1. Uitgelekte gesprekken zetten supermarktconsolidatie opnieuw op de agenda
Sainsbury’s en Morrisons hebben tussen november 2025 en februari 2026 gesproken over een mogelijke fusie. De gesprekken liepen uiteindelijk stuk nadat Sainsbury’s zich terugtrok. Op 5 oktober 2026 werd het bestaan van de onderhandelingen openbaar, terwijl betrokkenen een hervatting in de toekomst niet volledig uitsluiten.
De combinatie zou een van de grootste veranderingen in de Britse supermarktsector van de afgelopen jaren betekenen. Sainsbury’s is momenteel de nummer twee van het Verenigd Koninkrijk. Morrisons is ondertussen teruggezakt naar de zesde positie.
Juist die verschillende uitgangsposities maken de gesprekken organisatorisch interessant. Een eventuele fusie zou niet simpelweg twee vergelijkbare supermarktketens samenvoegen. Zij zou een relatief sterke onderneming verbinden met een bedrijf dat juist marktaandeel heeft verloren en onder een zware schuldenlast opereert.
2. Samen zouden de ketens 23,6% marktaandeel krijgen
De cijfers verklaren waarom de combinatie aantrekkelijk kan lijken. Sainsbury’s heeft ongeveer 15,2% van de Britse levensmiddelenmarkt in handen. Morrisons vertegenwoordigt circa 8,4%. Samen zouden zij op 23,6% uitkomen, tegenover 27,8% voor marktleider Tesco.
Ook het fysieke netwerk is omvangrijk. Sainsbury’s heeft meer dan 600 supermarkten en ongeveer 900 conveniencewinkels. Morrisons beschikt over circa 500 supermarkten en meer dan 1.700 kleinere winkels.
Tegelijk staat Morrisons financieel onder druk. Sinds de overname door private-equitypartij Clayton, Dubilier & Rice in 2021 draagt de onderneming miljarden ponden schuld. De keten verloor bovendien marktaandeel aan discounters.
Dat laatste werd deze week extra zichtbaar. Lidl passeerde Morrisons en heeft inmiddels ongeveer 8,7% marktaandeel. De Duitse discounter wil daarnaast dit boekjaar meer dan 50 nieuwe Britse winkels openen en investeert daarvoor £600 miljoen.
3. De strategische logica lijkt sterk, maar het probleem is niet alleen schaal
Een fusie zou Sainsbury’s onmiddellijk veel groter maken. Meer inkoopvolume kan de positie tegenover leveranciers versterken. Ook distributie, technologie en ondersteunende functies bieden mogelijkheden voor schaalvoordelen.
Maar de Britse supermarktmarkt laat tegelijkertijd zien dat schaal alleen geen garantie voor betere prestaties vormt.
Lidl heeft ongeveer een derde van het marktaandeel dat Sainsbury’s en Morrisons gezamenlijk zouden krijgen. Toch groeide de Britse omzet van Lidl afgelopen jaar met 10,8% naar £13 miljard. De operationele winst steeg naar £345 miljoen.
De concurrent die Morrisons passeert, doet dat dus niet door groter te zijn. Lidl wint terrein met een scherper bedrijfsmodel, gerichte investeringen en een duidelijkere klantpropositie.
Dat onderscheid is belangrijk. Een fusie kan twee organisaties groter maken zonder hun concurrentiekracht evenredig te vergroten.
4. De opvallende observatie: Sainsbury’s heeft deze film al eens gezien
Voor Sainsbury’s heeft het mogelijke scenario een opvallende voorgeschiedenis.
In 2018 wilde de onderneming fuseren met Asda. Die combinatie moest destijds een supermarktgroep creëren die zelfs groter zou worden dan Tesco. De Britse Competition and Markets Authority blokkeerde de transactie in april 2019.
De toezichthouder verwachtte hogere prijzen, minder keuze en een slechtere winkelervaring. Ook zag de CMA problemen bij online boodschappen en tankstations. Sainsbury’s en Asda boden onder meer aan om tot 150 winkels te verkopen, maar dat was onvoldoende.
Zeven jaar later is de markt veranderd. Aldi en Lidl zijn veel groter geworden en zowel Morrisons als Asda heeft terrein verloren.
Toch blijft dezelfde fundamentele vraag bestaan: hoeveel van de schaalvoordelen van een fusie blijven over wanneer een onderneming een aanzienlijk deel van haar lokale overlap moet afstoten?
5. Een mededingingsremedie is ook een organisatieverandering
Daar ontstaat het belangrijkste organisatievraagstuk.
Bij een supermarktketen bestaat een winkel niet op zichzelf. Iedere locatie hangt samen met distributiecentra, leveranciers, assortimenten, medewerkers, IT-systemen en commerciële planning. Loyaliteitsprogramma’s voegen daar nog een digitale klantrelatie aan toe.
Wanneer een toezichthouder bij een fusie tientallen of honderden winkels laat verkopen, verandert dus veel meer dan het vastgoedportfolio.
Het integratieteam moet bepalen welke medewerkers meegaan en welke logistieke stromen veranderen. Ook klantdata, leverancierscontracten en regionale managementstructuren kunnen opnieuw moeten worden ingericht.
Dat betekent dat regulatory remedies niet pas na de strategische fusieplanning kunnen worden toegevoegd.
Ze horen vanaf het begin in het operating model.
6. Toch kan de markt nu anders worden beoordeeld dan in 2019
Daarbij hoort een belangrijke nuance. De mislukte Asda-transactie betekent niet automatisch dat een combinatie met Morrisons onmogelijk is.
De concurrentieverhoudingen zijn wezenlijk veranderd.
Aldi en Lidl hebben samen inmiddels ongeveer 19,3% van de Britse levensmiddelenmarkt. Lidl opent nieuwe winkels en Aldi investeert eveneens fors in uitbreiding. Daarnaast hebben online boodschappen en convenienceconcepten de markt verder veranderd.
Morrisons heeft bovendien een kleinere marktpositie dan Asda destijds had.
Een toezichthouder zal daarom opnieuw naar lokale en nationale concurrentie moeten kijken. De uitkomst kan anders zijn dan in 2019.
Maar juist die onzekerheid heeft organisatorische gevolgen. Een koper kan niet één integratieplan maken en ervan uitgaan dat alle winkels en activiteiten uiteindelijk onderdeel van dezelfde onderneming blijven.
7. De centrale gedachte: ontwerp de fusie vóór closing in meerdere scenario’s
Daaruit volgt de centrale gedachte: bij een fusie met grote regulatorische onzekerheid moet post-merger integratie niet rond één eindbeeld worden ontworpen, maar rond meerdere vooraf uitgewerkte organisatievarianten.
Sainsbury’s zou bijvoorbeeld een basisscenario kunnen ontwerpen waarin vrijwel alle activiteiten behouden blijven. Daarnaast kan een scenario bestaan waarin een substantieel aantal winkels moet worden verkocht. Een derde variant kan aanvullende beperkingen rond distributie of lokale markten bevatten.
Die scenario’s hoeven niet ieder detail vooraf vast te leggen.
Ze moeten wel duidelijk maken welke capabilities veranderen wanneer de perimeter verandert. Hoeveel distributiecapaciteit blijft nodig? Welke centrale functies schalen mee? En welke investeringen zijn alleen logisch wanneer een bepaald deel van Morrisons daadwerkelijk behouden blijft?
Zo voorkomt een organisatie dat regulatorische voorwaarden na goedkeuring alsnog het hele integratieontwerp openbreken.
8. Het eerste argument: winkeldivestments veranderen de synergiecase
Dat is vooral relevant voor de kostenbusinesscase.
Stel dat een combinatie veel synergie verwacht uit gezamenlijke logistiek. Het management kan distributiecentra samenvoegen, vrachtwagens beter benutten en grotere volumes bij leveranciers inkopen.
Maar die berekening hangt af van het winkelnetwerk dat uiteindelijk overblijft.
Wanneer de toezichthouder winkels in bepaalde regio’s laat verkopen, veranderen routes en volumes. Een distributiecentrum dat in het oorspronkelijke fusieplan efficiënt leek, kan daarna op de verkeerde plaats staan of onvoldoende volume hebben.
Hetzelfde geldt voor hoofdkantoorfuncties.
Een organisatie kan niet eerst maximale synergie beloven en pas later onderzoeken welke activiteiten zij waarschijnlijk moet afstoten. Dan bestaat het risico dat de financiële businesscase gebaseerd blijft op een organisatie die regulatorisch nooit zal bestaan.
Synergie moet daarom worden berekend op de waarschijnlijke eindperimeter, niet op de onderneming die juridisch wordt gekocht.
9. Het tweede argument: Morrisons heeft vooral een performancevraagstuk
De huidige positie van Morrisons maakt nog een ander punt zichtbaar.
De onderneming verloor marktaandeel terwijl Lidl juist groeide. De Duitse discounter zag afgelopen boekjaar 43 miljoen extra klantbezoeken en opende meer dan 40 nieuwe winkels. Ook het aantal actieve gebruikers van Lidl Plus steeg met 23%.
Dat suggereert dat Morrisons niet alleen een schaalprobleem heeft.
Een grotere moederorganisatie kan de schuldpositie helpen dragen en kosten verlagen. Maar zij lost niet automatisch problemen rond klantpropositie, winkelervaring of commerciële uitvoering op.
Sainsbury’s zou daarom vóór een eventuele integratie scherp onderscheid moeten maken tussen twee soorten verbeteringen.
De eerste categorie ontstaat door schaal: procurement, technologie, logistiek en ondersteunende functies. De tweede categorie vraagt een operationele turnaround bij Morrisons zelf.
Wanneer die twee programma’s door elkaar lopen, ontstaat een bekend risico. Management schrijft verbeteringen toe aan fusiesynergie terwijl ze eigenlijk voortkomen uit maatregelen die Morrisons ook zelfstandig had moeten nemen.
Dat maakt de werkelijke waarde van de transactie moeilijker zichtbaar.
10. Organisatieverbetering vraagt eerst om een antwoord op de vraag waarom schaal nodig is
De uitgelekte gesprekken tussen Sainsbury’s en Morrisons hebben voorlopig niet tot een deal geleid. Toch leggen ze een actueel dilemma in Europese retail bloot.
Schaal wordt belangrijker door prijsconcurrentie, technologie-investeringen en de groei van Aldi en Lidl. Tegelijk laat juist de opmars van die discounters zien dat een scherper operating model soms krachtiger is dan omvang alleen.
Een eventuele nieuwe onderhandeling zou daarom niet moeten beginnen met de constatering dat 23,6% marktaandeel dichter bij Tesco komt. De relevante vraag is welke prestaties dankzij de combinatie aantoonbaar beter worden.
Daarna volgt pas de integratievraag.
Welke schaalvoordelen vragen werkelijk om één organisatie? Welke problemen van Morrisons vereisen vooral betere uitvoering? En hoeveel van de businesscase blijft overeind wanneer de toezichthouder delen van het winkelnetwerk laat afstoten?
Een fusie creëert immers pas concurrentiekracht wanneer de nieuwe organisatie beter kan opereren dan de twee bedrijven afzonderlijk — niet alleen groter kan inkopen.
Als uw organisatie een fusie overweegt om schaal te winnen: kunt u dan scherp onderscheiden welke problemen werkelijk door schaal verdwijnen, en welke problemen na closing gewoon twee keer zo groot worden?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl