Op 30 oktober 2026 presenteerde het Nederlandse bodemonderzoeksbedrijf Fugro kwartaalcijfers die een opvallende tegenstelling laten zien. De omzet groeit weer, maar de winstgevendheid staat stevig onder druk. Tegelijk werkt de onderneming aan een nieuwe fase van haar organisatieverandering
Fugro realiseerde in het derde kwartaal een omzet van €525,2 miljoen, een vergelijkbare groei van 2,2%. De aangepaste EBIT daalde echter van €64,9 miljoen naar €27,2 miljoen. Daarmee zakte de operationele marge van 12,9% naar 5,2%.
Het bedrijf voert al een kostenbesparingsprogramma uit dat jaarlijks €50 miljoen moet opleveren. Toch kondigt CEO Mark Heine aan dat verdere structurele verbeteringen noodzakelijk zijn.
Daarmee ontstaat een interessant organisatievraagstuk. Hoe verbeter je de prestaties van een onderneming wanneer kostenbesparingen onvoldoende effect hebben, omdat de markt waarin zij opereert fundamenteel verandert?
De cijfers laten zien waarom Fugro verder moet veranderen
Fugro levert specialistische informatie over de bodem en infrastructuur, zowel op land als op zee. De onderneming ondersteunt onder meer energiebedrijven, infrastructuurontwikkelaars en beheerders van offshore-installaties.
De vraag naar deze dienstverlening verschilt sterk per markt.
In olie en gas en bij infrastructuurprojecten ontwikkelt de omzet zich relatief gunstig. De offshorewindmarkt blijft daarentegen achter. Vooral het onderzoek naar geschikte locaties voor nieuwe windparken staat onder druk.
Dat verschil wordt zichtbaar in de orderportefeuille.
De orderportefeuille voor de komende twaalf maanden bedraagt €1,35 miljard. Op vergelijkbare basis betekent dit een daling van 8,5%. Binnen offshorewind bedraagt de afname zelfs 36%.
Tegelijk daalde de aangepaste EBITDA van €108,6 miljoen naar €75,9 miljoen. De EBITDA-marge kwam uit op 14,4%, tegenover 21,5% een jaar eerder.
Fugro heeft dus niet uitsluitend te maken met minder werk in bepaalde markten. Ook de opbrengst per project staat onder druk.
De onderneming noemt onder meer lagere prijzen door overcapaciteit in de markt voor marien bodemonderzoek. Daarnaast drukten extra kosten in het Midden-Oosten en incidentele charterkosten in Australië op het resultaat.
De opvallende observatie: kosten verdwijnen, maar de marge herstelt niet
Fugro heeft de afgelopen jaren al ingrijpende maatregelen genomen om zijn kostenbasis te verlagen.
In oktober 2025 verhoogde het bedrijf zijn doelstelling voor personeelsreductie naar 1.050 voltijdsfuncties. Daarmee wilde Fugro jaarlijks €100 miljoen tot €120 miljoen besparen.
In 2026 kwam daar een aanvullend programma bij dat jaarlijks €50 miljoen aan kostenvoordelen moet realiseren.
Toch laat het derde kwartaal een forse margedaling zien.
Dat betekent niet automatisch dat de besparingen onvoldoende zijn uitgevoerd. Fugro meldt juist dat het huidige programma volgens planning verloopt.
Het probleem is dat externe ontwikkelingen een belangrijk deel van de verbeteringen tenietdoen.
Door overcapaciteit in de offshorewindmarkt staan tarieven onder druk. Daardoor kan Fugro met dezelfde schepen, apparatuur en medewerkers minder rendement behalen.
Een belangrijk inzicht is dat een onderneming haar kostenstructuur succesvol kan verbeteren, terwijl haar bedrijfsmodel onvoldoende aansluit op de veranderde marktomstandigheden.
Dat maakt deze situatie organisatorisch interessanter dan een traditioneel kostenbesparingsprogramma.
Waarom dit een fundamenteel organisatievraagstuk oplevert
Fugro beschikt over gespecialiseerde schepen, meetapparatuur, technologische systemen en hoogopgeleide medewerkers.
Deze middelen vertegenwoordigen aanzienlijke investeringen. Tegelijk zijn ze niet onbeperkt uitwisselbaar tussen verschillende activiteiten.
Een schip dat geschikt is voor bodemonderzoek bij offshorewindprojecten kan mogelijk ook andere werkzaamheden uitvoeren. Maar daarvoor zijn soms aanvullende apparatuur, technische aanpassingen of andere specialistische vaardigheden nodig.
Ook verschillen de commerciële omstandigheden per markt.
Een project voor een olie- en gasbedrijf kent andere eisen dan een opdracht voor de aanleg van windparken of de inspectie van bestaande infrastructuur.
Daarom kan Fugro zijn capaciteit niet eenvoudig verplaatsen naar de markt met de hoogste vraag.
Het management moet beoordelen welke middelen flexibel inzetbaar zijn en welke activiteiten een meer gespecialiseerde organisatie vereisen.
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De huidige problemen betekenen niet dat offshorewind structureel onaantrekkelijk is geworden. Fugro verwacht dat de markt voor locatieonderzoek vanaf de tweede helft van 2027 weer kan herstellen.
Die verwachting is echter nog niet vertaald naar voldoende definitieve opdrachten.
De centrale gedachte is daarom dat duurzame organisatieverbetering niet alleen vraagt om lagere kosten, maar vooral om een organisatie die haar specialistische capaciteit sneller kan aanpassen aan veranderende markten.
Het eerste argument: capaciteit moet niet alleen beschikbaar zijn, maar ook rendabel inzetbaar
Bij kapitaalintensieve dienstverleners vormt capaciteitsbenutting een belangrijke factor voor de winstgevendheid.
Fugro moet zijn schepen, apparatuur en specialistische medewerkers zo inzetten dat zij voldoende opbrengsten genereren.
Wanneer de vraag in één markt terugloopt, ontstaat al snel druk op de bezettingsgraad.
Een traditionele reactie is het verminderen van capaciteit.
Dat kan noodzakelijk zijn, maar brengt ook risico’s met zich mee.
Wanneer Fugro te veel gespecialiseerde capaciteit afbouwt, kan het bedrijf onvoldoende voorbereid zijn op een toekomstig marktherstel.
Daarom moet het management onderscheid maken tussen tijdelijk overtollige capaciteit en middelen die structureel minder waardevol zijn geworden.
Die afweging vraagt om meer dan financiële rapportages.
Ook de commerciële organisatie, technische specialisten en operationele planning moeten gezamenlijk beoordelen welke middelen voor andere projecten geschikt zijn.
Fugro meldt dat het capaciteit met succes heeft verplaatst naar activiteiten in olie en gas en infrastructuur. Die verschuiving droeg bij aan de omzetgroei van 2,2%.
Dat laat zien dat de onderneming al werkt aan een flexibelere inzet van haar middelen.
Maar de dalende marge maakt duidelijk dat deze flexibiliteit nog onvoldoende is om de financiële druk volledig op te vangen.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer Fugro niet alleen capaciteit verplaatst, maar ook beter kan bepalen waar die capaciteit structureel het meeste rendement oplevert.
Het tweede argument: technologie kan de afhankelijkheid van traditionele capaciteit verminderen
Een tweede belangrijke ontwikkeling betreft de manier waarop Fugro zijn dienstverlening organiseert.
Het bedrijf investeert in onbemande vaartuigen en operaties op afstand. Daarmee wil het bepaalde offshorewerkzaamheden uitvoeren met minder personeel op zee en een andere inzet van schepen.
Op 14 oktober 2026 maakte Fugro bekend dat het een financieringsfaciliteit van €150 miljoen heeft afgesloten met de Europese Investeringsbank.
Deze financiering ondersteunt de verdere ontwikkeling en inzet van onbemande oppervlaktevaartuigen en bijbehorende technologie voor operaties op afstand.
Dat is organisatorisch relevant.
Traditionele offshoreactiviteiten vragen om schepen met bemanningen, specialistische apparatuur en uitgebreide logistieke ondersteuning.
Wanneer bepaalde metingen en inspecties op afstand kunnen plaatsvinden, verandert de samenstelling van het werk.
Een deel van de operationele activiteiten verschuift dan van schepen naar technische centra op land.
Dat kan gevolgen hebben voor personeelsplanning, onderhoud, gegevensverwerking en projectmanagement.
Ook ontstaan andere eisen aan de samenwerking tussen technische en commerciële teams.
De waarde van deze technologie ligt daarom niet uitsluitend in mogelijke kostenbesparingen.
Zij kan Fugro ook helpen om minder afhankelijk te worden van de traditionele verhouding tussen omzetgroei en de inzet van bemande schepen.
Maar die verbetering ontstaat niet automatisch.
Het bedrijf moet de nieuwe technologie betrouwbaar kunnen toepassen en klanten overtuigen van de kwaliteit van de dienstverlening.
Bovendien moet Fugro zijn bestaande werkprocessen aanpassen aan de nieuwe operationele mogelijkheden.
De werkelijke waarde van technologische innovatie ontstaat wanneer zij niet alleen bestaande werkzaamheden goedkoper maakt, maar ook het organisatiemodel structureel verbetert.
Misschien vraagt dit om capaciteitswendbaarheid als nieuwe prestatiemaatstaf
De ontwikkeling bij Fugro laat zien dat traditionele indicatoren zoals kostenreductie en bezettingsgraad niet altijd voldoende inzicht geven in het verandervermogen van een onderneming.
Een hoge bezettingsgraad kan aantrekkelijk lijken. Maar wanneer de bijbehorende tarieven onvoldoende zijn, blijft de winstgevendheid onder druk staan.
Omgekeerd kan een investering in flexibel inzetbare technologie tijdelijk extra kosten veroorzaken, terwijl zij op langere termijn de afhankelijkheid van specifieke markten vermindert.
Daarom verdient een andere prestatiemaatstaf aandacht.
Je zou dit capaciteitswendbaarheid kunnen noemen.
Daarbij beoordeelt het management niet alleen hoeveel capaciteit beschikbaar is en hoe intensief deze wordt gebruikt, maar ook hoe gemakkelijk zij tussen markten en toepassingen kan worden verplaatst.
Voor Fugro kan dat betekenen dat het bedrijf inzichtelijk maakt welke schepen voor meerdere soorten projecten geschikt zijn.
Ook kan het onderzoeken hoeveel medewerkers over vaardigheden beschikken die in verschillende markten toepasbaar zijn.
Daarnaast is relevant hoe snel de onderneming haar operationele planning kan aanpassen wanneer klanten projecten uitstellen.
Dat vraagt om nauwere samenwerking tussen commercie, operations, technologie en finance.
Een commerciële afdeling kan immers nieuwe opdrachten binnenhalen, maar de waarde daarvan blijft beperkt wanneer de benodigde capaciteit niet tijdig beschikbaar is.
Omgekeerd kan een operationele afdeling haar middelen efficiënt plannen, terwijl de onderneming onvoldoende inspeelt op nieuwe commerciële mogelijkheden.
Capaciteitswendbaarheid verbindt daarom de financiële prestaties van vandaag met het aanpassingsvermogen dat nodig is voor toekomstige groei.
Het belangrijkste inzicht: herstel vraagt om een ander organisatiemodel
Fugro verwacht dat de marktomstandigheden voorlopig uitdagend blijven.
Voor 2026 houdt het bedrijf rekening met aanhoudende prijsdruk en een zwakker vierde kwartaal. Tegelijk beperkt het de investeringen tot ongeveer €150 miljoen om de kasstroom te beschermen.
De onderneming beschikt inmiddels over aanvullende financieringsruimte en blijft investeren in technologie die haar dienstverlening kan veranderen.
Daarmee ontstaat een belangrijke strategische afweging.
Fugro moet de huidige winstgevendheid verbeteren zonder de capaciteit en kennis te verliezen die nodig zijn voor toekomstig herstel.
Dat vraagt om meer dan het verminderen van kosten.
Het management moet bepalen welke activiteiten structureel aantrekkelijk zijn, welke capaciteit flexibel inzetbaar moet worden en welke technologie het bestaande bedrijfsmodel kan versterken.
De kwartaalcijfers laten zien waarom deze verandering noodzakelijk is.
De omzet groeit weer, maar de marge blijft achter. Dat maakt duidelijk dat meer werk niet automatisch leidt tot betere financiële prestaties.
Een organisatie wordt niet structureel winstgevender doordat zij uitsluitend haar kosten verlaagt. Zij moet ook beter worden in het inzetten van mensen, technologie en capaciteit op de plaatsen waar deze de meeste waarde creëren.
Wanneer uw organisatie te maken krijgt met structurele marktveranderingen, richt u zich dan vooral op het verlagen van de bestaande kostenbasis, of onderzoekt u ook hoe u uw capaciteit en organisatiemodel fundamenteel flexibeler kunt maken?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl