden

Volgens de huidige berichtgeving heeft JD.com zijn toezeggingen aangepast. Onderdeel daarvan is dat CECONOMY toegang kan krijgen tot JD.com’s Europese logistieke en technologische infrastructuur tegen marktconforme voorwaarden. Ook kleinere concurrenten zouden eerlijke en niet-discriminerende toegang moeten kunnen krijgen.
Dat lijkt op het eerste gezicht een mededingingsrechtelijk detail. Voor post-merger integratie heeft het echter directe gevolgen.
Stel dat MediaMarkt straks gebruikmaakt van een logistiek platform van JD.com. Dan moet de organisatie bepalen welke prijs daarvoor geldt. Ook moet duidelijk zijn welke servicelevels horen bij die prijs en hoe kosten worden toegerekend.
Hetzelfde geldt voor technologie. Wanneer CECONOMY software, data-infrastructuur of andere capabilities van JD.com gebruikt, moet zichtbaar blijven onder welke voorwaarden dat gebeurt.
Daarmee ontstaat een bijzonder integratiemodel. De nieuwe eigenaar kan zijn capabilities inzetten om de target sterker te maken, maar moet mogelijk tegelijkertijd aantonen dat die voordelen niet voortkomen uit een kunstmatig bevoordeelde interne verrekening.

Post-merger integratie krijgt daardoor een extra laag: transfer pricing voor capabilities

Hier ligt de centrale gedachte. Wanneer een overname vooral waarde moet creëren door gedeelde technologie, data en infrastructuur, wordt de manier waarop interne diensten worden geprijsd onderdeel van het operating model.
Dat speelt ook buiten gereguleerde transacties.
Na een overname levert de moedermaatschappij vaak centrale diensten aan nieuwe dochterbedrijven. Denk aan IT, cybersecurity, procurement, logistiek en finance. De kosten daarvan verdwijnen vervolgens in interne doorbelastingen.
Dat lijkt administratief, maar zulke keuzes beïnvloeden gedrag.
Wanneer centrale technologie vrijwel gratis beschikbaar is, gebruiken businessunits die gemakkelijk. Is de interne prijs hoog, dan zoeken lokale teams alternatieven. Wanneer kosten ondoorzichtig worden verdeeld, kunnen managers bovendien niet goed beoordelen of een centrale capability werkelijk waarde toevoegt.
De Europese discussie rond JD.com maakt dit mechanisme uitzonderlijk zichtbaar. Marktconforme toegang dwingt de combinatie om explicieter te maken wat technologie en logistiek daadwerkelijk kosten.

Een overname moet daarom niet alleen synergie meten, maar ook het mechanisme erachter

Het eerste inhoudelijke argument volgt daar direct uit. Overnamebusinesscases noemen vaak een totaalbedrag aan synergie, terwijl onduidelijk blijft welk concreet mechanisme die waarde produceert.
Bij CECONOMY kan betere logistiek bijvoorbeeld voorraad verminderen. Technologie kan de online conversie verhogen. Een groter marketplace-platform kan het assortiment uitbreiden zonder dat MediaMarkt alle producten zelf op voorraad hoeft te houden.
Dat zijn verschillende economische mechanismen. Ze vragen ook verschillende organisatorische veranderingen.
Voor lagere voorraad zijn betere forecasting, gezamenlijke data en aangepaste planning nodig. Een groter marketplace-model vraagt andere processen voor verkopers, assortiment en kwaliteitscontrole. Betere online conversie vraagt weer om digitale productontwikkeling en klantdata.
Een integratieteam moet daarom niet beginnen met de algemene doelstelling om “JD.com’s technologie naar CECONOMY te brengen”. Het moet per capability vaststellen welk probleem wordt opgelost, welke processen veranderen en wie verantwoordelijk wordt voor het resultaat.

CECONOMY is zelf al midden in een organisatieverandering

Dat is extra relevant omdat CECONOMY geen statische onderneming is die op technologie van een koper wacht. Het bedrijf heeft zijn eigen transformatie de afgelopen jaren al versneld.
De online omzet groeide in 2024/25 met ruim 13% naar €5,7 miljard. De marketplace groeide sterk en CECONOMY moderniseerde eind september 2025 al 75% van zijn kernwinkels. Ook services, abonnementen en retail media kregen een grotere rol in het verdienmodel.
JD.com neemt dus een organisatie over die haar operating model al verandert.
Daar zit een bekend post-merger risico. Een koper ziet eigen capabilities als versneller en vervangt daardoor te gemakkelijk ontwikkelingen die bij de target al goed functioneren. De integratie vernietigt dan lokale vooruitgang in plaats van daarop voort te bouwen.
Een betere aanpak begint met een capability comparison. Welke processen van JD.com zijn aantoonbaar beter? Waar heeft CECONOMY juist een sterker Europees model? En welke capabilities moeten beide organisaties gezamenlijk ontwikkelen?

De fysieke winkels maken een simpele kopie van het Chinese model onmogelijk

Het tweede argument gaat over lokale context. JD.com kan veel technologische kennis meebrengen, maar CECONOMY bezit iets anders: een Europees netwerk van meer dan duizend fysieke locaties.
Die winkels vervullen meerdere functies. Ze zijn verkoopkanaal, servicepunt en afhaallocatie. Daarnaast bieden ze merken fysieke ruimte om producten te demonstreren.
Daardoor kan JD.com zijn Chinese operating model niet simpelweg naar Europa kopiëren.
De potentiële kracht van de combinatie ontstaat juist wanneer digitale logistiek en technologie aansluiten op het bestaande winkelnetwerk. Dat vraagt integratie op procesniveau. Voorraad in winkels moet bijvoorbeeld zichtbaar worden in onlinekanalen. Retourstromen moeten aansluiten op logistieke systemen en klantdata moet bruikbaar worden zonder Europese privacyregels te schenden.
Het beste model zal daardoor waarschijnlijk geen Chinese kopie of Duitse voortzetting zijn. Het moet een nieuw Europees omnichannelmodel worden.

De overname laat zien waarom regulatory commitments in het integratieplan horen

Grote transacties behandelen toezeggingen aan toezichthouders vaak als een juridisch dossier. Na closing bewaakt compliance vervolgens of de onderneming zich eraan houdt.
Bij JD.com en CECONOMY zou dat te beperkt zijn.
Als toezeggingen bepalen hoe logistiek en technologie beschikbaar worden gesteld, beïnvloeden ze dagelijkse operationele beslissingen. Procurement moet ermee werken. IT moet ze begrijpen. Finance moet prijzen kunnen onderbouwen en commerciële teams moeten weten welke diensten zij wel en niet exclusief kunnen gebruiken.
Regulatory commitments worden daarmee design principles voor de nieuwe organisatie.
Het integratieteam moet ze dus vertalen naar processen, beslisrechten en systemen. Anders ontstaat een organisatie die strategisch één richting op wil, terwijl juridische afspraken haar operationeel in een andere richting dwingen.

De belangrijkste synergie kan juist ontstaan doordat integratie grenzen krijgt

Dat levert een interessante paradox op. Beperkingen van toezichthouders worden in overnames meestal gezien als waardeverlies. Ze beperken de vrijheid van de koper en kunnen synergie vertragen.
Maar duidelijke grenzen kunnen ook discipline afdwingen.
Wanneer JD.com moet aantonen wat zijn logistiek en technologie werkelijk kosten, kan CECONOMY beter beoordelen waar die capabilities daadwerkelijk waarde toevoegen. Het management kan interne diensten dan vergelijken met externe alternatieven.
Daarmee voorkomt de organisatie een bekend probleem van grote concerns: centrale platforms die steeds groter worden omdat businessunits ze verplicht gebruiken, zonder dat iemand nog precies weet of ze concurrerend zijn.
Marktconforme interne relaties kunnen dus juist een scherper operating model opleveren.

De overname van MediaMarkt en Saturn draait uiteindelijk om meer dan eigendom

JD.com heeft met zijn bod een belangrijke positie in CECONOMY verworven. Nu lijkt ook een van de grootste regulatoire obstakels richting afronding kleiner te worden. De formele Europese besluitvorming blijft daarbij bepalend.
Daarna begint echter de moeilijkste fase.
CECONOMY heeft een groot Europees winkelnetwerk, sterke merken en een groeiend digitaal platform. JD.com brengt technologie, logistiek en ervaring met grootschalige digitale retail mee. De waarde ontstaat alleen wanneer beide organisaties die capabilities gericht kunnen verbinden.
Juist de Europese voorwaarden maken duidelijk dat integratie niet hetzelfde is als onbeperkte interne toegang. De nieuwe organisatie moet kunnen uitleggen welke capability zij deelt, tegen welke voorwaarden en welk aantoonbaar voordeel dat oplevert.
Dat is uiteindelijk een nuttige les voor vrijwel iedere overname. Synergie wordt sterker wanneer een organisatie het mechanisme erachter precies kan uitleggen.
Als uw overnamebusinesscase zegt dat de target straks van uw technologie, data of centrale platform profiteert: weet u dan ook wat die capability werkelijk kost, welke waarde zij toevoegt en of de overgenomen onderneming haar nog steeds zou kiezen wanneer zij daarvoor een marktconforme prijs moest betalen?

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl