Een van de interessantste Nederlandse organisatievraagstukken van deze week speelt zich af bij Fugro
De bodemonderzoeker presenteerde op 30 oktober kwartaalcijfers die een opvallende tegenstelling laten zien. De omzet steeg, maar de winstgevendheid daalde aanzienlijk. Tegelijk bespaart Fugro op kosten en investeert het in technologie die zijn bedrijfsmodel fundamenteel kan veranderen.
De cijfers laten zien hoe groot de uitdaging is
Fugro realiseerde in het derde kwartaal van 2026 een omzet van €525,2 miljoen, tegenover €504,7 miljoen een jaar eerder. De EBITDA daalde echter van €108,6 miljoen naar €75,9 miljoen. De marge liep terug van 21,5% naar 14,4%.
Ook de vooruitzichten blijven uitdagend. De orderportefeuille voor de komende twaalf maanden bedraagt €1,35 miljard, een daling van 8,5% op vergelijkbare basis. Binnen offshore wind nam de werkvoorraad zelfs met 36% af.
Dat is opmerkelijk, want Fugro heeft al stevig ingegrepen. Het kostenprogramma uit 2025 moet jaarlijks ongeveer €120 miljoen besparen en ging gepaard met een vermindering van 1.050 voltijdsfuncties. Voor 2026 loopt een aanvullend besparingsprogramma van €50 miljoen per jaar.
Toch blijft de marge onder druk staan.
Dat betekent niet dat de kostenmaatregelen verkeerd zijn. Lagere prijzen, veranderende klantvraag en extra projectkosten spelen eveneens een rol. Zonder de besparingen had de winstgevendheid mogelijk nog sterker kunnen dalen.
Maar het laat wel zien dat een organisatie goedkoper maken iets anders is dan haar structureel verbeteren.
Het opvallende zit in de combinatie van besparen en investeren
Terwijl Fugro zijn kosten verlaagt, investeert het tegelijkertijd in een andere manier van werken.
Op 14 oktober kondigde het bedrijf een financieringsovereenkomst van €150 miljoen met de Europese Investeringsbank aan. Die ondersteunt de verdere ontwikkeling en gefaseerde inzet van maximaal 25 onbemande onderzoeksschepen.
Deze vaartuigen kunnen vanaf land worden bestuurd en samenwerken met onderwaterrobots. Volgens de Europese Investeringsbank kunnen ze tot 90% minder brandstof gebruiken dan traditionele onderzoeksschepen.
De technologische mogelijkheden zijn interessant. Maar de organisatorische gevolgen zijn misschien nog belangrijker.
Bij traditioneel bodemonderzoek werken specialisten aan boord van onderzoeksschepen. Zij bedienen apparatuur, verzamelen gegevens en beoordelen resultaten. Met onbemande vaartuigen verschuift een deel van die werkzaamheden naar operationele centra op land.
Daarmee verandert niet alleen het materieel, maar ook de manier waarop Fugro medewerkers, kennis en capaciteit organiseert.
De echte vraag is niet hoeveel capaciteit Fugro kan schrappen
Fugro moet voldoende schepen en specialisten beschikbaar houden om opdrachten uit te voeren. Tegelijk kan het bedrijf zich geen langdurig onderbenutte capaciteit veroorloven.
Dat spanningsveld wordt zichtbaar in de kwartaalresultaten. Bij twee Australische projecten moest Fugro aanvullende scheepscapaciteit inhuren, wat extra kosten veroorzaakte.
Het probleem is dus niet simpelweg dat de onderneming te veel of te weinig capaciteit heeft. De uitdaging is om de juiste capaciteit op het juiste moment beschikbaar te krijgen.
En daar verandert technologie de integratievraag.
Wanneer onderzoeksschepen op afstand functioneren, kunnen specialistische medewerkers mogelijk meerdere projecten ondersteunen vanuit één operationeel centrum. Maar daarvoor moeten projectplanning, technische ondersteuning, gegevensanalyse en commerciële teams veel nauwer samenwerken.
De centrale gedachte is daarom dat Fugro niet alleen zijn kostenbasis moet aanpassen, maar vooral zijn toekomstige operating model opnieuw moet ontwerpen.
Niet: hoe voeren we dezelfde werkzaamheden met minder mensen en schepen uit? Maar: welke werkzaamheden moeten straks nog op zee plaatsvinden, welke kunnen vanaf land en hoe organiseren we die nieuwe samenwerking?
Een concrete casus laat zien waarom dit meer is dan technologie
Fugro heeft al ervaring met deze werkwijze.
In 2023 voerde het bedrijf voor energieonderneming TAQA een inspectie uit in de Nederlandse Noordzee. Daarbij onderzocht Fugro twee offshoreplatforms en meer dan veertig kilometer pijpleiding.
Het bedrijf gebruikte een onbemand vaartuig met een elektrische onderwaterrobot. Medewerkers bestuurden de systemen vanuit operationele centra in Nederland en Aberdeen.
Die casus laat zien dat het technisch mogelijk is om werkzaamheden anders te organiseren.
Maar de werkelijke verbetering ontstaat pas wanneer Fugro deze aanpak op grotere schaal kan toepassen. Dat vraagt om betrouwbare verbindingen, nieuwe vaardigheden, duidelijke verantwoordelijkheden en een andere inzet van specialistische kennis.
Bovendien moeten de economische voordelen aantoonbaar zijn. Minder brandstofverbruik betekent niet automatisch een lagere kostprijs per opdracht. Ook onderhoud, investeringen, opleiding en de daadwerkelijke bezetting van systemen bepalen het rendement.
Daarom zou Fugro de nieuwe werkwijze niet alleen moeten beoordelen op technologische prestaties, maar vooral op de productiviteit van de volledige dienstverlening.
Misschien vraagt dit om operating-model due diligence
Bij kostenprogramma’s ligt de nadruk vaak op functies, afdelingen en budgetten. Hoeveel kosten kunnen eruit? Welke activiteiten kunnen efficiënter? Waar is capaciteit overbodig?
Maar wanneer technologie het bedrijfsmodel verandert, is dat onvoldoende.
Dan moet het management eerst onderzoeken welke organisatie over drie tot vijf jaar nodig is. Welke competenties worden belangrijker? Welke bestaande werkzaamheden verdwijnen? En welke processen moeten fundamenteel anders worden ingericht?
Je zou dit operating-model due diligence kunnen noemen: een expliciete beoordeling of de toekomstige manier van werken daadwerkelijk betere prestaties kan opleveren.
Voor Fugro betekent dit dat kostenbesparing en technologische vernieuwing niet als afzonderlijke programma’s moeten worden behandeld. Ze moeten onderdeel zijn van één samenhangende organisatieverandering.
Want anders bestaat het risico dat het bedrijf vandaag kosten bespaart binnen een bedrijfsmodel dat het morgen juist wil vervangen.
Dat maakt deze ontwikkeling ook relevant buiten de maritieme sector.
Veel ondernemingen investeren in automatisering, AI en digitalisering terwijl zij tegelijkertijd hun kosten moeten verlagen. De verleiding is groot om eerst de bestaande organisatie efficiënter te maken en pas daarna het bedrijfsmodel te veranderen.
Maar die volgorde kan betekenen dat je investeert in het optimaliseren van processen die straks niet meer nodig zijn.
De belangrijkste vraag is daarom niet hoeveel goedkoper de bestaande organisatie kan worden, maar welke organisatie nodig is om in de toekomst structureel beter te presteren.
Zou u bij een omvangrijk kostenbesparingsprogramma daarom eerst expliciet toetsen of het toekomstige operating model voldoende duidelijk is — en zou u besparingen uitstellen wanneer ze noodzakelijke organisatieverandering juist kunnen belemmeren?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl