Op 23 oktober 2026 presenteerde het Eindhovense verlichtingsconcern Signify kwartaalcijfers die een interessante tegenstelling zichtbaar maken. De omzet daalde opnieuw, terwijl de winstgevendheid verbeterde. Tegelijk werkt het bedrijf aan een strategische verandering waarbij verschillende activiteiten een andere rol krijgen
Signify wil niet langer iedere activiteit op dezelfde manier ontwikkelen. Sommige bedrijfsonderdelen moeten vooral winstgevender worden, terwijl andere juist investeringen krijgen om toekomstige groei mogelijk te maken.
Dat klinkt als een logische portefeuillestrategie. Maar organisatorisch ontstaat een ingewikkelde opgave: hoe stuur je één onderneming aan wanneer verschillende onderdelen fundamenteel andere doelstellingen hebben?
De cijfers laten een gemengd beeld zien
Signify realiseerde in het derde kwartaal van 2026 een omzet van €1,37 miljard. Op vergelijkbare basis daalde de omzet met 3,4%, tegenover een daling van 3,9% een jaar eerder.
De aangepaste EBITA steeg van €136 miljoen naar €145 miljoen. De bijbehorende marge verbeterde van 9,7% naar 10,6%.
Ook de vrije kasstroom ontwikkelde zich positief. Die nam toe van €71 miljoen naar €118 miljoen. De nettowinst steeg van €76 miljoen naar €88 miljoen.
Op het eerste gezicht lijkt Signify daarmee duidelijk vooruitgang te boeken.
Maar in de winstontwikkeling zit een belangrijk detail.
De aangepaste EBITA profiteerde van een netto voordeel van €28 miljoen door terugbetalingen van Amerikaanse invoerheffingen. Dat vertegenwoordigt ongeveer 2,1 procentpunt van de gerapporteerde marge.
Zonder dit voordeel zou de aangepaste EBITA-marge rekenkundig ongeveer 8,5% bedragen. Dat is lager dan de 9,7% van een jaar eerder, al maakt deze eenvoudige vergelijking nog geen volledig onderscheid tussen alle operationele ontwikkelingen.
De opvallende observatie is dat een onderneming vooruitgang kan boeken met haar veranderprogramma, terwijl de gerapporteerde winstgevendheid nog geen overtuigend bewijs levert van structurele verbetering.
Daarom verdient vooral de onderliggende organisatieverandering aandacht.
Signify kiest voor verschillende strategische opdrachten
Onder leiding van CEO As Tempelman werkt Signify aan een gerichter bedrijfsportfolio.
Het concern maakt daarbij onderscheid tussen activiteiten die vooral hun winstgevendheid moeten verbeteren en activiteiten waarin het toekomstige groei wil ontwikkelen.
Binnen de zogenoemde Harvest-activiteiten ligt de nadruk op rendement en operationele prestaties. Signify meldt dat de verbeterprogramma’s bij OEM en Genlyte volgens planning verlopen en inmiddels bijdragen aan betere winstgevendheid.
Bij de Build-activiteiten kiest het bedrijf juist voor investeringen en marktontwikkeling.
In India wil Signify zijn groei binnen en buiten de traditionele verlichtingsmarkt versnellen. Binnen de consumentenactiviteiten investeert het concern in het aantrekken van nieuwe klanten.
Tegelijk neemt Signify maatregelen binnen Professional Europe, waar de marktomstandigheden uitdagend blijven.
Ook de onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten krijgen scherpere prioriteiten. Het concern wil investeringen concentreren op technologieën met de aantrekkelijkste verwachte opbrengsten.
Daarmee ontstaat een organisatie waarin niet iedere activiteit dezelfde financiële en operationele opdracht heeft.
De echte spanning ontstaat door verschillende vormen van succes
Bij veel ondernemingen gebruikt het management vergelijkbare prestatie-indicatoren voor verschillende bedrijfsonderdelen.
Omzetgroei, winstgevendheid, kostenbeheersing en kasstroom bepalen dan gezamenlijk hoe succesvol een activiteit functioneert.
Maar bij een gedifferentieerde portefeuillestrategie kan deze aanpak tekortschieten.
Een activiteit die vooral kasstroom moet genereren, vraagt om andere managementbesluiten dan een activiteit waarin het concern nieuwe markten wil ontwikkelen.
Bij de eerste activiteit kunnen kostenbeheersing, voorraadreductie en productiviteitsverbetering centraal staan. Bij de tweede zijn investeringen in productontwikkeling, commerciële capaciteit en klantacquisitie juist noodzakelijk.
Wanneer het management beide activiteiten op dezelfde kortetermijnmarge beoordeelt, ontstaat een probleem.
Een groeiactiviteit kan financieel minder aantrekkelijk lijken omdat zij bewust investeert. Omgekeerd kan een activiteit met een hoge marge goed presteren, terwijl haar marktpositie op langere termijn verzwakt.
De centrale gedachte is dat een gedifferentieerde strategie pas organisatieverbetering oplevert wanneer ook de verantwoordelijkheden, investeringscriteria en prestatiemaatstaven per activiteit verschillen.
Een nieuw strategisch label is daarvoor onvoldoende.
Het eerste argument: verschillende activiteiten vragen om verschillende besluitvorming
Voor Signify ligt een belangrijke verbeterkans in de manier waarop het concern investeringsbesluiten organiseert.
Binnen activiteiten die vooral rendement moeten opleveren, kan het management bijvoorbeeld kritisch kijken naar productvarianten, voorraden en ondersteunende kosten.
De belangrijkste vraag is daar hoeveel waarde de bestaande activiteiten nog kunnen genereren.
Bij groeiactiviteiten ligt de afweging anders.
Daar moet het management beoordelen welke investeringen noodzakelijk zijn om nieuwe klanten te bereiken en toekomstige marktposities op te bouwen.
Dat vraagt om een andere financiële horizon.
Een investering in een nieuwe markt kan de winstgevendheid op korte termijn verlagen, terwijl zij op langere termijn juist waarde creëert.
Daarom moet Signify voorkomen dat de financiële doelstellingen van volwassen activiteiten automatisch bepalend worden voor de groeiactiviteiten.
Tegelijk mag groei geen vrijbrief worden voor onvoldoende rendement.
Ook nieuwe activiteiten moeten aantonen dat hun investeringen uiteindelijk bijdragen aan een aantrekkelijk bedrijfsmodel.
De organisatorische uitdaging ligt dus in het combineren van verschillende investeringscriteria binnen één samenhangend concern.
Daarvoor moeten strategie, finance en operationeel management nauw samenwerken.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer iedere activiteit wordt beoordeeld op de waarde die zij volgens haar strategische opdracht moet creëren.
Het tweede argument: een verbetering bij Genlyte is niet hetzelfde als groei in India
De kwartaalupdate biedt twee concrete voorbeelden van deze verschillende veranderopgaven.
Signify meldt dat de verbeterprogramma’s bij OEM en Genlyte bijdragen aan een hogere winstgevendheid. Het bedrijf richt zich daar op het versterken van de bestaande bedrijfsvoering.
Bij de activiteiten in India ligt de nadruk juist op verdere groei, ook buiten de traditionele verlichtingsmarkt.
Dat verschil heeft directe gevolgen voor de organisatie.
Een verbeterprogramma bij een bestaande activiteit kan vragen om efficiëntere productie, scherpere prijsstelling en vereenvoudiging van processen.
Groei in nieuwe markten vraagt daarentegen om commerciële ontwikkeling, aanvullende kennis en mogelijk andere distributiekanalen.
Ook de medewerkers hebben daardoor verschillende opdrachten.
Een operationeel manager binnen een volwassen activiteit moet bijvoorbeeld de kosten beheersen en leverbetrouwbaarheid verbeteren. Een manager binnen een groeiactiviteit moet mogelijk investeren in nieuwe vaardigheden en klantrelaties voordat de financiële resultaten zichtbaar worden.
Beide managers kunnen uitstekend functioneren, terwijl hun financiële prestaties tijdelijk sterk verschillen.
Daarom moet Signify duidelijke afspraken maken over wat succes per activiteit betekent.
De verbetering bij Genlyte vormt een aanwijzing dat de gekozen maatregelen effect hebben. Maar de kwartaalupdate bewijst nog niet dat alle onderdelen van de nieuwe strategie structureel succesvol zijn.
Vooral bij de groeiactiviteiten moet de waarde van investeringen zich nog verder ontwikkelen.
Misschien vraagt dit om strategische prestatie-differentiatie
De ontwikkeling bij Signify laat zien dat portefeuillekeuzes niet automatisch leiden tot een beter functionerende organisatie.
Een concern kan activiteiten indelen in groei- en rendementsgebieden. Maar wanneer de interne aansturing vervolgens grotendeels hetzelfde blijft, ontstaat spanning tussen strategie en uitvoering.
Je zou dit vraagstuk strategische prestatie-differentiatie kunnen noemen.
Daarbij bepaalt het management niet alleen welke rol iedere activiteit binnen het portfolio vervult, maar ook welke prestatie-indicatoren en beslissingsbevoegdheden daarbij horen.
Voor volwassen activiteiten kunnen kasstroom, operationele productiviteit en rendement op geïnvesteerd vermogen belangrijk zijn.
Voor groeiactiviteiten kunnen klantontwikkeling, marktpositie en de voortgang van nieuwe producten zwaarder wegen.
Dat betekent niet dat financiële discipline minder belangrijk wordt.
Het betekent vooral dat het management onderscheid maakt tussen investeringen die toekomstige waarde moeten creëren en activiteiten die bestaande waarde moeten realiseren.
Ook moet het concern bepalen waar gezamenlijke ondersteuning waarde toevoegt.
Inkoop, technologie en bepaalde ondersteunende functies kunnen profiteren van schaalvoordelen. Maar de commerciële en operationele besluitvorming moet voldoende aansluiten op de specifieke opdracht van iedere activiteit.
Een gedifferentieerde strategie vraagt daarom niet noodzakelijk om volledig zelfstandige bedrijfsonderdelen, maar wel om een bewuste differentiatie van verantwoordelijkheden en sturing.
Het belangrijkste inzicht: verander niet alleen het portfolio, maar ook de managementlogica
Signify bevindt zich in een uitdagende markt. De omzet staat onder druk en het concern verwacht dat de moeilijke omstandigheden voorlopig aanhouden.
Tegelijk probeert het bedrijf zijn winstgevendheid te beschermen en gerichter te investeren in toekomstige groei.
De kwartaalcijfers laten zien dat de vrije kasstroom verbetert en dat bepaalde veranderprogramma’s vooruitgang boeken.
Maar het tijdelijke voordeel uit Amerikaanse invoerheffingen maakt duidelijk waarom het management voorzichtig moet zijn met conclusies over structurele margeverbetering.
De werkelijke toets ligt bij de prestaties van de afzonderlijke activiteiten.
Kan Signify volwassen bedrijfsonderdelen winstgevender maken zonder hun commerciële positie onnodig te verzwakken? En kan het concern tegelijkertijd nieuwe groeimogelijkheden ontwikkelen zonder de financiële discipline te verliezen?
Daarmee biedt deze ontwikkeling een breder inzicht voor ondernemingen die hun bedrijfsportfolio opnieuw indelen.
Een portefeuillestrategie wordt pas een organisatieverbetering wanneer de manier van leidinggeven, investeren en prestaties beoordelen daadwerkelijk aansluit op de verschillende strategische opdrachten.
Wanneer uw organisatie onderscheid maakt tussen activiteiten die moeten groeien en activiteiten die vooral rendement moeten opleveren, past u dan ook de verantwoordelijkheden en prestatiemaatstaven aan, of verwacht u nog steeds dat alle onderdelen volgens dezelfde managementlogica functioneren?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl