De overname van een installatiebedrijf lijkt vaak een logische manier om meer klanten, medewerkers en regionale capaciteit te verkrijgen

Toch laat de recente aansluiting van Feiken Verwarming bij Hoppenbrouwers Techniek zien dat achter zo’n transactie een veel grotere organisatieverandering kan schuilgaan. Het gaat niet alleen om de uitbreiding van een bedrijf, maar ook om de vraag hoe bestaande vakmensen kunnen meegroeien met een veranderende markt.

Medio oktober 2026 maakte Hoppenbrouwers bekend dat Feiken Verwarming uit Leusden onderdeel wordt van het concern. Het familiebedrijf heeft vier generaties ervaring met cv-installaties, onderhoud en storingsdiensten. De overname moet Feiken toegang geven tot aanvullende kennis van warmtepompen, zonnepanelen, thuisbatterijen en elektrotechniek. Daarmee ontstaat een interessante combinatie van vertrouwde dienstverlening en nieuwe technische mogelijkheden.

De ontwikkeling raakt aan een belangrijk vraagstuk binnen post-merger integratie. Hoe zorg je ervoor dat een overgenomen onderneming niet alleen toegang krijgt tot nieuwe producten, maar ook daadwerkelijk nieuwe competenties ontwikkelt? En hoe voorkom je dat de bestaande kwaliteiten verloren gaan tijdens die verandering?

Een groeiende organisatie met een steeds bredere technische opdracht

Feiken Verwarming bedient ongeveer 20.000 klanten in Midden-Nederland. Het bedrijf heeft zijn positie opgebouwd met de installatie, het onderhoud en de reparatie van cv-ketels. Die specialisatie heeft jarenlang een duidelijk bedrijfsmodel opgeleverd, met terugkerende onderhoudswerkzaamheden en langdurige klantrelaties.

De markt verandert echter. Huishoudens onderzoeken steeds vaker mogelijkheden om hun energieverbruik te verminderen en hun woning anders te verwarmen. Daardoor groeit de behoefte aan advies over verschillende technieken en de samenhang daartussen. Voor een gespecialiseerde cv-installateur betekent dit dat bestaande kennis belangrijk blijft, maar niet langer voldoende is voor iedere toekomstige klantvraag.

Hoppenbrouwers brengt daarvoor een grotere organisatie mee. Het concern realiseerde in 2025 een omzet van €396 miljoen, tegenover €358 miljoen een jaar eerder. Het aantal medewerkers groeide van 1.906 naar 2.279. Voor 2030 heeft het bedrijf de ambitie uitgesproken om €1 miljard omzet te behalen en ongeveer 4.000 medewerkers te tellen.

Die groei komt niet uitsluitend uit overnames. Hoppenbrouwers investeert ook in opleidingen, digitalisering en de ontwikkeling van bestaande vestigingen. In 2025 registreerde het bedrijf 165.444 opleidingsuren, tegenover 128.633 in 2024. Daarnaast waren 284 zij-instromers actief in opleiding binnen de eigen Hoppenbrouwers Academy.

Deze cijfers laten zien dat het concern zijn toekomstige groei nadrukkelijk verbindt aan de ontwikkeling van vakmensen. Dat maakt de overname van Feiken interessant. De nieuwe eigenaar voegt niet alleen een klantenbestand toe, maar krijgt ook de mogelijkheid om bestaande technische kennis verder te ontwikkelen.

De opvallende observatie: de overname moet vooral het bedrijfsmodel vernieuwen

Bij veel overnames ligt de nadruk op schaalvoordelen. Een grotere onderneming kan gezamenlijke inkoop organiseren, ondersteunende functies combineren en capaciteit efficiënter verdelen. Deze voordelen kunnen ook bij Hoppenbrouwers een rol spelen, maar vormen niet de meest opvallende aanleiding voor de aansluiting van Feiken.

Feiken-directeur Jeroen Feiken heeft duidelijk gemaakt dat zijn onderneming zich verder moet ontwikkelen dan de traditionele cv-markt. De overgang naar aanvullende technieken is voor het familiebedrijf zelfstandig een grote opgave. De aansluiting bij Hoppenbrouwers moet helpen om deze verandering mogelijk te maken, zonder het bestaande vakmanschap en de persoonlijke dienstverlening te verliezen.

Daarmee verschilt deze overname van een klassieke uitbreiding binnen dezelfde markt. Hoppenbrouwers koopt niet uitsluitend een bedrijf dat meer van hetzelfde kan leveren. Het neemt een onderneming over waarvan het toekomstige dienstenpakket waarschijnlijk aanzienlijk zal veranderen.

Die ontwikkeling is organisatorisch relevant. Een monteur die jarenlang cv-ketels onderhoudt, beschikt over waardevolle technische kennis en ervaring met klanten. Maar werkzaamheden aan warmtepompen, elektrische installaties en thuisbatterijen vragen aanvullende vaardigheden. Ook de samenwerking tussen verschillende technische disciplines wordt belangrijker.

De overname creëert daardoor een nieuwe opleidings- en ontwikkelopgave. Het management moet niet alleen bepalen welke diensten Feiken straks kan aanbieden, maar ook hoe medewerkers de daarvoor noodzakelijke kennis verwerven.

Het organisatievraagstuk: nieuwe diensten mogen de bestaande dienstverlening niet verdringen

Hier ontstaat de belangrijkste spanning. Hoppenbrouwers wil de dienstverlening van Feiken verbreden, terwijl de bestaande klanten moeten kunnen blijven rekenen op betrouwbaar onderhoud en snelle hulp bij storingen. Beide doelstellingen vragen aandacht van dezelfde medewerkers en leidinggevenden.

De onderneming heeft aangegeven dat bestaande onderhoudscontracten en klantafspraken doorlopen. Dat is belangrijk, omdat de klantrelatie van Feiken voor een groot deel berust op continuïteit. Klanten verwachten dat hun installatie blijft functioneren en dat zij bij problemen op de vertrouwde dienstverlening kunnen rekenen.

Tegelijkertijd moeten medewerkers tijd krijgen om nieuwe technieken te leren. Een opleiding kost capaciteit, ook wanneer zij op langere termijn nieuwe mogelijkheden oplevert. Monteurs die trainingen volgen, kunnen op dat moment niet volledig beschikbaar zijn voor reguliere werkzaamheden. Wanneer het management deze belasting onderschat, kan de groeiambitie juist druk veroorzaken op de bestaande serviceorganisatie.

Daarom moet Hoppenbrouwers zorgvuldig bepalen in welk tempo Feiken zijn dienstenpakket uitbreidt. Niet iedere medewerker hoeft direct alle nieuwe technieken te beheersen. Het kan effectiever zijn om eerst enkele specialisten op te leiden en hun kennis vervolgens binnen de organisatie te verspreiden.

Daarbij hoort een belangrijke nuance. De financiële voorwaarden van de overname zijn niet bekendgemaakt. Ook zijn geen concrete omzetdoelstellingen of kostenbesparingen voor Feiken gepubliceerd. Het is daarom te vroeg om te concluderen dat de transactie financieel succesvol zal zijn.

Bovendien betekent een breder aanbod niet automatisch dat iedere klant aanvullende producten nodig heeft. De technische staat van een woning, het energieverbruik en de financiële mogelijkheden verschillen per huishouden. Goede dienstverlening vraagt daarom om passend advies, niet uitsluitend om het aanbieden van meer installaties.

De centrale gedachte is dat deze overname pas duurzaam waarde creëert wanneer Hoppenbrouwers de bestaande expertise van Feiken verbindt aan nieuwe vaardigheden. Dat vraagt om meer dan toegang tot producten en systemen. Het vraagt om een organisatie waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en verschillende technische disciplines effectief samenwerken.

Het eerste argument: maak kennisontwikkeling onderdeel van de integratiestrategie

Bij post-merger integratie besteden ondernemingen veel aandacht aan financiële administratie, systemen, inkoop en managementstructuren. Deze onderwerpen zijn belangrijk, maar bepalen niet volledig of een overname succesvol wordt. Vooral bij technische dienstverlening ontstaat de waarde uiteindelijk in het werk van medewerkers.

Voor Feiken betekent dit dat kennisontwikkeling een centrale plaats moet krijgen binnen de integratie. Het management kan bijvoorbeeld onderzoeken welke vaardigheden al aanwezig zijn en welke aanvullende expertise noodzakelijk wordt. Vervolgens kan het gerichte ontwikkeltrajecten organiseren voor medewerkers die zich willen specialiseren in nieuwe technieken.

Een ervaren cv-monteur heeft vaak al kennis van verwarmingssystemen, hydraulische aansluitingen en de werking van installaties. Deze ervaring kan waardevol zijn bij het onderhoud en de installatie van hybride warmtepompen. Toch zijn aanvullende technische kennis, veiligheidsprocedures en waar nodig certificeringen noodzakelijk. Daarom moet het opleidingsprogramma aansluiten op de bestaande ervaring van medewerkers.

De Hoppenbrouwers Academy kan hierbij een belangrijke rol spelen. De omvang van de opleidingsactiviteiten laat zien dat het concern al beschikt over een organisatie voor technische ontwikkeling. Maar het succes hangt af van de manier waarop deze mogelijkheden aansluiten op de dagelijkse praktijk van Feiken. Een algemeen opleidingsaanbod is minder effectief wanneer medewerkers onvoldoende tijd of begeleiding krijgen om nieuwe vaardigheden toe te passen.

Ook de ontwikkeling van leidinggevenden verdient aandacht. Zij moeten werkzaamheden zo plannen dat opleiding en klantbediening naast elkaar kunnen bestaan. Daarnaast moeten zij bepalen wanneer medewerkers zelfstandig nieuwe werkzaamheden kunnen uitvoeren en wanneer aanvullende ondersteuning noodzakelijk blijft.

De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer kennisontwikkeling niet als een afzonderlijk HR-project wordt behandeld. Zij moet onderdeel worden van de operationele planning, kwaliteitsbewaking en commerciële ontwikkeling. Daarmee verandert de overname van een uitbreiding van capaciteit in een gerichte investering in toekomstige competenties.

Het tweede argument: eerdere overnames laten zien waarom integratie per onderneming moet verschillen

De aansluiting van Feiken staat niet op zichzelf. Op 12 oktober 2026 ging Daamen Duurzaam uit Venray verder als onderdeel van Hoppenbrouwers Thuis. Eigenaar Guus Daamen en zijn monteur sloten zich aan bij de vestiging in Deurne. Daarmee koos Hoppenbrouwers voor een kleinschalige integratie binnen een bestaande regionale organisatie.

Daamen Duurzaam bracht vooral expertise mee op het gebied van warmtepompen, airco’s en zonnepanelen. De onderneming versterkte daarmee de bestaande dienstverlening van Hoppenbrouwers in de regio Venray. Tegelijk kreeg de voormalige eigenaar toegang tot een grotere organisatie, waardoor hij zich sterker op technisch werk en persoonlijk klantcontact kan richten.

Eerder dit jaar volgde een andere vorm van integratie. In maart nam Hoppenbrouwers de energie-installatietak van Coolblue over. Bij de aankondiging ging het om 75 medewerkers. De betrokken activiteiten omvatten onder meer zonnepanelen, warmtepompen en airconditioning.

De overgang kreeg vervolgens een concrete organisatorische invulling. Per 1 april startten 73 voormalige Coolblue-medewerkers bij Hoppenbrouwers. Zij gingen aan de slag binnen acht bestaande vestigingen, terwijl het bedrijf zijn aanwezigheid in Utrecht verder versterkte.

Deze voorbeelden laten zien dat dezelfde groeistrategie verschillende integratievormen kan vragen. Bij Daamen Duurzaam gaat het om twee vakmensen die aansluiten bij een bestaande vestiging. Bij de Coolblue-transactie moest Hoppenbrouwers een grotere groep medewerkers over meerdere locaties verdelen. De aansluiting van Feiken vraagt vooral om de ontwikkeling van een bestaande regionale serviceorganisatie.

Dat onderscheid is belangrijk. Een uniforme integratieaanpak kan aantrekkelijk zijn omdat zij overzicht en voorspelbaarheid biedt. Maar niet iedere overgenomen onderneming heeft dezelfde uitgangspositie, cultuur of technische expertise. Daarom moet het management per transactie bepalen welke organisatorische veranderingen noodzakelijk zijn.

Bij Feiken ligt de nadruk waarschijnlijk sterker op het verbreden van vaardigheden en dienstverlening. Bij Daamen Duurzaam gaat het vooral om het benutten van bestaande expertise binnen een groter netwerk. De Coolblue-transactie laat zien hoe een omvangrijker team over bestaande vestigingen kan worden verdeeld.

Het belangrijkste praktijkinzicht is dat een overnamestrategie pas effectief wordt wanneer de integratie aansluit op de specifieke kwaliteiten en ontwikkelbehoeften van iedere onderneming. Het management moet daarbij niet alleen kijken naar financiële resultaten, maar ook naar de inzetbaarheid van medewerkers en de kwaliteit van de dienstverlening.

Groei vraagt ook om aandacht voor de operationele marge

De financiële ontwikkeling van Hoppenbrouwers maakt deze organisatievraagstukken extra relevant. Ondanks de omzetgroei daalde de EBITDA-marge van 8,8% in 2024 naar 7,9% in 2025. Dat betekent niet automatisch dat de groeistrategie onvoldoende functioneert. Het laat wel zien dat een grotere organisatie niet vanzelfsprekend een hogere operationele marge realiseert.

Nieuwe activiteiten brengen immers aanvullende kosten met zich mee. Denk aan opleidingen, systemen, huisvesting en de afstemming tussen verschillende vestigingen. Ook kunnen de kosten tijdelijk toenemen wanneer medewerkers nieuwe werkzaamheden leren uitvoeren. Daarom moet het management zorgvuldig beoordelen wanneer investeringen in kennis en capaciteit daadwerkelijk rendement opleveren.

Voor Feiken betekent dit dat de uitbreiding naar nieuwe technieken financieel en operationeel beheersbaar moet blijven. Een breder dienstenpakket kan nieuwe omzetmogelijkheden creëren, maar vraagt ook om gereedschappen, opleidingen en aanvullende ondersteuning. Wanneer deze investeringen onvoldoende aansluiten op de klantvraag, kan de winstgevendheid onder druk komen te staan.

Daarom is het verstandig om de ontwikkeling gefaseerd te organiseren. Het management kan beginnen met diensten waarvoor al voldoende expertise en klantbehoefte bestaan. Vervolgens kan het aanbod groeien naarmate medewerkers meer ervaring opbouwen. Zo ontstaat een betere balans tussen commerciële ambitie en operationele uitvoerbaarheid.

De overname van Feiken laat zien dat toekomstige groei begint bij bestaande mensen

De recente aansluiting van Feiken Verwarming bij Hoppenbrouwers Techniek is meer dan een uitbreiding van het regionale klantenbestand. Zij laat zien hoe een traditionele specialistische onderneming zich kan voorbereiden op een veranderende markt. De nieuwe eigenaar brengt aanvullende technische expertise, opleidingsmogelijkheden en organisatorische capaciteit mee.

Tegelijk blijft de bestaande dienstverlening belangrijk. Feiken heeft zijn positie opgebouwd met vakmanschap, persoonlijke aandacht en langdurige klantrelaties. Die kwaliteiten vormen geen belemmering voor verandering, maar juist een belangrijke basis voor verdere ontwikkeling.

Het succes van de overname zal daarom niet uitsluitend afhangen van het aantal nieuwe producten dat Feiken kan aanbieden. Het moet blijken uit de manier waarop medewerkers nieuwe vaardigheden ontwikkelen en klanten passende oplossingen krijgen. Ook de kwaliteit van onderhoud, de betrouwbaarheid van de dienstverlening en de inzetbaarheid van monteurs blijven belangrijke indicatoren.

De eerdere overnames van Daamen Duurzaam en de energie-installatietak van Coolblue laten zien dat Hoppenbrouwers verschillende vormen van integratie toepast. Dat biedt mogelijkheden om per onderneming een passende aanpak te kiezen. Maar het vraagt ook om voldoende managementaandacht, omdat iedere transactie eigen organisatorische uitdagingen meebrengt.

Deze ontwikkeling raakt aan een breder vraagstuk binnen organisatieverandering. Veel ondernemingen gebruiken overnames om snel nieuwe markten te betreden of aanvullende expertise te verkrijgen. Vervolgens richten zij zich op het samenvoegen van processen en het realiseren van financiële voordelen.

Maar bij kennisintensieve en technische dienstverlening ligt de belangrijkste waarde vaak ergens anders. Zij ontstaat wanneer bestaande medewerkers nieuwe mogelijkheden krijgen en verschillende specialismen elkaar versterken. Daarvoor zijn opleidingen, duidelijke verantwoordelijkheden en goede samenwerking noodzakelijk.

Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de overname van Feiken is dat duurzame groei niet alleen ontstaat door nieuwe bedrijven toe te voegen. Zij vraagt ook om het vermogen om bestaande kennis te behouden, nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en medewerkers mee te nemen in een veranderend bedrijfsmodel.

Voor Hoppenbrouwers wordt de komende periode daarom een belangrijke toets. Het concern moet laten zien dat zijn grotere organisatie Feiken daadwerkelijk helpt om nieuwe diensten te ontwikkelen. Tegelijk moet de vertrouwde dienstverlening voor ongeveer 20.000 klanten behouden blijven.

Wanneer uw organisatie een bedrijf overneemt om nieuwe markten of technologieën te bedienen, investeert u dan vooral in de uitbreiding van het dienstenpakket, of organiseert u ook hoe de bestaande medewerkers de kennis en vaardigheden ontwikkelen om die nieuwe mogelijkheden daadwerkelijk waar te maken?

Gerelateerde pagina’s

• Overname Vanka-Kawat: waarom Soveria eerst de klantketen moet verbinden voordat schaalvoordelen ontstaan
• Overname Napta door Unit4: waarom beter inzicht in vaardigheden nog geen betere organisatie oplevert
• Overname TechWolf door SAP: waarom inzicht in vaardigheden nog geen betere organisatie oplevert
• Post-merger integratie van Unit4 en Napta: hoe verbind je AI, personeelsplanning en projectrendement?
• Overname TechWolf door SAP: AI maakt functies minder belangrijk dan werk

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

Meer lezen over HR-integratie na overname

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

 

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

 

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl