Interim-management in de maakindustrie helpt bedrijven om grondstoffentekorten en leveringsrisico’s beheersbaar te maken door kritieke afhankelijkheden zichtbaar te maken, leveranciers te spreiden, voorraden slimmer te beheren en producten waar mogelijk anders te ontwerpen
De grootste verbetering ontstaat wanneer inkoop, engineering, productie, verkoop en finance gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor leveringszekerheid. Een interim-manager kan deze samenwerking organiseren en binnen honderd dagen de belangrijkste kwetsbaarheden aanpakken.
De Nederlandse grondstoffenlijst maakt leveringsrisico’s concreet
Op 7 juli 2026 stelde het kabinet de eerste Nederlandse Kritieke Grondstoffenlijst vast. De lijst bevat zeventien grondstoffen met een hoog leveringsrisico voor Nederland. Daaronder vallen onder meer gallium, germanium, grafiet, kobalt, lithium, magnesium, silicium, wolfraam en zeldzame aardmetalen. De overheid baseerde de selectie op leveringsrisico’s en de blootstelling van Nederlandse industriële sectoren. Daarmee wordt duidelijk dat leveringszekerheid niet alleen een inkoopvraagstuk is. Zij raakt de continuïteit en concurrentiekracht van complete waardeketens.
Grondstoffentekorten raken bedrijven vaak via onderdelen en halffabricaten
Veel Nederlandse maakbedrijven kopen kritieke grondstoffen niet rechtstreeks in. Zij verwerken componenten waarin deze materialen al zijn verwerkt. Denk aan elektronica, magneten, batterijen, motoren en technische installaties. Daardoor kan een onderneming afhankelijk zijn van een schaars materiaal zonder dat dit direct zichtbaar is in de eigen inkoopadministratie. Een interim-manager moet daarom verder kijken dan de directe leveranciers. Hij moet onderzoeken welke materialen in kritieke onderdelen zitten en waar de keten kwetsbaar is.
De afhankelijkheid van één productieland vergroot het risico
Volgens de overheid komt de wereldwijde productie van verschillende kritieke grondstoffen sterk geconcentreerd uit een beperkt aantal landen. Exportbeperkingen, geopolitieke conflicten en logistieke verstoringen kunnen daardoor snel gevolgen hebben voor de beschikbaarheid. Een maakbedrijf kan zijn directe leverancier in Europa hebben, terwijl die leverancier afhankelijk is van een producent buiten Europa. Daarom moet het management de herkomst van kritieke materialen onderzoeken. Een Europese factuur betekent niet automatisch een Europese toeleveringsketen.
De Critical Raw Materials Act verandert het strategische speelveld
De Europese Critical Raw Materials Act moet de leveringszekerheid van strategische grondstoffen versterken. De EU streeft er voor 2030 naar om ten minste 10 procent van het jaarlijkse verbruik binnen de EU te winnen, 40 procent binnen de EU te verwerken en 25 procent te recyclen. Daarnaast wil de EU voorkomen dat meer dan 65 procent van een strategische grondstof in de relevante verwerkingsfase uit één derde land komt. Dit zijn Europese beleidsdoelen, geen automatische individuele inkoopquota voor ieder maakbedrijf. Voor ondernemingen onderstrepen zij wel de noodzaak om afhankelijkheden actief te beoordelen.
Leveringszekerheid verdient een plaats op de bestuursagenda
Veel bedrijven bespreken leveringsproblemen pas wanneer een leverancier te laat levert. Dan zijn de mogelijkheden vaak beperkt. Daarom moet het management leveringszekerheid behandelen als een strategisch risico. De directie moet weten welke materialen essentieel zijn, welke omzet afhankelijk is van kwetsbare componenten en hoeveel tijd nodig is om alternatieven te ontwikkelen. Een interim-manager kan deze informatie vertalen naar een overzichtelijk besluitvormingsproces.
De eerste stap is het identificeren van kritieke onderdelen
Niet ieder ingekocht onderdeel verdient dezelfde aandacht. Een standaard bevestigingsmiddel kan eenvoudig verkrijgbaar zijn, terwijl een specifieke elektronische component een levertijd van maanden heeft. Daarom moet het management onderdelen beoordelen op vervangbaarheid, beschikbaarheid, financiële impact en gevolgen voor productiecontinuïteit. Een interim-manager kan hiervoor een risicomatrix ontwikkelen. Zo kan het bedrijf schaarse managementcapaciteit richten op de onderdelen die de grootste verstoring kunnen veroorzaken.
Een stuklijst vormt het vertrekpunt voor ketenonderzoek
Een stuklijst, ook wel bill of materials genoemd, laat zien welke onderdelen en materialen nodig zijn om een product te maken. Maar veel stuklijsten bevatten onvoldoende informatie over de herkomst van kritieke materialen. Daarom moet het management de belangrijkste productfamilies selecteren en hun afhankelijkheden verdiepen. Een interim-manager kan engineering en inkoop samen laten onderzoeken welke materialen in kwetsbare componenten voorkomen. Deze analyse maakt verborgen risico’s zichtbaar.
Een kritikaliteitsmatrix helpt om prioriteiten te stellen
Een praktische matrix combineert de kans op een leveringsonderbreking met de gevolgen voor de bedrijfsvoering. Het management kan daarbij kijken naar levertijd, leveranciersconcentratie, vervangbaarheid en omzetimpact. Onderdelen met een hoog risico en grote gevolgen krijgen prioriteit. Een interim-manager moet vervolgens per onderdeel een concrete maatregel vastleggen. Dat kan een alternatieve leverancier, een ontwerpwijziging of een beperkte veiligheidsvoorraad zijn.
Single sourcing is soms efficiënt maar ook kwetsbaar
Veel maakbedrijven kiezen één leverancier omdat dit prijsvoordelen, technische consistentie of eenvoudiger kwaliteitsbeheer oplevert. Deze voordelen zijn reëel. Maar wanneer de leverancier uitvalt, kan de onderneming weinig alternatieven hebben. Daarom moet het management beoordelen waar single sourcing verantwoord is en waar een tweede bron noodzakelijk wordt. Een interim-manager moet deze keuze baseren op totale kosten en bedrijfsrisico’s, niet uitsluitend op de laagste inkoopprijs.
Dual sourcing vraagt om technische voorbereiding
Een tweede leverancier vinden betekent niet automatisch dat onderdelen uitwisselbaar zijn. Materialen kunnen verschillen in samenstelling, toleranties, prestaties of certificering. Daarom moet engineering een alternatief technisch beoordelen. Inkoop moet leveringsvoorwaarden en capaciteit onderzoeken, terwijl kwaliteitsmanagement de benodigde validatie organiseert. Een interim-manager moet deze activiteiten coördineren. Zo voorkomt de organisatie dat zij pas tijdens een crisis ontdekt dat een alternatief onderdeel niet zonder meer bruikbaar is.
Leveranciersspreiding werkt alleen bij werkelijk onafhankelijke ketens
Twee leveranciers kunnen op papier onafhankelijk zijn en toch dezelfde onderliggende producent gebruiken. Wanneer beide leveranciers hun grondstoffen uit dezelfde raffinaderij betrekken, blijft het concentratierisico bestaan. Daarom moet het management onderzoeken waar leveranciers hun belangrijkste materialen en componenten inkopen. Een interim-manager kan kritieke ketens tot meerdere niveaus in kaart brengen. Zo ontstaat een realistischer beeld van de spreiding.
Leveranciersgesprekken moeten verder gaan dan prijs en levertijd
Traditionele inkoopgesprekken richten zich vaak op prijzen, volumes en leveringsvoorwaarden. Bij kritieke onderdelen zijn ook productiecapaciteit, geografische afhankelijkheden en continuïteitsplannen belangrijk. Daarom moet het management strategische leveranciers actief betrekken bij risicobeoordelingen. Een interim-manager kan gezamenlijke scenario’s bespreken en afspraken maken over vroegtijdige waarschuwingen. Goede samenwerking vergroot de kans dat problemen zichtbaar worden voordat leveringen daadwerkelijk uitvallen.
Een leveranciersscorecard maakt risico’s meetbaar
Een effectieve scorecard beoordeelt leveranciers op leverbetrouwbaarheid, kwaliteit, financiële stabiliteit en herstelvermogen. Voor kritieke onderdelen kan het management ook geografische concentratie en beschikbaarheid van alternatieve productielocaties meenemen. Een interim-manager moet deze indicatoren periodiek laten actualiseren. Het doel is niet om leveranciers met zoveel mogelijk rapportages te belasten, maar om tijdig te herkennen waar de continuïteit kwetsbaar wordt.
Veiligheidsvoorraden bieden bescherming maar kosten kapitaal
Extra voorraad kan een tijdelijke leveringsonderbreking opvangen. Maar voorraad legt werkkapitaal vast, vraagt opslagruimte en kan verouderen. Daarom moet het management niet voor alle onderdelen dezelfde voorraadnorm gebruiken. Een interim-manager moet veiligheidsvoorraden koppelen aan levertijd, vraagvariatie, herstelduur en kritikaliteit. Zo kan de organisatie gericht bescherming opbouwen zonder onnodig veel kapitaal vast te zetten.
Een fictief rekenvoorbeeld laat de voorraadkosten zien
Stel dat een maakbedrijf van een kritisch onderdeel jaarlijks 24.000 stuks gebruikt. De inkoopprijs bedraagt € 80 per stuk. Het management overweegt om 2.000 extra stuks als veiligheidsvoorraad aan te houden. Daarmee legt het bedrijf € 160.000 extra werkkapitaal vast. Bij een fictieve jaarlijkse voorraadkostenvoet van 20 procent bedragen de kosten ongeveer € 32.000 per jaar. De juiste beslissing hangt af van de verwachte schade bij een leveringsonderbreking. Dit fictieve voorbeeld toont waarom voorraadbeleid een financiële én operationele afweging vraagt.
Werkkapitaal moet onderdeel zijn van de risicobeslissing
Een onderneming kan haar leveringszekerheid verbeteren door meer voorraad aan te houden, maar daardoor minder financiële ruimte overhouden voor andere investeringen. Daarom moet finance betrokken zijn bij voorraadbesluiten. Een interim-manager moet de verwachte risicoreductie vergelijken met kapitaalbeslag, financieringskosten en verouderingsrisico. Zo voorkomt het management dat de oplossing voor een operationeel probleem een nieuw liquiditeitsprobleem veroorzaakt.
De economische schade van stilstand verdient een aparte berekening
Een ontbrekend onderdeel kan een complete assemblagelijn stilleggen. De directe inkoopwaarde van dat onderdeel zegt dan weinig over de werkelijke impact. Het management moet ook kijken naar gemiste dekkingsbijdrage, extra transportkosten, contractuele gevolgen en mogelijke klantverliezen. Een interim-manager kan deze effecten per kritisch product berekenen. Daarmee ontstaat een betere basis om te bepalen hoeveel bescherming economisch verantwoord is.
Vraagvoorspellingen moeten onzekerheid expliciet maken
Een productieplanning is vaak gebaseerd op één verwachte vraag. Maar klanten kunnen orders versnellen, uitstellen of annuleren. Daarom moet het management meerdere scenario’s gebruiken. Een interim-manager kan een basis-, hoog- en laagscenario ontwikkelen voor belangrijke productgroepen. Vervolgens kan hij onderzoeken hoe de inkoopbehoefte verandert. Zo kan de organisatie sneller reageren wanneer vraag en beschikbaarheid uiteenlopen.
Sales & Operations Planning verbindt commerciële vraag aan leveringscapaciteit
Sales & Operations Planning, of S&OP, is een proces waarin verkoop, productie, inkoop en finance gezamenlijk een uitvoerbaar plan maken. Bij grondstoffenschaarste is deze afstemming essentieel. Verkoop moet weten welke producten leverbaar zijn, terwijl inkoop inzicht nodig heeft in toekomstige vraag. Een interim-manager kan een maandelijks besluitvormingsritme organiseren. Daarmee voorkomt de onderneming dat afdelingen afzonderlijke plannen maken die elkaar tegenspreken.
Een wekelijkse materiaalreview voorkomt verrassingen
Naast de maandelijkse planning heeft een bedrijf met kritieke leveringsrisico’s behoefte aan kortcyclische sturing. In een wekelijkse materiaalreview bespreken inkoop, productie en planning welke onderdelen de komende weken problemen kunnen veroorzaken. Het management kan vervolgens prioriteiten stellen en acties toewijzen. Een interim-manager moet zorgen dat de review zich richt op uitzonderingen en concrete besluiten. Zo blijft het overleg praktisch en resultaatgericht.
Productontwerp kan de afhankelijkheid van schaarse materialen verminderen
Niet ieder leveringsrisico hoeft met voorraad of een extra leverancier te worden opgelost. Soms kan engineering een product aanpassen zodat een schaars materiaal minder nodig is. De overheid stimuleert ook ontwerpkeuzes die hergebruik en substitutie mogelijk maken. Daarom moet het management leveringszekerheid vroegtijdig betrekken bij productontwikkeling. Een interim-manager kan ontwerpteams stimuleren om kritieke materialen als expliciet ontwerpcriterium mee te nemen.
Materiaalsubstitutie vraagt om kwaliteits- en prestatieonderzoek
Een alternatief materiaal kan beter verkrijgbaar zijn, maar andere eigenschappen hebben. Dat kan gevolgen hebben voor levensduur, veiligheid, energieverbruik of productprestaties. Daarom moet het management substitutie zorgvuldig laten beoordelen. Engineering moet technische eisen vastleggen en kwaliteitsmanagement moet de noodzakelijke testen organiseren. Een interim-manager moet zorgen dat de financiële voordelen niet los worden beoordeeld van de technische risico’s.
Modulair ontwerpen vergroot de vervangbaarheid van onderdelen
Een modulair productontwerp maakt het mogelijk om bepaalde componenten te vervangen zonder het volledige product opnieuw te ontwikkelen. Daardoor kan een onderneming flexibeler reageren op veranderingen in beschikbaarheid. Maar modulariteit kan ook extra ontwerpcomplexiteit of kosten veroorzaken. Daarom moet het management beoordelen bij welke productgroepen deze aanpak waarde toevoegt. Een interim-manager kan een gerichte businesscase ontwikkelen voor kwetsbare componenten.
Circulaire productie kan de afhankelijkheid van primaire grondstoffen beperken
De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland benadrukt dat een circulaire maakindustrie producten en onderdelen langer gebruikt, repareert en opnieuw inzet. Ook hoogwaardige recycling kan de behoefte aan primaire materialen verminderen. Voor maakbedrijven biedt dit mogelijkheden om alternatieve materiaalstromen te ontwikkelen. Een interim-manager moet onderzoeken welke retourstromen, restmaterialen en gebruikte onderdelen opnieuw kunnen worden benut. Daarbij blijven kwaliteit en technische geschiktheid bepalend.
Reparatie en revisie kunnen leveringszekerheid verbeteren
Wanneer een bedrijf defecte onderdelen kan repareren of reviseren, hoeft het niet altijd op nieuwe onderdelen te wachten. Dat kan vooral relevant zijn bij machines met lange levensduren. Daarom moet het management onderzoeken welke componenten technisch en economisch geschikt zijn voor hergebruik. Een interim-manager kan onderhoud, engineering en inkoop verbinden in een revisieprogramma. Zo kan de organisatie afhankelijkheden verminderen en de levensduur van bestaande middelen verlengen.
Recycling vraagt om betrouwbare materiaalstromen
Recycling kan bijdragen aan leveringszekerheid, maar de beschikbaarheid van secundaire materialen is niet vanzelfsprekend. De kwaliteit, samenstelling en volumes kunnen variëren. Daarom moet het management onderzoeken of gerecyclede materialen voldoen aan de technische eisen. Een interim-manager moet leveranciers en kwaliteitsafdelingen vroegtijdig betrekken. Zo voorkomt de organisatie dat een circulaire oplossing nieuwe productieproblemen veroorzaakt.
De routekaarten voor circulaire maakindustrie bieden richting
In juli 2026 werden routekaarten voor circulaire productgroepen onderdeel van de uitvoering van de Nationale Grondstoffenstrategie. Zij richten zich onder meer op batterijen, elektrolysers, wind op zee, klimaatinstallaties, zonnestroomsystemen, militaire schepen en machinebouw. Deze routekaarten helpen bedrijven om mogelijkheden voor hergebruik en leveringszekerheid te verkennen. Een interim-manager kan ze gebruiken als strategisch referentiekader. De concrete uitvoering moet echter aansluiten op de eigen producten en ketenafhankelijkheden.
Contracten moeten leveringsrisico’s eerlijk verdelen
Een inkoopcontract kan afspraken bevatten over levertijden, volumes, prijsaanpassingen en informatievoorziening. Maar contractuele zekerheid garandeert geen fysieke beschikbaarheid van materialen. Daarom moet het management contractvoorwaarden combineren met inzicht in de werkelijke keten. Een interim-manager moet onderzoeken welke afspraken helpen bij vroegtijdige waarschuwing en herstel. Daarbij moet hij voorkomen dat onrealistische verplichtingen de samenwerking met leveranciers beschadigen.
Prijsvolatiliteit vraagt om transparante commerciële afspraken
Wanneer grondstofprijzen sterk veranderen, kunnen vaste verkoopprijzen de marge onder druk zetten. Daarom moet het management beoordelen welke contracten prijsrisico’s bevatten. Een interim-manager kan samen met sales, inkoop en finance onderzoeken of passende prijsaanpassingsmechanismen mogelijk zijn. Daarbij moet de organisatie rekening houden met concurrentiepositie en klantrelaties. Een goede afspraak verdeelt risico’s op een begrijpelijke manier en voorkomt onverwachte discussies.
Klanten moeten tijdig worden geïnformeerd over leveringsrisico’s
Een onderneming kan leveringsproblemen niet altijd voorkomen. Wel kan zij klanten vroegtijdig informeren wanneer een risico ontstaat. Daardoor kunnen opdrachtgevers hun eigen planning aanpassen. Een interim-manager moet duidelijke afspraken maken over communicatie, alternatieven en verwachte leverdata. Zo voorkomt het management dat commerciële teams toezeggingen doen die productie en inkoop niet kunnen waarmaken.
Prioritering bij schaarste vraagt om transparante criteria
Wanneer onvoldoende onderdelen beschikbaar zijn, moet het management bepalen welke orders voorrang krijgen. Dat is een gevoelig besluit omdat verschillende klanten en productgroepen geraakt kunnen worden. Een interim-manager moet vooraf criteria vastleggen, bijvoorbeeld contractuele verplichtingen, veiligheidsbelang, leverdatum en economische impact. Vervolgens moet het management besluiten zorgvuldig documenteren. Zo wordt schaarste niet uitsluitend opgelost door de afdeling die het hardst aandringt.
Een crisisplan moet verder gaan dan een lijst met noodtelefoonnummers
Een effectieve continuïteitsaanpak beschrijft wat de organisatie doet wanneer een kritieke leverancier uitvalt. Het plan moet alternatieve bronnen, voorraadposities, technische opties en klantcommunicatie bevatten. Een interim-manager moet bovendien vastleggen wie besluiten mag nemen over extra kosten of gewijzigde productplanning. Vervolgens kan de organisatie scenario’s oefenen. Een plan dat nooit wordt getest, biedt beperkte zekerheid.
Scenario-oefeningen maken verborgen afhankelijkheden zichtbaar
Een managementteam kan bijvoorbeeld onderzoeken wat er gebeurt wanneer een kritieke component acht weken niet leverbaar is. Welke orders lopen vast? Welke klanten worden geraakt? Welke alternatieven zijn technisch toegestaan? Een interim-manager kan deze vragen gebruiken in een simulatie. Daarmee worden onduidelijke verantwoordelijkheden en ontbrekende informatie zichtbaar voordat een echte verstoring optreedt.
De eerste dertig dagen vragen om een objectieve ketendiagnose
Tijdens de eerste maand moet een interim-manager de belangrijkste productgroepen, kritieke onderdelen en leveranciersafhankelijkheden analyseren. Hij moet ook de huidige voorraden, levertijden en contractuele verplichtingen beoordelen. Vervolgens maakt hij een overzicht van de grootste risico’s voor productie en omzet. Aan het einde van deze fase moet duidelijk zijn welke kwetsbaarheden onmiddellijk aandacht vragen en welke structurele verbeteringen nodig zijn.
Dag 31 tot en met 60 draait om concrete risicoreductie
In de tweede fase moet het management maatregelen nemen voor de belangrijkste afhankelijkheden. Denk aan technische kwalificatie van alternatieve onderdelen, betere leveranciersafspraken of gerichte aanpassing van veiligheidsvoorraden. Een interim-manager moet per maatregel een eigenaar, planning en verwacht effect vastleggen. Hij moet bovendien controleren of de oplossing nieuwe risico’s veroorzaakt. Zo verandert de diagnose in aantoonbare verbetering.
Dag 61 tot en met 100 borgt de nieuwe werkwijze
Tijdens de derde fase moet het management de verbeteringen opnemen in de reguliere bedrijfsvoering. Dat betekent dat inkoop, engineering, productie en finance periodiek gezamenlijk risico’s beoordelen. Een interim-manager moet duidelijke KPI’s, besluitrechten en escalatieafspraken vastleggen. Ook moet hij een vervolgprogramma ontwikkelen voor structurele ontwerp- en leveranciersaanpassingen. De organisatie moet na honderd dagen zelfstandig kunnen blijven sturen op leveringszekerheid.
Een ketendashboard moet risico’s en prestaties combineren
Een effectief dashboard toont leverbetrouwbaarheid, kritieke voorraaddekking, leveranciersconcentratie en het aantal onderdelen zonder gekwalificeerd alternatief. Daarnaast moet het management de financiële waarde van voorraden en de gevolgen van leveringsproblemen volgen. Een interim-manager moet deze gegevens verbinden aan concrete besluiten. Zo wordt het dashboard een instrument voor sturing in plaats van een verzameling rapportages.
De belangrijkste KPI is niet de laagste inkoopprijs
Een inkoopafdeling kan goede prijsresultaten behalen en tegelijkertijd de organisatie kwetsbaar maken. Daarom moet het management de totale kosten van levering beoordelen. Daarbij horen voorraadkosten, kwaliteitsproblemen, transport, herstelwerk en mogelijke productiestilstand. Een interim-manager moet zorgen dat leverancierskeuzes worden beoordeeld op hun bijdrage aan continuïteit én winstgevendheid. De goedkoopste leverancier is niet altijd de economisch beste keuze.
Een interim-manager moet functionele belangen doorbreken
Inkoop wil kosten beheersen, productie wil onderdelen beschikbaar hebben en finance wil werkkapitaal beperken. Engineering wil technische kwaliteit waarborgen, terwijl sales betrouwbare levertijden moet afgeven. Deze belangen kunnen botsen. Daarom moet een interim-manager gezamenlijke besluitvorming organiseren. Hij moet ervoor zorgen dat afdelingen niet afzonderlijk optimaliseren, maar keuzes maken op basis van het totale bedrijfsbelang.
Structurele weerbaarheid vraagt om eigenaarschap na de interim-opdracht
Een tijdelijk verbeterprogramma heeft weinig waarde wanneer de organisatie na afloop terugvalt in oude gewoonten. Daarom moet het management duidelijke proceseigenaren aanwijzen voor ketenrisico’s, leveranciersontwikkeling en materiaalstrategie. Een interim-manager moet kennis overdragen en de nieuwe werkwijze documenteren. Zo kan de onderneming haar leveringszekerheid blijven verbeteren wanneer de tijdelijke opdracht is afgerond.
De belangrijkste managementles voor de Nederlandse maakindustrie
De Nederlandse Kritieke Grondstoffenlijst van juli 2026 laat zien dat leveringszekerheid een strategisch vraagstuk is. Veel bedrijven zijn indirect afhankelijk van materialen die slechts beperkt beschikbaar zijn of uit geconcentreerde internationale ketens komen. Daarom moet het management verder kijken dan de directe leverancier en de actuele voorraad. Een interim-manager kan ketenrisico’s zichtbaar maken, alternatieven ontwikkelen en gezamenlijke besluitvorming versnellen.
Succesvol interim-management in de maakindustrie betekent niet dat je zoveel mogelijk voorraad aanlegt, maar dat je kritieke afhankelijkheden verkleint en de juiste balans vindt tussen leveringszekerheid, productkwaliteit, werkkapitaal en klantvertrouwen.
Veelgestelde vraag: wat doet een interim-manager bij leveringsproblemen?
Een interim-manager analyseert kritieke onderdelen, leveranciersafhankelijkheden en voorraadposities. Vervolgens organiseert hij maatregelen zoals alternatieve leveranciers, betere planning en technische ontwerpaanpassingen. Het doel is om de productiecontinuïteit structureel te verbeteren.
Veelgestelde vraag: welke grondstoffen zijn kritisch voor de Nederlandse maakindustrie?
De Nederlandse overheid stelde in juli 2026 een lijst vast met zeventien grondstoffen met een hoog leveringsrisico. Daaronder vallen onder meer gallium, germanium, grafiet, kobalt, lithium, magnesium, silicium, wolfraam en zeldzame aardmetalen. De relevantie verschilt per bedrijf en product.
Veelgestelde vraag: helpt extra voorraad tegen grondstoffentekorten?
Extra voorraad kan tijdelijke verstoringen opvangen, maar legt kapitaal vast en kan verouderen. Daarom moet een bedrijf veiligheidsvoorraden baseren op kritikaliteit, levertijd en mogelijke schade bij stilstand. Voor structurele afhankelijkheden zijn vaak ook leveranciersspreiding of ontwerpaanpassingen nodig.
Veelgestelde vraag: hoe maak je een toeleveringsketen structureel weerbaar?
Een weerbare keten vraagt om inzicht in kritieke materialen, onafhankelijke leveranciers, passende voorraden, alternatieve ontwerpen en regelmatige risicoanalyses. Inkoop, engineering, productie en finance moeten deze keuzes gezamenlijk maken. Het management moet de resultaten meten en de werkwijze blijvend onderhouden.
Bronnen en verantwoording
- Rijksoverheid, 7 juli 2026, Kritieke Grondstoffenlijst vastgesteld, snellere uitvoering Grondstoffenstrategie.
- Circulaire Maakindustrie, 7 juli 2026, Routekaarten circulaire maakindustrie onderdeel van nationale aanpak kritieke grondstoffen.
- Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, juni 2026, Circulaire maakindustrie.
- TNO, 2025, Leveringsonzekerheid in de maakindustrie.
- Europese Unie, Verordening (EU) 2024/1252, Critical Raw Materials Act.
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl