Op 23 oktober 2026 opende verpakkingsproducent Trioworld in Harlingen een bijzondere industriële installatie. Het bedrijf neemt als eerste flexodrukkerij ter wereld een grootschalig systeem in gebruik dat oplosmiddelen uit afvallucht omzet in biogas
Volgens de betrokken partijen kan de technologie het gebruik van fossiele brandstoffen met maximaal 75% verminderen. Daarmee verandert een traditionele afvalstroom in een potentiële energiebron voor de eigen fabriek.
De ontwikkeling is interessant omdat zij verder gaat dan de introductie van een nieuwe technologie. Trioworld verandert de manier waarop productie, emissiebehandeling en energievoorziening met elkaar samenhangen. Een proces dat voorheen vooral gericht was op het verwijderen van schadelijke stoffen, krijgt nu ook een productieve functie. Dat vraagt om andere verantwoordelijkheden, nieuwe samenwerking en een bredere kijk op operationele prestaties.
Een wereldprimeur na jaren van ontwikkeling
Trioworld Harlingen produceert en bedrukt verpakkingsfolie voor verschillende toepassingen. Dagelijks verwerkt de fabriek miljoenen meters folie met behulp van flexodruk. Bij deze druktechniek komen oplosmiddelen vrij tijdens het aanbrengen en drogen van inkt. Traditioneel behandelt de industrie deze afvallucht met installaties die de oplosmiddelen bij hoge temperaturen verbranden.
De nieuwe BONCUS-installatie werkt volgens een ander principe. De technologie gebruikt een biologisch proces om oplosmiddelen uit de afvallucht om te zetten in methaanrijk biogas. Dat gas kan vervolgens dienen als brandstof voor de productie van elektriciteit en warmte. Zo ontstaat een verbinding tussen het drukproces, de luchtbehandeling en de energievoorziening.
De technologie komt van het Nederlandse Pure Infinity en is ontwikkeld met wetenschappelijke kennis van de Universiteit van Valencia. Het oorspronkelijke idee voor de toepassing in Harlingen ontstond al in 2017. De laatste noodzakelijke vergunningen volgden in december 2024. Op 23 oktober 2026 opende burgemeester Ina Sjerps de eerste grootschalige installatie voor deze toepassing officieel.
Ook de financiële en technische verwachtingen zijn concreet. Volgens de initiatiefnemers kan de installatie maximaal 75% van het bestaande fossiele energiegebruik vervangen. Het Friese energiefonds FSFE noemde in 2024 een verwachte jaarlijkse besparing van 170.000 kubieke meter aardgas en 2.400 megawattuur elektriciteit. Het project kreeg daarnaast ondersteuning van Europese financieringsprogramma’s en andere investeerders.
Deze cijfers illustreren de mogelijke impact, maar vragen om een belangrijke kanttekening. Het gaat om vooraf berekende besparingen en technische verwachtingen. De installatie is pas kort geleden officieel geopend. De werkelijke prestaties moeten daarom nog blijken uit de operationele resultaten.
De opvallende verandering: een kostenpost krijgt een productieve functie
Het meest interessante onderdeel van deze ontwikkeling is niet uitsluitend de nieuwe techniek. Het is de verandering in de economische betekenis van een bestaande processtroom. Afvallucht was voorheen vooral een emissieprobleem waarvoor de fabriek energie moest gebruiken. Met BONCUS kan dezelfde stroom bijdragen aan de eigen energievoorziening.
Dat verandert de manier waarop een onderneming naar haar productieproces kijkt. Een traditionele luchtbehandelingsinstallatie heeft als belangrijkste taak om emissies binnen de geldende normen te houden. De nieuwe installatie moet dat eveneens doen, maar krijgt daarnaast een tweede doelstelling. Zij moet voldoende bruikbare energie produceren om de afhankelijkheid van externe energiebronnen te verminderen.
Hierdoor ontstaat een nieuwe samenhang tussen activiteiten die organisaties vaak afzonderlijk aansturen. Productie bepaalt hoeveel afvallucht ontstaat en welke stoffen deze bevat. De biologische installatie verwerkt die stroom en produceert biogas. Vervolgens moet de energievoorziening het beschikbare gas zo efficiënt mogelijk benutten.
Deze processen beïnvloeden elkaar rechtstreeks. Een verandering in productievolume kan gevolgen hebben voor de hoeveelheid beschikbare grondstoffen voor de biogasinstallatie. Onderhoud aan de biologische installatie kan invloed hebben op de emissiebehandeling. Ook de energievoorziening moet rekening houden met wisselende omstandigheden.
De opvallende observatie is dat Trioworld niet alleen een installatie vervangt, maar de onderlinge afhankelijkheid tussen verschillende bedrijfsprocessen fundamenteel verandert. Daarmee wordt technische innovatie tegelijkertijd een organisatievraagstuk.
De organisatorische spanning: afzonderlijke afdelingen moeten gezamenlijk gaan presteren
Veel productiebedrijven organiseren hun werkzaamheden rond duidelijk afgebakende verantwoordelijkheden. Productiemanagers richten zich op capaciteit, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Technische diensten bewaken de beschikbaarheid van machines en installaties. Energiemanagers letten op verbruik en kosten, terwijl milieuspecialisten toezien op naleving van vergunningen.
Deze verdeling biedt overzicht en maakt verantwoordelijkheden herkenbaar. Maar zij kan ingewikkeld worden wanneer één proces meerdere doelstellingen tegelijk moet realiseren. Dat is precies de situatie die bij Trioworld ontstaat.
De BONCUS-installatie is afhankelijk van de afvallucht uit het productieproces. Tegelijk heeft de fabriek belang bij een stabiele biogasproductie en betrouwbare emissiebehandeling. Daardoor kunnen operationele keuzes verschillende gevolgen hebben. Een beslissing die gunstig is voor de productieplanning, hoeft niet automatisch optimaal te zijn voor de energieopbrengst.
Hier ontstaat een belangrijke managementopgave. Wie bepaalt welke doelstelling voorrang krijgt wanneer productie, energieopwekking en onderhoud verschillende eisen stellen? En hoe zorgt de organisatie dat betrokken afdelingen niet uitsluitend hun eigen prestaties optimaliseren?
Het antwoord ligt niet noodzakelijk in het creëren van een nieuwe managementlaag. De verbetering kan ook ontstaan door bestaande verantwoordelijkheden beter met elkaar te verbinden. Daarvoor moeten de betrokken teams gezamenlijk begrijpen hoe hun beslissingen het totale proces beïnvloeden.
Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is wanneer de installatie tijdelijk minder energie produceert. Dat hoeft niet onmiddellijk een technisch probleem te betekenen. De oorzaak kan bijvoorbeeld liggen bij veranderende productieomstandigheden of geplande onderhoudswerkzaamheden. Een effectieve organisatie moet dergelijke situaties kunnen beoordelen vanuit het volledige proces.
De belangrijke nuance: een succesvolle ingebruikname is nog geen bewezen bedrijfsresultaat
De opening van BONCUS vormt een belangrijke mijlpaal, maar bewijst nog niet dat alle verwachte voordelen structureel worden gerealiseerd. Een nieuwe industriële installatie moet zich gedurende langere tijd bewijzen onder verschillende productieomstandigheden. Daarbij spelen beschikbaarheid, onderhoud, energieopbrengst en emissieprestaties een belangrijke rol.
Dat geldt zeker voor een biologisch proces. De installatie gebruikt micro-organismen om oplosmiddelen om te zetten in biogas. Deze biologische activiteit vraagt om geschikte procesomstandigheden en regelmatige controle. De techniek kan daardoor andere onderhouds- en beheersvereisten hebben dan een conventionele verbrandingsinstallatie.
Ook de financiële resultaten zijn nog niet volledig zichtbaar. De betrokken partijen hebben geen actuele, onafhankelijk geverifieerde jaarbesparingen gepubliceerd. Evenmin is duidelijk hoe de totale onderhoudskosten zich op langere termijn ontwikkelen. Daarom zou het te vroeg zijn om de volledige businesscase als gerealiseerd te beschouwen.
De betekenis van de ontwikkeling ligt voorlopig vooral in de succesvolle stap naar industriële toepassing. Een technologie die jarenlang ontwikkeling en voorbereiding vergde, maakt nu onderdeel uit van een bestaande productieomgeving. Dat biedt de mogelijkheid om onder praktijkomstandigheden ervaring op te bouwen.
De centrale gedachte is dat duurzame organisatieverbetering pas ontstaat wanneer een nieuwe technologie niet als afzonderlijke investering wordt behandeld, maar onderdeel wordt van een samenhangend operationeel systeem.
Daarvoor moet het management niet alleen technische prestaties beoordelen. Ook de samenwerking tussen medewerkers, de verdeling van verantwoordelijkheden en de kwaliteit van dagelijkse beslissingen verdienen aandacht.
Het eerste argument: stuur op de prestaties van het volledige proces
De nieuwe installatie biedt Trioworld aanleiding om zijn operationele prestatiesturing verder te ontwikkelen. Traditioneel kunnen productie, emissiebehandeling en energievoorziening ieder afzonderlijke doelstellingen hebben. Maar wanneer deze processen sterker met elkaar verbonden raken, ontstaat behoefte aan gezamenlijke indicatoren.
De productieafdeling kan bijvoorbeeld worden beoordeeld op output, kwaliteit en machinebeschikbaarheid. De technische dienst kijkt naar storingen en onderhoudskosten. De energievoorziening richt zich op verbruik en kosten per geproduceerde eenheid. Deze indicatoren blijven relevant, maar geven afzonderlijk geen volledig beeld van de prestaties van BONCUS.
Een nieuwe meetstructuur kan daarom verschillende resultaten met elkaar verbinden. Denk aan de hoeveelheid verwerkt oplosmiddel, de geproduceerde hoeveelheid biogas en het aandeel energie dat de fabriek zelf opwekt. Ook de beschikbaarheid van de installatie en de werkelijke emissiereductie zijn belangrijk.
Daarbij moet het management rekening houden met de volledige energiebalans. Een hoge biogasproductie is aantrekkelijk, maar zegt weinig wanneer de installatie zelf onverwacht veel energie verbruikt. De werkelijke verbetering blijkt uit het verschil tussen de benodigde energie en de bruikbare opbrengst. Ook de kosten van onderhoud en procesondersteuning moeten daarin worden meegenomen.
Een gezamenlijke beoordeling kan voorkomen dat afdelingen verschillende conclusies trekken uit dezelfde situatie. Een productiestijging kan bijvoorbeeld gunstig zijn voor de omzet, maar tegelijkertijd de belasting van de emissiebehandeling verhogen. Het management moet daarom beoordelen hoe de totale bedrijfsvoering presteert.
Deze aanpak vraagt ook om betere informatie-uitwisseling. Productiemedewerkers moeten begrijpen welke procesomstandigheden belangrijk zijn voor de biologische installatie. De technische dienst moet weten welke onderdelen kritiek zijn voor de continuïteit. Energiespecialisten moeten inzicht hebben in de beschikbaarheid van biogas en de gevolgen voor de energievoorziening.
De organisatie kan deze samenwerking ondersteunen met gezamenlijke operationele overleggen. Daarbij moeten niet de afzonderlijke afdelingsresultaten centraal staan, maar de prestaties van het totale proces. Dat maakt problemen eerder zichtbaar en helpt om verbeteringen gezamenlijk te ontwikkelen.
Het belangrijkste inzicht is dat nieuwe technologie vaak ook nieuwe prestatie-indicatoren vereist. Wanneer een onderneming uitsluitend blijft sturen op bestaande afdelingsdoelstellingen, kunnen belangrijke voordelen onzichtbaar blijven. Organisatieverbetering vraagt daarom om een bredere beoordeling van de waardeketen.
Het tweede argument: langdurige innovatie vraagt om samenwerking buiten de eigen organisatie
De ontwikkeling van BONCUS laat zien dat industriële innovatie zelden binnen één onderneming ontstaat. Pure Infinity ontwikkelde de technologie en werkte daarbij samen met wetenschappelijke onderzoekers. Trioworld bood vervolgens een industriële omgeving waarin de techniek op grote schaal kon worden toegepast. Daarnaast waren financiers en vergunningverlenende instanties betrokken.
Deze samenwerking duurde aanzienlijk langer dan een traditioneel installatieproject. Volgens de ontwikkelaar vergde het meer dan tien jaar om de technologie geschikt te maken voor stabiele industriële toepassing. Ook de voorbereiding in Harlingen nam meerdere jaren in beslag. De noodzakelijke vergunningen kwamen pas eind 2024 beschikbaar.
Dat tijdsverloop maakt een belangrijk organisatievraagstuk zichtbaar. Veel ondernemingen beoordelen innovatieprojecten vanuit relatief korte investeringscycli. Zij verwachten duidelijke mijlpalen, voorspelbare kosten en een concrete opleverdatum. Bij nieuwe industriële technologie zijn deze voorwaarden niet altijd vooraf volledig bekend.
Het management moet daarom ruimte organiseren voor technische onzekerheid, zonder de financiële discipline te verliezen. Dat vraagt om gefaseerde investeringsbeslissingen en duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden. Ook moeten betrokken partijen weten hoe zij omgaan met vertragingen, aanvullende onderzoeken en veranderende technische inzichten.
De samenwerking tussen Trioworld en Pure Infinity vormt hiervoor een concreet voorbeeld. Pure Infinity beschikte over de technologie, maar had een industriële partner nodig om deze op grote schaal toe te passen. Trioworld kreeg toegang tot een innovatieve oplossing, maar moest tegelijkertijd rekening houden met de risico’s van een nieuwe toepassing. Beide ondernemingen waren daardoor afhankelijk van elkaars kennis en betrokkenheid.
De financieringsstructuur weerspiegelt deze gezamenlijke opgave. Het project kreeg steun van het Fûns Skjinne Fryske Enerzjy, het investeringsplatform Enerfip en de Europese Unie. Deze betrokkenheid hielp om een ontwikkeling mogelijk te maken die verder gaat dan een gebruikelijke vervangingsinvestering. Tegelijk vraagt financiering door meerdere partijen om duidelijke afspraken over resultaten en voortgang.
Na de ingebruikname verandert de samenwerking opnieuw. De nadruk verschuift van ontwikkeling en realisatie naar operationele prestaties en onderhoud. Trioworld moet de installatie inpassen in zijn dagelijkse bedrijfsvoering. Pure Infinity kan praktijkervaring benutten om de technologie verder te verbeteren en toekomstige toepassingen te ondersteunen.
Dat betekent dat de samenwerking niet ophoudt bij de officiële opening. Juist de eerste jaren van industriële exploitatie kunnen belangrijke inzichten opleveren. Storingen, onderhoudservaringen en verschillen tussen verwachte en werkelijke prestaties vormen waardevolle informatie voor verdere ontwikkeling.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer de betrokken partijen deze kennis systematisch delen en vertalen naar verbeteringen. Daarmee wordt de installatie niet alleen een technisch eindproduct, maar ook een bron van voortdurende procesontwikkeling.
De nieuwe technologie verandert ook de rol van medewerkers
De introductie van BONCUS heeft waarschijnlijk gevolgen voor de kennis die medewerkers nodig hebben. Een conventionele luchtbehandelingsinstallatie vraagt andere expertise dan een biologisch systeem dat tegelijkertijd energie produceert. Daardoor moeten bestaande technische disciplines nauwer samenwerken.
Productiemedewerkers moeten begrijpen welke invloed hun werkzaamheden hebben op de kwaliteit van de afvallucht. Onderhoudsspecialisten krijgen te maken met biologische processen en aanvullende meet- en regeltechniek. Ook medewerkers die verantwoordelijk zijn voor energievoorziening moeten rekening houden met de nieuwe installatie.
Dat betekent niet dat iedere medewerker specialist moet worden in biologische gasproductie. Wel moet duidelijk zijn welke kennis noodzakelijk is om veilig en effectief samen te werken. Een operator moet bijvoorbeeld kunnen herkennen wanneer een afwijking gevolgen kan hebben voor de installatie. Vervolgens moet de juiste specialist tijdig beschikbaar zijn.
Daarom verdient kennisoverdracht een vaste plaats binnen de operationele organisatie. De ervaringen van Pure Infinity kunnen helpen om medewerkers op te leiden en onderhoudsprocedures te ontwikkelen. Tegelijk beschikt Trioworld over kennis van de dagelijkse productieomstandigheden. Door beide vormen van expertise te combineren, kan de organisatie de installatie steeds beter beheersen.
Hier ligt een breder praktijkvoorbeeld voor industriële ondernemingen. Investeringen in nieuwe technologie veranderen vaak ook de inhoud van bestaande functies. Wanneer het management uitsluitend budget reserveert voor machines en installaties, kan de ontwikkeling van medewerkers onvoldoende aandacht krijgen. Dat kan de uiteindelijke prestaties beperken.
Een effectieve implementatie vraagt daarom om een combinatie van technische investering, opleiding en organisatorische aanpassing. Pas wanneer medewerkers de nieuwe processen begrijpen en kunnen beïnvloeden, ontstaat een stabiele basis voor verdere verbetering.
Van technologische innovatie naar structurele organisatieverbetering
De opening van de BONCUS-installatie in Harlingen laat zien hoe industriële verduurzaming een andere betekenis kan krijgen. Trioworld behandelt afvallucht niet langer uitsluitend als een probleem dat moet worden opgelost. Het bedrijf benut dezelfde processtroom nu ook als potentiële energiebron. Daarmee verandert de relatie tussen productie, emissiebehandeling en energievoorziening.
De verwachte voordelen zijn aanzienlijk. Volgens de initiatiefnemers kan het gebruik van fossiele brandstoffen met maximaal 75% verminderen. De technologie biedt daarnaast mogelijkheden om de uitstoot van broeikasgassen te beperken. Maar de werkelijke resultaten moeten zich nog over langere tijd bewijzen.
Voor het management ligt de belangrijkste uitdaging daarom in de periode na de ingebruikname. De installatie moet betrouwbaar functioneren en voldoende energie produceren. Tegelijk moet de fabriek haar bestaande productie- en kwaliteitsdoelstellingen blijven realiseren. Dat vraagt om gezamenlijke prestatiesturing en duidelijke operationele verantwoordelijkheden.
De jarenlange samenwerking met Pure Infinity laat bovendien zien dat innovatie niet uitsluitend afhankelijk is van technische kennis. Ook financiële ondersteuning, vergunningen en langdurige betrokkenheid spelen een belangrijke rol. Zonder deze voorwaarden blijft een veelbelovende technologie mogelijk steken in de ontwikkelfase.
Deze ontwikkeling bevat een relevant praktijkinzicht voor andere ondernemingen die investeren in verduurzaming en procesinnovatie. Het is verleidelijk om de waarde van een project vooral te beoordelen op verwachte energiebesparing of emissiereductie. Maar deze resultaten ontstaan alleen wanneer de nieuwe technologie goed aansluit op de bestaande bedrijfsvoering.
Daarvoor moet het management soms bestaande organisatorische grenzen opnieuw bekijken. Afdelingen die voorheen grotendeels zelfstandig functioneerden, worden sterker van elkaar afhankelijk. Nieuwe technische mogelijkheden vragen om andere kennis en gezamenlijke besluitvorming. Ook externe partners kunnen een structurele rol krijgen binnen de dagelijkse operatie.
Het belangrijkste inzicht van Trioworld is daarom dat organisatieverbetering niet alleen ontstaat door bestaande processen efficiënter te maken, maar ook door opnieuw te onderzoeken welke activiteiten waarde kunnen creëren wanneer zij anders met elkaar worden verbonden.
Bij Trioworld verandert afvallucht van een kostenpost in een potentiële energiebron. Dat is een technische prestatie, maar vooral ook een verandering in de manier waarop de organisatie haar productieproces kan aansturen. De uiteindelijke waarde zal afhangen van het vermogen om deze nieuwe samenhang betrouwbaar en efficiënt te organiseren.
Wanneer uw organisatie investeert in nieuwe technologie of verduurzaming, onderzoekt u dan vooral welke technische en financiële voordelen de investering oplevert, of kijkt u ook kritisch naar de verantwoordelijkheden, samenwerking en prestatiesturing die moeten veranderen om die voordelen daadwerkelijk te realiseren?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl