Op 5 oktober 2026 meldde NOS dat inmiddels bijna 15.500 bedrijven en organisaties wachten op een aansluiting of uitbreiding van hun elektriciteitscapaciteit
De wachtlijst groeide in de eerste helft van het jaar met ruim 300 aanvragen. Tegelijkertijd zien netbeheerders voorzichtig positieve effecten van flexibel elektriciteitsgebruik.
Dat nieuws raakt een fundamenteel vraagstuk voor interim-managers: wat doe je wanneer een cruciale productiefactor niet langer vanzelfsprekend beschikbaar is?
Van technische beperking naar strategische afhankelijkheid
Veel ondernemingen behandelen energievoorziening nog als een facilitaire randvoorwaarde. De benodigde capaciteit wordt aangevraagd, waarna investeringen, productieplanning en huisvesting daarop worden afgestemd.
Bij netcongestie werkt die volgorde niet meer. Een uitbreiding kan technisch uitvoerbaar en financieel aantrekkelijk zijn, maar alsnog vastlopen omdat het elektriciteitsnet onvoldoende capaciteit biedt.
Daarmee verandert energie van een ondersteunende voorziening in een strategische schaarstefactor. Dat heeft gevolgen voor investeringsbesluiten, locatiekeuzes, productieprocessen en zelfs het concurrentievermogen.
De beschikbaarheid van elektriciteit moet daarom onderdeel worden van de bedrijfsstrategie, niet uitsluitend van het huisvestings- of verduurzamingsplan.
Flexibiliteit vraagt om operationele verandering
Volgens NOS sluiten steeds meer bedrijven flexibele transportcontracten af. Daarbij accepteren zij beperkingen op bepaalde momenten, vaak in ruil voor lagere kosten.
Dat klinkt als een contractuele oplossing, maar de werkelijke verandering vindt plaats in de operatie.
Een onderneming die machines, laadinstallaties of koelprocessen buiten piekuren wil gebruiken, moet haar planning daarop aanpassen. Productie, onderhoud, logistiek en personeelsinzet worden dan onderling afhankelijk van de beschikbare netcapaciteit.
Voor een interim-manager begint de analyse daarom bij het werkelijke energieprofiel. Welke processen moeten continu draaien? Welke activiteiten kunnen verschuiven? Waar ontstaan pieken door gelijktijdig gebruik van installaties? En welke investeringen in opslag, automatisering of procesaanpassing zijn economisch verantwoord?
Het doel is niet om ieder proces flexibel te maken, maar om de beschikbare flexibiliteit aantoonbaar te benutten zonder leverbetrouwbaarheid of veiligheid te beschadigen.
Investeren onder onzekerheid
Een tweede uitdaging betreft de investeringshorizon. Netuitbreiding vraagt jaren, terwijl ondernemingen vandaag besluiten moeten nemen over elektrificatie en groei.
Daarom is een scenariobenadering noodzakelijk. Vergelijk niet alleen de situatie mét en zonder extra netcapaciteit, maar ook verschillende momenten waarop die capaciteit beschikbaar kan komen.
Dat levert andere investeringskeuzes op. Een tijdelijke batterij kan aantrekkelijk zijn wanneer een aansluiting binnen enkele jaren volgt, maar financieel ongunstig wanneer de capaciteit eerder beschikbaar komt. Omgekeerd kan wachten duurder uitpakken wanneer concurrenten hun productieproces al flexibeler organiseren.
Een goed investeringsbesluit houdt daarom rekening met kapitaalkosten, operationele beperkingen, onzekerheid en de mogelijkheid om later bij te sturen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld netcongestie
Netcongestie laat zien dat organisatieverandering niet altijd voortkomt uit een nieuwe strategie of reorganisatie. Soms dwingt een externe beperking ondernemingen hun bestaande bedrijfsmodel opnieuw te ontwerpen.
Wie alleen wacht op meer netcapaciteit, laat kansen liggen om de eigen organisatie minder afhankelijk van die capaciteit te maken.
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl