Op 29 oktober 2026 presenteerde Shell zijn kwartaalcijfers. Daarin viel een omvangrijke afschrijving op een Europees biogasproject op. Het concern boekte in het derde kwartaal een waardevermindering van ongeveer 2,1 miljard dollar vóór belastingen, omdat het zijn verwachtingen over de ontwikkeling van de markt en de toekomstige opbrengsten heeft bijgesteld

Die beslissing is vanuit organisatiekundig perspectief interessant. Shell investeert in verschillende vormen van energie, maar moet voortdurend beoordelen welke activiteiten voldoende rendement kunnen opleveren. Wanneer markten zich anders ontwikkelen dan verwacht, ontstaat spanning tussen eerder genomen investeringsbesluiten en nieuwe financiële inzichten.

Een grote afschrijving in een winstgevend concern

Shell realiseerde in het derde kwartaal van 2026 een aangepaste winst van ongeveer 10,8 miljard dollar. De operationele kasstroom bedroeg circa 21 miljard dollar. Het concern beschikt daarmee over aanzienlijke financiële middelen, ondanks de onzekerheid op de internationale energiemarkten. Tegelijk laat de afschrijving zien dat niet iedere investering dezelfde verwachtingen waarmaakt. Shell waardeerde een Europees biogasbezit met ongeveer 2,1 miljard dollar af, omdat de verwachte marktontwikkeling en toekomstige waardecreatie minder gunstig uitvallen dan eerder aangenomen.

Dat betekent niet automatisch dat het project operationeel mislukt is. Een boekhoudkundige afschrijving ontstaat wanneer de verwachte economische waarde lager wordt ingeschat. De directe aanleiding kan liggen in veranderde marktprijzen, regelgeving, vraagontwikkeling of andere commerciële omstandigheden. Voor het management verandert daardoor wel de afweging. Hoeveel middelen blijven beschikbaar voor verdere ontwikkeling? Welke activiteiten verdienen extra investeringen? En wanneer is het verstandiger om de oorspronkelijke strategie aan te passen?

Waarom grote ondernemingen moeite hebben met het herzien van eerdere keuzes

Investeringen in energie-infrastructuur kennen vaak lange voorbereidingstijden. Voordat een project operationeel is, hebben medewerkers jarenlang gewerkt aan technische ontwerpen, vergunningen, contracten en financiering. Daardoor ontstaat binnen organisaties een sterke betrokkenheid bij het oorspronkelijke plan. Projectteams kennen de technische mogelijkheden en hebben vaak goede redenen om in het project te blijven geloven.

Wanneer de marktomstandigheden veranderen, kan dat tot spanning leiden. De financiële afdeling beoordeelt het toekomstige rendement opnieuw, terwijl de projectorganisatie vooral kijkt naar de voortgang en de technische haalbaarheid. Beide perspectieven zijn waardevol, maar kunnen tot verschillende conclusies leiden. Een project kan technisch uitstekend uitvoerbaar zijn en tegelijkertijd onvoldoende economisch rendement opleveren.

De afschrijving bij Shell laat zien waarom ondernemingen hun investeringsbesluiten regelmatig opnieuw moeten beoordelen. Niet alleen tijdens de voorbereiding, maar ook wanneer projecten al een aanzienlijk deel van hun ontwikkeling hebben doorlopen.

Herbeoordelen zonder de organisatie te verlammen

Een veelvoorkomend risico is dat ondernemingen na een tegenvaller extra controles invoeren voor alle nieuwe investeringen. Dat kan toekomstige fouten helpen voorkomen, maar ook de besluitvorming vertragen. Wanneer ieder project door steeds meer commissies moet worden goedgekeurd, neemt de administratieve belasting toe. Bovendien kunnen medewerkers terughoudender worden om innovatieve voorstellen te ontwikkelen.

Daarom is het verstandig om onderscheid te maken tussen onzekerheid die vooraf redelijkerwijs voorzienbaar was en veranderingen die later zijn ontstaan. Bij biogas spelen bijvoorbeeld verschillende factoren een rol. De beschikbaarheid van grondstoffen, de ontwikkeling van afzetmarkten en de verhouding tussen productiekosten en energieprijzen beïnvloeden het rendement.

Een onderneming kan zulke onzekerheden vooraf onderzoeken, maar niet volledig wegnemen. De kwaliteit van de organisatie blijkt dan vooral uit het vermogen om nieuwe informatie tijdig te verwerken. Dat vraagt om periodieke herbeoordeling van investeringen, waarbij medewerkers ook ruimte krijgen om eerdere aannames ter discussie te stellen.

Investeringsdiscipline vraagt om duidelijke verantwoordelijkheden

Een relevant praktijkvoorbeeld is de manier waarop grote energiebedrijven hun kapitaal over verschillende activiteiten verdelen. Shell investeert onder meer in olie, gas, LNG, elektriciteit en alternatieve energieproducten. Deze activiteiten hebben verschillende risicoprofielen en terugverdientijden. Daardoor is het niet vanzelfsprekend dat dezelfde financiële maatstaven voor iedere investering geschikt zijn.

Een project met stabiele langlopende contracten kan bijvoorbeeld anders worden beoordeeld dan een activiteit die afhankelijk is van een snel veranderende markt. Het management moet daarom expliciet maken welke risico’s aanvaardbaar zijn en onder welke omstandigheden een investering opnieuw ter discussie komt. Ook moet duidelijk zijn wie bevoegd is om een project bij te sturen. Wanneer projectteams uitsluitend verantwoordelijk zijn voor oplevering, terwijl andere afdelingen over het rendement beslissen, kan een kloof ontstaan tussen uitvoering en strategie.

Een betere inrichting verbindt technische voortgang, commerciële verwachtingen en financiële prestaties. Daardoor kan het management eerder reageren wanneer de uitgangspunten van een investering veranderen.

Strategische flexibiliteit als onderdeel van organisatieverbetering

De recente afschrijving laat zien dat organisatieverbetering niet uitsluitend draait om efficiëntere processen of lagere kosten. Ook het vermogen om tijdig van koers te veranderen kan aanzienlijke waarde hebben. Dat vraagt om een cultuur waarin het herzien van een investeringsbesluit niet automatisch als persoonlijk falen geldt. Medewerkers moeten nieuwe risico’s kunnen melden zonder dat zij daarmee hun eigen eerdere werk ter discussie lijken te stellen.

Tegelijk mag flexibiliteit geen excuus worden voor voortdurend wisselende prioriteiten. Grote investeringen vragen om continuïteit, duidelijke afspraken en voldoende tijd om resultaten te realiseren. Voor Shell ligt de uitdaging in het combineren van die twee eigenschappen. Het concern moet consequent blijven investeren waar het kansen ziet, maar ook bereid zijn verwachtingen aan te passen wanneer markten zich anders ontwikkelen. De afschrijving op het Europese biogasbezit is daarmee meer dan een financiële correctie. Zij maakt zichtbaar hoe belangrijk het is dat een onderneming haar strategie blijft toetsen aan de economische werkelijkheid.

Wanneer uw organisatie een omvangrijke investering heeft goedgekeurd, zijn de besluitvorming en verantwoordelijkheden dan zo ingericht dat u ook tijdig kunt bijsturen wanneer de oorspronkelijke aannames niet langer gelden?

Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie

Meer lezen over interim-management en organisatieadvies

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

 

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

 

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl