Op 16 oktober 2026 kondigde AkzoNobel een nieuwe aandeelhoudersvergadering aan voor 30 november. Die vergadering vormt een volgende stap in de voorgenomen fusie met het Amerikaanse Axalta. De ondernemingen willen samen verder onder de naam Axanzo, die zij een dag eerder bekendmaakten.
De aandeelhouders van beide bedrijven keurden de fusie in augustus al goed. Nu moeten zij bij AkzoNobel nog besluiten nemen over de nieuwe naam en aanvullende bestuursbenoemingen. De ondernemingen verwachten de transactie begin 2027 af te ronden, zodra zij aan alle resterende voorwaarden voldoen.
Daarmee komt een omvangrijke internationale integratie dichterbij. Maar de interessantste vraag ligt niet bij de juridische afronding.
Hoe creëer je één slagvaardige organisatie wanneer je tegelijkertijd de bestuurlijke gelijkwaardigheid van twee voormalige concurrenten wilt beschermen?
Een fusie met aanzienlijke financiële ambities
AkzoNobel en Axalta Coating Systems kondigden hun voorgenomen fusie in november 2025 aan. De combinatie moet een internationale coatingsonderneming opleveren met ongeveer $17 miljard omzet en een ondernemingswaarde van circa $25 miljard.
De bedrijven verwachten jaarlijks ongeveer $600 miljoen aan structurele kostenvoordelen te realiseren. Daarvan moet 90% binnen drie jaar na afronding van de fusie zichtbaar worden.
De besparingen moeten vooral komen uit gezamenlijke inkoop, lagere ondersteunende kosten, efficiëntere productielocaties en beter supplychainmanagement.
Tegelijk ontstaat een onderneming met ongeveer honderd merken in meer dan 160 landen. De gezamenlijke onderzoeksorganisatie beschikt volgens de oorspronkelijke fusieplannen over 91 onderzoeksfaciliteiten en ongeveer 4.200 onderzoekers, wetenschappers en ingenieurs.
De financiële en technologische mogelijkheden zijn aanzienlijk. Maar juist die omvang maakt de toekomstige organisatie complex.
De opvallende observatie: gelijkwaardigheid vraagt om bijzondere bestuursafspraken
De fusie wordt gepresenteerd als een samengaan van gelijkwaardige ondernemingen. Toch zijn de eigendomsverhoudingen niet volledig gelijk.
De bestaande aandeelhouders van AkzoNobel krijgen ongeveer 55% van de gecombineerde onderneming. De aandeelhouders van Axalta ontvangen de overige 45%.
Ook het bestuur krijgt een zorgvuldig samengestelde verdeling.
Greg Poux-Guillaume, de huidige CEO van AkzoNobel, wordt CEO van Axanzo. Chris Villavarayan, de huidige CEO van Axalta, wordt zijn plaatsvervanger. De bestuursvoorzitter komt uit Axalta, terwijl AkzoNobel de vicevoorzitter levert.
De raad van bestuur krijgt elf leden, waaronder vier afkomstig uit iedere onderneming en drie onafhankelijke bestuurders.
Opvallend is dat de bedrijven hun oorspronkelijke bestuursafspraken in juli al aanpasten na gesprekken met aandeelhouders.
Voor bepaalde belangrijke besluiten geldt gedurende de eerste drie jaar een goedkeuringsdrempel van twee derde van de niet-uitvoerende bestuurders. Aanvankelijk lag die grens op 75%.
Ook wordt de periode waarna alle bestuurders jaarlijks opnieuw verkiesbaar zijn teruggebracht van vijf naar drie jaar.
De opvallende ontwikkeling is dat de ondernemingen hun toekomstige besluitvorming al aanpassen voordat de fusie daadwerkelijk is afgerond.
Dat onderstreept hoe belangrijk governance wordt bij een fusie tussen twee grote organisaties.
Waarom bestuurlijke gelijkwaardigheid organisatorische spanning kan veroorzaken
Bij een fusie tussen gelijkwaardige ondernemingen willen beide partijen voorkomen dat één organisatie de andere domineert.
Dat is begrijpelijk. Beide bedrijven brengen waardevolle technologie, medewerkers, merken en klantrelaties mee.
Maar gelijkwaardigheid kan ook een complicerende factor worden.
Wanneer belangrijke functies evenwichtig tussen beide ondernemingen worden verdeeld, ontstaat het risico dat historische verhoudingen zwaarder wegen dan de toekomstige organisatorische behoeften.
Stel dat twee internationale divisies vergelijkbare ondersteunende functies hebben. De fusie biedt dan mogelijkheden om verantwoordelijkheden samen te voegen.
Maar wanneer beide voormalige organisaties hun bestaande positie willen beschermen, kunnen noodzakelijke besluiten vertragen.
Hetzelfde geldt voor productielocaties, onderzoeksbudgetten en commerciële verantwoordelijkheden.
Een besluit dat financieel aantrekkelijk is voor de gezamenlijke onderneming, kan voor één van de voormalige organisaties ingrijpende gevolgen hebben.
Daarom moet het management voorkomen dat bestuurlijke gelijkwaardigheid verandert in een permanente verdeling van invloed tussen twee oude organisaties.
Daarbij hoort een belangrijke nuance. De aangepaste governanceafspraken bewijzen niet dat AkzoNobel en Axalta momenteel moeite hebben met samenwerken. Ze laten vooral zien dat aandeelhouders duidelijke waarborgen verlangen voor toezicht en besluitvorming.
De centrale gedachte is dat een fusie tussen gelijkwaardige ondernemingen pas succesvol wordt wanneer bestuurlijke evenwichtigheid geleidelijk plaatsmaakt voor gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het resultaat.
Daarvoor is meer nodig dan een zorgvuldig samengestelde raad van bestuur.
Het eerste argument: synergie vraagt om duidelijke beslissingsbevoegdheden
De verwachte jaarlijkse kostenvoordelen van $600 miljoen vormen een belangrijke financiële onderbouwing van de fusie.
Maar deze voordelen ontstaan niet automatisch doordat de ondernemingen dezelfde eigenaar krijgen.
Neem gezamenlijke inkoop.
AkzoNobel en Axalta gebruiken grondstoffen, verpakkingsmaterialen en technische componenten die deels vergelijkbaar zijn. Door grotere volumes gezamenlijk in te kopen, kunnen zij mogelijk gunstigere voorwaarden realiseren.
Maar daarvoor moeten inkoopteams afspraken maken over leveranciers, productspecificaties en contractvoorwaarden.
Dat vraagt om inhoudelijke keuzes.
Een grondstof die geschikt is voor een industriële coating hoeft niet automatisch te voldoen aan de eisen van een gespecialiseerde autolak of luchtvaartcoating.
Daarom kan volledige standaardisatie technisch of commercieel onwenselijk zijn.
Hetzelfde geldt voor de productielocaties.
De ondernemingen verwachten voordelen uit een efficiëntere verdeling van productieactiviteiten. Maar het verplaatsen van productie vraagt om investeringen, technische kwalificaties en betrouwbare leveringsafspraken.
Ook kunnen klanten specifieke eisen stellen aan productielocaties en kwaliteitsprocedures.
Daarom moet Axanzo per activiteit bepalen welke besluiten centraal genomen worden en waar specialistische verantwoordelijkheid noodzakelijk blijft.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer het management gezamenlijke besluiten sneller en beter kan nemen, zonder de technische kwaliteit of klantgerichtheid te verminderen.
Dat vraagt om heldere bevoegdheden en duidelijke criteria voor investeringen.
Het tweede argument: gezamenlijke innovatie vraagt om meer dan één onderzoeksbudget
De onderzoeksactiviteiten bieden een tweede belangrijke mogelijkheid voor waardecreatie.
AkzoNobel en Axalta beschikken samen over ongeveer 4.200 onderzoekers en ingenieurs. De oorspronkelijke fusieplannen noemen daarnaast een gezamenlijk jaarlijks onderzoeksbudget van circa $400 miljoen.
Daarmee ontstaat een omvangrijke technologische organisatie.
Maar meer onderzoekers en een groter budget leiden niet automatisch tot snellere innovatie.
Beide ondernemingen hebben jarenlang eigen technologieplatforms, productontwikkelingsprocessen en specialistische kennis opgebouwd.
Die verschillen kunnen waardevol zijn.
AkzoNobel heeft bijvoorbeeld sterke posities in poedercoatings, maritieme coatings en beschermende coatings. Axalta brengt aanvullende expertise mee in autolakken en industriële toepassingen.
De combinatie biedt mogelijkheden om kennis uit verschillende markten te verbinden.
Een ontwikkeling op het gebied van duurzaamheid of materiaaleigenschappen kan mogelijk ook relevant zijn voor andere coatingtoepassingen.
Maar daarvoor moeten onderzoeksteams inzicht krijgen in elkaars kennis en ontwikkelprogramma’s.
Tegelijk moet het management voorkomen dat alle onderzoeksactiviteiten vanuit één uniforme procedure worden aangestuurd.
Verschillende toepassingen kennen immers andere ontwikkeltijden, klantvereisten en technische risico’s.
Daarom ligt de grootste kans niet noodzakelijk in het verminderen van het aantal onderzoeksfaciliteiten.
De waarde kan juist ontstaan doordat onderzoekers gemakkelijker samenwerken en bestaande kennis sneller toepassen in nieuwe markten.
De werkelijke innovatiesynergie ontstaat wanneer de gezamenlijke organisatie kennis beter kan benutten dan beide ondernemingen afzonderlijk.
Dat vraagt om gedeelde prioriteiten, maar ook om ruimte voor specialistische ontwikkeling.
Misschien vraagt deze fusie om besluitvormingsintegratie
Bij post-merger integratie besteden ondernemingen veel aandacht aan systemen, processen, functies en cultuur.
Maar bij een fusie tussen gelijkwaardige organisaties verdient een ander onderwerp minstens zoveel aandacht.
Hoe ontwikkelt de gezamenlijke besluitvorming zich?
Je zou dit besluitvormingsintegratie kunnen noemen.
Daarbij onderzoekt het management niet alleen welke afdelingen worden samengevoegd, maar vooral hoe de nieuwe organisatie belangrijke keuzes gaat maken.
Wie beslist over investeringen in nieuwe technologie? Wie bepaalt welke productielocaties welke activiteiten uitvoeren? En wie heeft uiteindelijk verantwoordelijkheid wanneer commerciële en operationele belangen botsen?
Deze vragen raken rechtstreeks aan de verwachte synergievoordelen.
Wanneer besluitvorming versnipperd blijft, kan de organisatie veel tijd verliezen aan overleg en afstemming.
Maar wanneer het management te veel bevoegdheden centraliseert, kunnen gespecialiseerde bedrijfsonderdelen hun slagvaardigheid verliezen.
Daarom moet Axanzo een evenwicht vinden tussen centrale verantwoordelijkheid en operationele zelfstandigheid.
De aangepaste governanceafspraken vormen daarvoor een belangrijk vertrekpunt. Ze regelen hoe het hoogste bestuur belangrijke besluiten neemt en hoe aandeelhouders invloed kunnen uitoefenen.
Maar de dagelijkse organisatie vraagt om verdere uitwerking.
Een gezamenlijke raad van bestuur creëert pas waarde wanneer ook de onderliggende organisatie duidelijk weet wie waarover beslist.
Het belangrijkste inzicht: een fusie van gelijken moet uiteindelijk één onderneming opleveren
De voorgenomen fusie tussen AkzoNobel en Axalta heeft een sterke financiële en strategische onderbouwing.
De combinatie krijgt een groter internationaal bereik, aanvullende technologie en mogelijkheden om kosten te besparen.
Tegelijk ontstaat een organisatie met verschillende historische achtergronden, managementstructuren en professionele werkwijzen.
De nieuwe naam Axanzo kan helpen om een gezamenlijke identiteit te ontwikkelen. Maar een nieuwe naam maakt nog geen geïntegreerde onderneming.
De werkelijke toets volgt na de afronding van de transactie.
Dan moet het management aantonen dat de gezamenlijke organisatie sneller kan besluiten, efficiënter kan produceren en nieuwe technologie beter kan ontwikkelen.
Daarmee biedt deze fusie een breder inzicht voor ondernemingen die samengaan met een organisatie van vergelijkbare omvang.
Bestuurlijke gelijkwaardigheid kan noodzakelijk zijn om vertrouwen te creëren tijdens de transactie. Maar wanneer die gelijkwaardigheid leidt tot een permanente bescherming van bestaande posities, kan zij de toekomstige organisatie juist verzwakken.
Een succesvolle fusie van gelijken vraagt daarom niet om het blijvend verdelen van invloed tussen twee voormalige ondernemingen, maar om het ontwikkelen van één gezamenlijke verantwoordelijkheid voor waardecreatie.
Wanneer uw organisatie fuseert met een onderneming van vergelijkbare omvang, richt u zich dan vooral op een evenwichtige verdeling van bestuursfuncties en verantwoordelijkheden, of bepaalt u ook wanneer die historische verdeling moet plaatsmaken voor één gezamenlijke manier van besluiten nemen?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Meer lezen over het inhuren van een Integration Management Office (IMO)
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl