Op 27 oktober 2026 presenteerde het Nederlandse chipmachinebedrijf ASM International kwartaalcijfers die een uitzonderlijke versnelling laten zien. De omzet bereikte een record van €1,16 miljard, mede dankzij de sterke vraag naar geavanceerde chips voor kunstmatige intelligentie
Maar de opvallendste ontwikkeling staat in de vooruitzichten. ASM verwacht in 2027 een omzet van meer dan €5,7 miljard. Daarmee zou het bedrijf zijn oorspronkelijke omzetdoelstelling voor 2030 al drie jaar eerder bereiken.
Dat lijkt vooral goed nieuws voor aandeelhouders. Organisatorisch ontstaat echter een veel interessantere uitdaging.
Hoe voorkom je dat een onderneming sneller groeit dan haar vermogen om die groei betrouwbaar te organiseren?
De cijfers laten zien hoe snel de omstandigheden veranderen
ASM realiseerde in het derde kwartaal een omzet van €1.159 miljoen. Dat betekent een stijging van 45% ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Bij constante wisselkoersen bedroeg de groei 44%.
Ook de winstgevendheid verbeterde. De aangepaste operationele winst steeg naar €387 miljoen, tegenover €248 miljoen een jaar eerder. De bijbehorende marge nam toe van 30,9% naar 33,4%.
Voor het vierde kwartaal verwacht ASM ongeveer €1,23 miljard omzet, met een mogelijke afwijking van 5%.
De belangrijkste groeimotor is de vraag naar apparatuur voor de productie van geavanceerde halfgeleiders. Vooral investeringen in productieprocessen voor chips van 2 nanometer en de eerste substantiële omzet uit 1,4-nanometertechnologie dragen bij.
Ook de vraag naar geheugenchips groeit sterk. Dat hangt onder meer samen met de uitbreiding van AI-datacenters, waarvoor steeds meer geavanceerd geheugen nodig is.
ASM bevindt zich daardoor in een gunstige marktpositie. Maar de groei stelt ook hogere eisen aan de organisatie.
De opvallende observatie: de strategie loopt drie jaar voor op de planning
Bij veel ondernemingen ontstaat een reorganisatie doordat de resultaten achterblijven bij de verwachtingen. Het management moet dan kosten verminderen, processen verbeteren of activiteiten afstoten.
Bij ASM doet zich bijna het tegenovergestelde voor.
De onderneming verwacht haar langetermijndoelstelling veel eerder te bereiken dan oorspronkelijk gepland. Daardoor moet zij haar organisatie mogelijk sneller ontwikkelen dan voorzien.
Dat verschil is belangrijk.
Een omzetdoelstelling voor 2030 vormt normaal gesproken de basis voor meerjarige plannen voor productiecapaciteit, personeel, leveranciers en investeringen.
Wanneer die omzet al in 2027 haalbaar lijkt, verandert de beschikbare voorbereidingstijd ingrijpend.
Een fabriek kan niet altijd drie jaar eerder worden uitgebreid. Specialistische medewerkers zijn niet onmiddellijk beschikbaar en leveranciers moeten hun eigen productiecapaciteit eveneens vergroten.
Het opvallende inzicht is dat onverwacht snelle groei organisatorisch net zo ingrijpend kan zijn als een plotselinge terugval van de omzet.
In beide situaties moet het management bestaande plannen aanpassen aan omstandigheden die sneller veranderen dan verwacht.
Waarom groei spanning veroorzaakt tussen capaciteit en betrouwbaarheid
ASM ontwikkelt apparatuur voor uiterst nauwkeurige productieprocessen in de halfgeleiderindustrie.
De machines moeten onder gecontroleerde omstandigheden materialen aanbrengen op siliciumwafers. Daarbij kunnen zeer kleine afwijkingen gevolgen hebben voor de prestaties van de geproduceerde chips.
Dat stelt hoge eisen aan engineering, productie, kwaliteitscontrole en dienstverlening.
Wanneer de vraag sterk stijgt, moet ASM meer apparatuur leveren zonder concessies te doen aan deze eisen.
Tegelijk nemen de afhankelijkheden tussen afdelingen toe.
Een ontwerpwijziging kan gevolgen hebben voor de beschikbaarheid van onderdelen. Een vertraging bij een leverancier kan de productieplanning verstoren. En een machine die later wordt geleverd, kan gevolgen hebben voor de uitbreidingsplannen van een klant.
ASM waarschuwt in zijn kwartaalupdate zelf voor toenemende spanning in de toeleveringsketen.
Dat is een relevante nuance bij de sterke groeiverwachting.
De onderneming heeft haar omzet en winstgevendheid overtuigend verbeterd. Maar de verwachte omzet voor 2027 blijft afhankelijk van de uitvoering, de beschikbaarheid van onderdelen en de ontwikkeling van de markt.
De centrale gedachte is dat snelle groei pas duurzame waarde creëert wanneer het organisatorische vermogen om te leveren minstens zo snel meegroeit als de commerciële vraag.
Het eerste argument: leveranciers moeten onderdeel worden van de groeistrategie
Bij een sterke omzetgroei ligt de aandacht vaak op de uitbreiding van de eigen productiecapaciteit.
Maar voor een technologisch bedrijf als ASM is de capaciteit van leveranciers minstens zo belangrijk.
De onderneming gebruikt gespecialiseerde componenten die aan strenge technische eisen moeten voldoen. Sommige onderdelen hebben lange levertijden of komen van een beperkt aantal geschikte leveranciers.
Wanneer ASM zijn productie verhoogt, moeten deze leveranciers eveneens kunnen opschalen.
Daarom is het onvoldoende om uitsluitend grotere bestellingen te plaatsen.
Het bedrijf moet tijdig inzicht delen in verwachte volumes, technische ontwikkelingen en toekomstige capaciteitsbehoeften.
Ook moet het bepalen welke onderdelen de grootste risico’s vormen voor de leverbetrouwbaarheid.
Daarbij ontstaat een belangrijke organisatorische afweging.
Extra voorraden kunnen bescherming bieden tegen verstoringen. Maar ze leggen ook kapitaal vast en kunnen verouderen wanneer technologieën veranderen.
De kwartaalcijfers maken deze spanning concreet.
De voorraden van ASM stegen van €552 miljoen eind 2025 naar €687 miljoen eind september 2026. Tegelijk nam de omzet sterk toe en verbeterde de efficiëntie van het werkkapitaal.
Het aantal werkkapitaaldagen daalde van 50 eind juni naar 43 eind september.
Dat laat zien dat hogere voorraden niet automatisch wijzen op een minder efficiënte organisatie. Bij snelle groei moet het management de ontwikkeling van voorraden beoordelen in samenhang met omzet, leverbetrouwbaarheid en toekomstige vraag.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer inkoop, engineering en productie gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de beschikbaarheid van kritieke onderdelen.
Daarmee verschuift leveranciersmanagement van een operationele inkoopactiviteit naar een essentieel onderdeel van de groeistrategie.
Het tweede argument: nieuwe technologie vraagt om een andere organisatie van innovatie
ASM investeert niet alleen in meer productiecapaciteit. Het bedrijf ontwikkelt ook technologie voor nieuwe generaties halfgeleiders.
In september introduceerde ASM een nieuwe technologie onder de naam XP8 Vertos Flowable Carbon.
Deze technologie helpt chipproducenten bij complexe productieprocessen voor geavanceerde logische chips en geheugenchips.
Volgens ASM wordt de technologie inmiddels toegepast in grootschalige productie.
Dat is organisatorisch relevant.
De onderneming beschikt al over sterke posities in Atomic Layer Deposition en Epitaxy. Met Flowable Carbon ontwikkelt ASM aanvullende mogelijkheden binnen Plasma Enhanced Chemical Vapor Deposition.
Daarmee verbreedt het bedrijf zijn technologische activiteiten.
Maar een succesvolle technologieontwikkeling vraagt om meer dan een goed functionerend onderzoeksprogramma.
Engineeringteams moeten nieuwe processen geschikt maken voor grootschalige productie. De commerciële organisatie moet klanten ondersteunen bij de toepassing. Tegelijk moeten serviceteams voldoende kennis ontwikkelen om de apparatuur wereldwijd te onderhouden.
Deze werkzaamheden verlopen niet volledig achter elkaar.
Wanneer een nieuwe technologie snel wordt geaccepteerd, moeten verschillende afdelingen tegelijkertijd opschalen.
Dat vraagt om intensieve samenwerking tussen onderzoek, productontwikkeling, productie en klantondersteuning.
De financiële cijfers onderstrepen het belang van innovatie.
ASM besteedde in het derde kwartaal €144 miljoen aan bruto onderzoek en ontwikkeling, tegenover €126 miljoen een jaar eerder.
De onderneming investeert dus meer in nieuwe technologie, terwijl zij tegelijkertijd haar bestaande activiteiten snel uitbreidt.
De werkelijke organisatorische uitdaging is om nieuwe technologie sneller commercieel beschikbaar te maken zonder de betrouwbaarheid van bestaande producten te verzwakken.
Misschien vraagt snelle groei om een andere vorm van capaciteitsplanning
De ontwikkeling bij ASM laat zien dat traditionele meerjarenplanning beperkingen heeft wanneer de markt onverwacht versnelt.
Een onderneming kan haar investeringen, personeelsplanning en productiecapaciteit baseren op een omzetdoelstelling voor 2030.
Maar wanneer die doelstelling drie jaar eerder binnen bereik komt, moeten veel beslissingen opnieuw worden beoordeeld.
Je zou dit vraagstuk groeiversnellingsplanning kunnen noemen.
Daarbij onderzoekt het management niet alleen hoeveel capaciteit nodig is volgens het oorspronkelijke groeipad, maar ook hoe snel de organisatie verantwoord kan opschalen.
Dat vraagt om verschillende groeiscenario’s.
Wat gebeurt er wanneer de vraag nog sneller stijgt? Welke leveranciers kunnen dan onvoldoende leveren? Welke specialistische functies vormen een knelpunt? En welke investeringen hebben de langste voorbereidingstijd?
Ook moet het management bepalen welke capaciteit flexibel beschikbaar kan blijven.
Een onderneming die uitsluitend investeert op basis van de hoogste groeiverwachting, loopt immers risico wanneer de markt onverwacht afkoelt.
Daarom moet ASM een evenwicht vinden tussen snelheid en financiële discipline.
De onderneming werkt al aan de versnelde bouw van een nieuwe locatie in Scottsdale, Arizona. Volgens de kwartaalrapportage vormt deze uitbreiding het grootste deel van de verwachte investeringen in vaste activa van meer dan €250 miljoen in 2026.
Dat is een concreet voorbeeld van de noodzaak om fysieke capaciteit aan te passen aan de hogere groeiverwachtingen.
Maar nieuwe gebouwen alleen zijn onvoldoende.
Ook leveranciers, medewerkers, systemen en besluitvorming moeten de hogere productievolumes kunnen ondersteunen.
Een organisatie kan pas verantwoord versnellen wanneer zij vooraf weet welke onderdelen van haar bedrijfsvoering de groei kunnen begrenzen.
Het belangrijkste inzicht: groei vraagt om organisatorische voorbereiding
ASM bevindt zich in een uitzonderlijk sterke positie.
De onderneming profiteert van investeringen in geavanceerde chips en verwacht haar oorspronkelijke omzetdoelstelling voor 2030 al in 2027 te bereiken.
De kwartaalcijfers laten bovendien zien dat de winstgevendheid verbetert terwijl de omzet sterk stijgt.
Maar de volgende fase van groei vraagt om andere managementprioriteiten.
Het bedrijf moet niet alleen nieuwe klanten bedienen en technologie ontwikkelen. Het moet ook zorgen dat leveranciers, productiecapaciteit en specialistische medewerkers gelijktijdig kunnen meegroeien.
Daarmee biedt deze ontwikkeling een breder voorbeeld voor ondernemingen die sneller groeien dan verwacht.
Bij organisatieverandering denken we vaak aan het herstellen van achterblijvende prestaties. Maar ook succesvolle ondernemingen kunnen hun bestaande organisatiemodel ontgroeien.
Snelle groei wordt pas een duurzaam concurrentievoordeel wanneer de organisatie niet voortdurend achter de vraag aanloopt, maar haar capaciteit en besluitvorming tijdig aanpast aan de volgende groeifase.
Wanneer uw onderneming haar groeidoelstellingen veel eerder bereikt dan gepland, verhoogt u dan vooral de commerciële ambities, of onderzoekt u eerst of uw organisatie, leveranciers en medewerkers die versnelling ook betrouwbaar kunnen waarmaken?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl