Interim-management in ziekenhuizen kan operatiekamers efficiënter laten functioneren, wachttijden voor planbare zorg verkorten en de werkdruk van zorgprofessionals beter beheersbaar maken
Daarvoor moet een interim-manager verder kijken dan het aantal uitgevoerde operaties. Hij moet de volledige zorgketen verbeteren: van de polikliniek en preoperatieve screening tot de operatiekamer, verkoeverafdeling en het beschikbare verpleegbed.
Een operatiekamer kan technisch beschikbaar zijn, terwijl een ingreep toch niet doorgaat. Misschien ontbreekt een anesthesiemedewerker, is de patiënt onvoldoende voorbereid of is er geen verpleegbed beschikbaar. Soms loopt het ochtendprogramma uit doordat de eerste operatie te laat begint.
Deze problemen vragen niet uitsluitend om extra personeel of meer operatiekamers. Ze vragen vooral om betere afstemming tussen medische, verpleegkundige en logistieke processen.
Waarom is betere operatieplanning actueel?
De toegankelijkheid van medisch-specialistische zorg staat onder druk. In de Monitor Toegankelijkheid van zorg van 22 juli 2025 constateerde de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) dat de wachttijden voor behandelingen landelijk licht leken te dalen, maar dat de verschillen tussen regio’s aanzienlijk waren [1].
De landelijke prestatie-indicatoren over verslagjaar 2025 laten zien dat 42,0 procent van de gemeten behandelwachttijden boven de betreffende Treeknorm lag. Voor poliklinische toegang bedroeg dat aandeel 50,6 procent [2].
Deze cijfers beschrijven landelijke meetresultaten en betekenen niet dat 42 procent van alle patiënten te lang wachtte. Ze onderstrepen wel het belang van gerichte capaciteitssturing.
De centrale vraag is: hoe kan een interim-manager binnen honderd dagen de benutting van operatiekamers verbeteren zonder concessies te doen aan patiëntveiligheid, kwaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers?
In dit artikel staat een fictief Nederlands ziekenhuis centraal. De operationele aanpak en rekenvoorbeelden zijn zelfstandig ontwikkeld; de landelijke context en wachttijdregels zijn gebaseerd op openbare bronnen.
Waarom ontstaat er een tekort aan operatiecapaciteit?
Beschikbare operatiekamers zijn niet hetzelfde als beschikbare zorgcapaciteit
Een ziekenhuis kan beschikken over voldoende operatiekamers, maar toch onvoldoende operaties uitvoeren.
Voor iedere ingreep zijn verschillende middelen nodig: een operateur, anesthesieteam, operatieassistenten, instrumentarium en passende nazorgcapaciteit.
De interim-manager brengt daarom alle noodzakelijke schakels in kaart.
Hij voorkomt dat het ziekenhuis uitsluitend investeert in extra OK-uren terwijl de werkelijke beperking ergens anders ligt.
Personeelsbeschikbaarheid bepaalt de feitelijke capaciteit
Operatieprogramma’s zijn afhankelijk van gespecialiseerde medewerkers.
Wanneer personeel ontbreekt, kan een beschikbare operatiekamer niet altijd verantwoord worden gebruikt.
De interim-manager onderzoekt daarom de beschikbare capaciteit per functie en dienst.
Hij ontwikkelt een planning die rekening houdt met opleiding, verlof, ziekte en wettelijke arbeidstijdregels.
Verpleegbedden kunnen een verborgen knelpunt vormen
Een patiënt kan pas worden geopereerd wanneer de noodzakelijke nazorg beschikbaar is.
Bij sommige ingrepen is opname op een verpleegafdeling of intensive care nodig.
De interim-manager betrekt daarom verpleegafdelingen en beddencoördinatie bij de OK-planning.
Hij voorkomt dat een operatieprogramma wordt vastgesteld zonder voldoende herstelcapaciteit.
Begin met een betrouwbare nulmeting van de OK-prestaties
Meet hoeveel geplande operatietijd daadwerkelijk wordt benut
De interim-manager onderzoekt hoeveel OK-uren beschikbaar zijn en welk deel daarvan wordt gebruikt voor operatieve zorg.
Hij maakt onderscheid tussen geplande capaciteit, feitelijk beschikbare capaciteit en gerealiseerde operatietijd.
Dat voorkomt dat onderhoud, personeelstekorten en ongeplande uitval als dezelfde soort leegstand worden behandeld.
Analyseer waarom operaties te laat beginnen
Een vertraagde eerste operatie kan het volledige dagprogramma beïnvloeden.
De interim-manager onderzoekt daarom de oorzaken van late starts.
Hij kijkt naar patiëntvoorbereiding, personeelsbeschikbaarheid, instrumenten en overdrachtsmomenten.
Vervolgens pakt hij de belangrijkste oorzaken gericht aan.
Maak uitloop en onderbenutting afzonderlijk zichtbaar
Een operatiekamer kan op sommige dagen uitlopen en op andere dagen vroeg sluiten.
Een gemiddeld bezettingspercentage maakt dat verschil onvoldoende duidelijk.
De interim-manager analyseert daarom uitloopuren en ongebruikte geplande capaciteit afzonderlijk.
Hij voorkomt dat een schijnbaar goede gemiddelde bezetting structurele planningsproblemen verhult.
Verbeter de operatieplanning op basis van betrouwbare gegevens
Gebruik historische operatieduren
De duur van een ingreep hangt af van het type operatie, de patiënt en andere medische omstandigheden.
De interim-manager ontwikkelt daarom realistische planningsprofielen.
Hij gebruikt historische gegevens en laat medisch specialisten beoordelen welke verschillen relevant zijn.
Hij voorkomt dat iedere ingreep op dezelfde standaardduur wordt ingepland.
Houd rekening met spreiding in operatieduren
Een gemiddelde operatieduur zegt weinig over de kans op uitloop.
Sommige ingrepen hebben een relatief voorspelbare duur, terwijl andere sterk variëren.
De interim-manager laat daarom ook de spreiding en onzekerheid analyseren.
Hij ontwikkelt planningsregels die passen bij het risicoprofiel van de ingrepen.
Plan wisseltijden realistisch
Tussen twee operaties moeten medewerkers verschillende voorbereidende werkzaamheden uitvoeren.
Een interim-manager onderzoekt welke stappen gelijktijdig en welke uitsluitend achtereenvolgens kunnen plaatsvinden.
Hij voorkomt dat een theoretisch korte wisseltijd leidt tot onveilige werkdruk.
Bescherm ruimte voor spoedoperaties
Spoedzorg kan niet altijd vooraf worden gepland.
De interim-manager onderzoekt daarom hoeveel capaciteit beschikbaar moet blijven voor acute ingrepen.
Hij voorkomt dat een maximaal gevuld electief programma de toegankelijkheid van spoedzorg verslechtert.
Verkort wachttijden zonder patiënten onzorgvuldig te prioriteren
Maak onderscheid tussen verschillende wachttijden
Een patiënt kan wachten op een eerste poliklinisch consult, diagnostiek of behandeling.
De NZa verplicht instellingen om wachttijdinformatie volgens vastgestelde definities aan te leveren [3].
De interim-manager ontwikkelt daarom afzonderlijke rapportages voor deze fasen.
Hij voorkomt dat een verbetering van de poliklinische toegang automatisch als een kortere operatiewachttijd wordt gepresenteerd.
Gebruik de Treeknormen als belangrijk referentiepunt
Voor medisch-specialistische zorg geldt in het algemeen een Treeknorm van vier weken voor poliklinische toegang en diagnostiek. Voor behandelingen geldt doorgaans een norm van zeven weken; voor bepaalde behandelingen kan een andere norm gelden [3, 4].
De interim-manager bewaakt daarom de toepasselijke normen per zorgcategorie.
Hij houdt rekening met medische urgentie en individuele patiëntomstandigheden.
Organiseer medische prioritering zorgvuldig
Niet iedere patiënt kan even lang wachten.
De behandelend professionals bepalen welke medische urgentie van toepassing is.
De interim-manager zorgt dat deze prioritering goed aansluit op de planning.
Hij voorkomt dat financiële of productiecriteria de medische beoordeling vervangen.
Informeer patiënten over wachtlijstbemiddeling
Wanneer wachttijden te lang zijn, kunnen patiënten hun zorgverzekeraar vragen om wachtlijstbemiddeling.
De NZa-regeling bevat hierover informatieverplichtingen voor zorgaanbieders [3].
De interim-manager controleert daarom of patiënten duidelijk worden geïnformeerd.
Hij voorkomt dat beschikbare alternatieven onbekend blijven.
Verbeter de preoperatieve voorbereiding
Controleer of patiënten tijdig operatief gereed zijn
Een geplande ingreep kan worden geannuleerd wanneer noodzakelijke informatie ontbreekt.
De interim-manager onderzoekt daarom het proces van preoperatieve screening.
Hij zorgt dat relevante beoordelingen en voorbereidingen tijdig plaatsvinden.
Verminder vermijdbare annuleringen
Niet iedere annulering is te voorkomen. Medische omstandigheden kunnen op het laatste moment veranderen.
De interim-manager onderscheidt daarom vermijdbare en niet-vermijdbare annuleringen.
Hij richt verbetermaatregelen op administratieve fouten, ontbrekende materialen en onvoldoende afstemming.
Bevestig operaties met een duidelijke checklist
Een goede voorbereiding vraagt om controle van patiëntgegevens, benodigde materialen, teambezetting en nazorgcapaciteit.
De interim-manager ontwikkelt daarom een passende controleprocedure.
Hij voorkomt dat belangrijke voorbereidingsstappen uitsluitend afhankelijk zijn van informele afspraken.
Organiseer de samenwerking tussen OK en verpleegafdelingen
Maak beddencapaciteit onderdeel van de planning
Een operatieprogramma heeft gevolgen voor de verwachte instroom op verpleegafdelingen.
De interim-manager ontwikkelt daarom een gezamenlijke capaciteitsplanning.
Hij laat OK-management en verpleegafdelingen vooruitkijken naar de verwachte zorgvraag.
Verbeter het ontslagproces
Een patiënt die medisch verantwoord naar huis kan, moet niet onnodig in het ziekenhuis blijven.
De interim-manager onderzoekt daarom welke administratieve en logistieke stappen ontslag vertragen.
Hij organiseert tijdige afstemming over medicatie, vervoer en vervolgzorg.
Hij voorkomt dat ontslagdruk leidt tot medisch onverantwoorde beslissingen.
Stem electieve en acute zorg op elkaar af
Spoedopnames kunnen onverwacht verpleegbedden bezetten.
De interim-manager ontwikkelt daarom scenario’s voor piekbelasting.
Hij voorkomt dat een electief programma volledig afhankelijk wordt van de veronderstelling dat acute instroom laag blijft.
Bescherm patiëntveiligheid tijdens capaciteitsverbetering
Productiviteit mag de medische kwaliteit niet ondermijnen
Een hoger aantal operaties is geen succes wanneer complicaties of veiligheidsrisico’s toenemen.
De interim-manager ontwikkelt daarom een dashboard dat productie en kwaliteit combineert.
Hij betrekt medisch specialisten, anesthesiologen en verpleegkundigen bij de beoordeling.
Gebruik de WHO Surgical Safety Checklist
De Wereldgezondheidsorganisatie publiceerde in 2009 de WHO Guidelines for Safe Surgery 2009: Safe Surgery Saves Lives [5].
De richtlijnen benadrukken het belang van gestructureerde veiligheidscontroles en teamcommunicatie.
De interim-manager zorgt dat capaciteitsverbeteringen bestaande veiligheidsprocedures ondersteunen in plaats van verdringen.
Maak incidentmeldingen bespreekbaar
Medewerkers moeten problemen kunnen signaleren zonder onnodige drempels.
De interim-manager ontwikkelt daarom een veilige verbetercultuur.
Hij onderzoekt patronen in incidenten en bijna-incidenten.
Hij voorkomt dat hogere productiedoelen medewerkers ontmoedigen om risico’s te melden.
Verminder werkdruk en behoud gespecialiseerde medewerkers
Betrek medewerkers bij de herinrichting
Operatieassistenten, anesthesiemedewerkers en verpleegkundigen kennen de dagelijkse knelpunten.
De interim-manager organiseert daarom gezamenlijke verbeterbijeenkomsten.
Hij voorkomt dat nieuwe roosters uitsluitend achter een bureau worden ontworpen.
Maak roosters voorspelbaarder
Onverwachte uitloop en frequente roosterwijzigingen kunnen de werkdruk verhogen.
De interim-manager onderzoekt daarom hoe de planning stabieler kan worden.
Hij houdt rekening met rusttijden, opleidingsactiviteiten en personele belastbaarheid.
Bescherm opleidingscapaciteit
Ziekenhuizen leiden nieuwe professionals op.
Wanneer opleiding structureel wordt verdrongen door productie, kan het toekomstige personeelstekort toenemen.
De interim-manager neemt daarom opleidingscapaciteit mee in de planning.
Hij voorkomt dat korte-termijnproductiviteit ten koste gaat van duurzame personeelsbeschikbaarheid.
Bereken het effect van betere OK-benutting
Praktijkvoorbeeld: extra operatietijd door minder vertraging
Stel dat een fictief ziekenhuis tien operatiekamers heeft.
Iedere operatiekamer is op vijf werkdagen acht uur ingepland.
De theoretische geplande capaciteit bedraagt:
10 × 5 × 8 = 400 OK-uren per week.
Wanneer door betere voorbereiding en planning gemiddeld 30 minuten per kamer per werkdag beschikbaar komt, bedraagt de theoretische extra capaciteit:
10 × 5 × 0,5 = 25 OK-uren per week.
Wat betekent deze capaciteit voor het aantal operaties?
Stel dat een bepaalde categorie planbare ingrepen gemiddeld 2,5 uur OK-tijd vraagt, inclusief de relevante wisseltijd.
Dan vertegenwoordigen 25 extra uren theoretisch:
25 / 2,5 = 10 aanvullende operaties per week.
Dit betekent niet dat het ziekenhuis automatisch tien extra patiënten kan behandelen.
Daarvoor moeten ook personeel, medische indicaties, instrumentarium en nazorgcapaciteit beschikbaar zijn.
Bereken een fictieve financiële bijdrage
Stel dat het ziekenhuis door betere planning daadwerkelijk acht extra operaties per week kan uitvoeren.
Bij 45 productieweken ontstaan:
8 × 45 = 360 aanvullende operaties per jaar.
Wanneer de gemiddelde extra bijdrage na direct variabele kosten fictief € 600 per operatie bedraagt, ontstaat:
360 × € 600 = € 216.000 theoretische jaarlijkse bijdrage.
Dit is geen gegarandeerde omzet of winst. Contractafspraken met zorgverzekeraars, beschikbare capaciteit en de werkelijke kosten bepalen het financiële effect.
Waarom moet je financiële opbrengsten voorzichtig beoordelen?
Extra productie kan aanvullende personeelskosten, materialen en verpleegcapaciteit vragen.
Ook kunnen contractafspraken de financiële opbrengst beperken.
De interim-manager laat finance daarom een volledige marginale businesscase opstellen.
Hij voorkomt dat extra operaties automatisch als volledige winst worden geboekt.
Gebruik een KPI-dashboard voor operatiekamerplanning
Een effectief dashboard combineert toegankelijkheid, productiviteit, veiligheid en personele belasting.
| KPI | Wat meet je? | Waarom belangrijk? |
|---|---|---|
| OK-benutting | Gerealiseerde tijd ten opzichte van gedefinieerde beschikbare capaciteit | Capaciteitsinzicht |
| Tijdige eerste start | Eerste operaties die volgens planning beginnen | Dagstart verbeteren |
| Wisseltijd | Tijd tussen relevante operatiefasen | Procesverbetering |
| Uitloopuren | Operatietijd buiten het geplande programma | Werkdruk beheersen |
| Vermijdbare annuleringen | Annuleringen door beïnvloedbare oorzaken | Betrouwbaarheid |
| Behandelwachttijd | Tijd tussen behandelbesluit en uitvoering volgens geldende definitie | Toegankelijkheid |
| Wachtlijstomvang | Aantal wachtende patiënten per zorgcategorie | Capaciteitsplanning |
| Beschikbare verpleegbedden | Passende nazorgcapaciteit | Ketencontinuïteit |
| Veiligheidsincidenten | Relevante incidenten en bijna-incidenten | Patiëntveiligheid |
| Medewerkerbelasting | Overuren, verzuim en roosterdruk | Duurzame inzetbaarheid |
Waarom is één bezettingspercentage onvoldoende?
Een operatiekamer kan vrijwel volledig bezet zijn terwijl patiënten lang wachten.
Ook kan een zeer hoge bezetting leiden tot structurele uitloop en weinig ruimte voor spoedzorg.
De interim-manager beoordeelt daarom de samenhang tussen benutting, wachttijd, kwaliteit en personele belasting.
Hoe ziet een honderd-dagenplan eruit?
Dag 1–20: breng de volledige zorgketen in kaart
De interim-manager analyseert operatietijden, wachttijden, annuleringen, personeelscapaciteit en beschikbare verpleegbedden.
Hij spreekt met chirurgen, anesthesiologen, operatieassistenten, planners en verpleegkundigen.
Vervolgens stelt hij een betrouwbare nulmeting vast.
Dag 21–40: verbeter de dagelijkse planning
De interim-manager ontwikkelt afspraken over dagstarts, wisseltijden en tijdige voorbereiding.
Hij organiseert een kort dagelijks overleg over verwachte knelpunten.
Hij voorkomt dat problemen pas zichtbaar worden wanneer het operatieprogramma al is uitgelopen.
Dag 41–60: pak de belangrijkste capaciteitsbeperkingen aan
De interim-manager onderzoekt waar capaciteit daadwerkelijk ontbreekt.
Hij verbetert de afstemming tussen OK, preoperatieve screening en verpleegafdelingen.
Hij start gerichte verbeteringen die geen onaanvaardbare veiligheidsrisico’s introduceren.
Dag 61–80: ontwikkel structurele prestatiesturing
De interim-manager voert een gezamenlijk KPI-dashboard in.
Hij bespreekt resultaten met medische en operationele leidinggevenden.
Hij zorgt dat verbeteringen worden beoordeeld op zowel productiviteit als kwaliteit.
Dag 81–100: borg verantwoordelijkheden en vervolgacties
De interim-manager legt processen, overlegstructuren en rapportages vast.
Hij ontwikkelt een vervolgroadmap voor capaciteitsplanning en personeelsontwikkeling.
Vervolgens draagt hij de verantwoordelijkheid over aan de reguliere organisatie.
| Periode | Prioriteit | Beoogd resultaat |
|---|---|---|
| Dag 1–20 | Nulmeting van de OK-keten | Inzicht in werkelijke knelpunten |
| Dag 21–40 | Dagstarts en planning verbeteren | Minder vermijdbare vertraging |
| Dag 41–60 | Ketenafstemming versterken | Betere benutting van capaciteit |
| Dag 61–80 | KPI-dashboard invoeren | Structurele prestatiesturing |
| Dag 81–100 | Governance en overdracht | Duurzame verbeterorganisatie |
Dit honderd-dagenplan is een zelfstandig ontwikkeld managementvoorstel en beschrijft geen bestaand programma van een specifiek ziekenhuis.
Welke fouten moet een interim-manager vermijden?
Fout 1: uitsluitend sturen op maximale OK-bezetting
Een maximaal gevuld programma kan weinig ruimte laten voor spoedzorg en onverwachte complicaties.
De interim-manager ontwikkelt daarom een realistische balans tussen benutting en flexibiliteit.
Fout 2: de OK los zien van verpleegafdelingen
Extra operaties zijn niet mogelijk zonder passende nazorgcapaciteit.
De interim-manager organiseert daarom ketenbrede planning.
Fout 3: medewerkers onvoldoende betrekken
Een planning kan op papier efficiënt lijken maar in de praktijk onuitvoerbaar zijn.
De interim-manager betrekt daarom zorgprofessionals bij de inrichting.
Fout 4: financiële opbrengsten overschatten
Extra OK-uren leiden niet automatisch tot extra vergoedbare productie.
De interim-manager laat daarom contractuele en financiële randvoorwaarden beoordelen.
Fout 5: veiligheidscontroles inkorten
Een kortere doorlooptijd mag niet worden bereikt door noodzakelijke controles over te slaan.
De interim-manager beschermt daarom bestaande veiligheidsstandaarden.
Veelgestelde vragen over interim-management en OK-planning
Wat doet een interim-manager bij de operatiekamerplanning?
Een interim-manager analyseert de beschikbare OK-capaciteit, verbetert de planning en versterkt de samenwerking tussen operatiekamers, anesthesie, preoperatieve screening en verpleegafdelingen.
Hoe kan een ziekenhuis operatiewachttijden verkorten?
Een ziekenhuis kan wachttijden verkorten door vermijdbare annuleringen te verminderen, operatieduren realistischer te plannen, dagstarts te verbeteren en beschikbare nazorgcapaciteit beter af te stemmen.
Wat is een goede OK-bezettingsgraad?
Er bestaat geen universeel optimaal percentage. De gewenste benutting hangt af van het type ingrepen, de benodigde spoedcapaciteit, personeelsbeschikbaarheid en variatie in operatieduren.
Wat is de Treeknorm voor medisch-specialistische behandelingen?
Voor veel behandelingen geldt een Treeknorm van zeven weken. Voor sommige behandelingen gelden afwijkende normen. De toepasselijke norm moet per behandeling worden gecontroleerd.
Waarom worden operaties geannuleerd?
Annuleringen kunnen ontstaan door medische omstandigheden, ontbrekende voorbereiding, personeelstekorten, instrumentproblemen of onvoldoende verpleegbedden.
Welke KPI’s zijn belangrijk bij OK-planning?
Belangrijke indicatoren zijn OK-benutting, tijdige eerste starts, wisseltijden, annuleringen, wachttijden, uitloopuren en patiëntveiligheidsindicatoren.
Wanneer is een interim-manager zinvol voor een ziekenhuis?
Interim-management kan waarde toevoegen bij oplopende operatiewachttijden, lage of wisselende OK-benutting, structurele uitloop, personeelstekorten of onvoldoende samenwerking tussen afdelingen.
Conclusie: betere OK-planning begint bij de volledige patiëntreis
Ziekenhuizen kunnen hun operatiecapaciteit niet duurzaam verbeteren door uitsluitend meer ingrepen in het dagprogramma te plaatsen.
Een operatie vraagt om een goed voorbereide patiënt, een beschikbaar operatieteam, geschikte instrumenten en voldoende nazorgcapaciteit.
Een interim-manager kan waarde toevoegen door deze onderdelen gezamenlijk te organiseren.
Hij maakt vertragingen zichtbaar, ontwikkelt realistische planningsregels en verbetert de samenwerking tussen medische en operationele teams.
Tegelijkertijd beschermt hij patiëntveiligheid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Succesvol interim-management bij operatiekamerplanning betekent dat patiënten tijdiger passende zorg ontvangen, professionals hun werk verantwoord kunnen uitvoeren en het ziekenhuis zijn beschikbare capaciteit aantoonbaar beter benut.
Bronvermeldingen
Geraadpleegde publicaties
De onderstaande bronnen volgen een vereenvoudigde academische verwijzingsstijl: auteur of verantwoordelijke organisatie, publicatiedatum en volledige publicatietitel. De nummers corresponderen met de verwijzingen in het artikel. Er zijn bewust geen hyperlinks opgenomen.
[1] Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). (2025, 22 juli). Monitor Toegankelijkheid van zorg.
[2] Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), Volksgezondheid en Zorg. (z.d.; verslagjaar 2025). Prestatie-indicatoren | Medisch specialistische zorg: wachttijden.
[3] Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). (2023, 19 december). Regeling aanleveren wachttijden medisch-specialistische zorg. NR/REG-2421. In werking getreden op 1 januari 2024.
[4] Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), Volksgezondheid en Zorg. (2026, 27 januari; wijzigingsdatum). Wachttijden | Ziekenhuiszorg | Behandeling.
[5] World Health Organization (WHO). (2009). WHO Guidelines for Safe Surgery 2009: Safe Surgery Saves Lives.
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl