Randstad groeit weer en verandert tegelijkertijd zijn bedrijfsmodel
Op 21 oktober 2026 presenteerde Randstad zijn resultaten over het derde kwartaal. Het Nederlandse uitzend- en HR-dienstverleningsconcern rapporteerde een hogere omzet, een stijgende operationele winst en verbeterende marktomstandigheden. Tegelijk maakte de kwartaalrapportage duidelijk dat Randstad een belangrijke strategische verandering doorvoert.
De onderneming wil zich sterker richten op gespecialiseerde arbeidsbemiddeling, digitale marktplaatsen en toepassingen van kunstmatige intelligentie. Daarbij kiest het management niet uitsluitend voor investeringen in nieuwe technologie. Randstad bereidt ook de verkoop voor van zijn Technology and Consulting Services-activiteiten in Europa en Australië aan technologiebedrijf LTM.
Deze combinatie is organisatorisch interessant. Randstad wil technologie een steeds belangrijkere rol geven in zijn dienstverlening, maar kiest ervoor bepaalde technologieactiviteiten juist buiten de eigen organisatie te plaatsen.
De centrale vraag is hoe een onderneming digitalisering kan versnellen door niet méér activiteiten zelf te organiseren, maar scherper te bepalen welke expertise werkelijk tot haar kern behoort.
De cijfers laten groei zien, maar ook druk op de brutomarge
Randstad realiseerde in het derde kwartaal een omzet van €6,115 miljard. Dat betekent een autonome groei van 3,9% ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. De onderliggende EBITA steeg van €191 miljoen naar €211 miljoen, terwijl de operationele marge verbeterde van 3,3% naar 3,5%.
Ook het nettoresultaat ontwikkelde zich positief. De winst steeg van €83 miljoen naar €110 miljoen, een toename van 33%. De vrije kasstroom kwam uit op €250 miljoen, tegenover €244 miljoen een jaar eerder.
Toch laten de resultaten ook een belangrijke spanning zien.
De onderliggende brutomarge daalde van 18,4% naar 17,8%. Randstad profiteert van een hogere omzet, maar verdient relatief minder brutowinst per euro omzet. Vooral de groei bij grote klanten en veranderingen in de samenstelling van de dienstverlening beïnvloeden deze ontwikkeling.
Tegelijk houdt het concern de operationele kosten onder controle. De onderliggende bedrijfskosten bedroegen €878 miljoen, vrijwel gelijk aan een jaar eerder. Het gemiddelde aantal interne voltijdsmedewerkers daalde met 3% naar ongeveer 37.000.
Volgens CEO Sander van ’t Noordende groeit inmiddels 75% van de activiteiten. Ook de eerste ontwikkelingen in oktober wijzen volgens het management op een verdere verbetering.
De cijfers tonen een onderneming die weer groeit, maar tegelijkertijd haar productiviteit moet verhogen om de druk op de brutomarge te compenseren.
De strategische betekenis: Randstad verandert van personeelsbemiddelaar naar digitaal arbeidsmarktplatform
De ontwikkeling past binnen de Partner for Talent-strategie van Randstad.
Het concern organiseert zijn dienstverlening rond vier specialisaties: Operational, Professional, Digital en Enterprise. Deze onderdelen bedienen verschillende klantbehoeften, van operationele personeelsinzet tot gespecialiseerde professionals en complexe HR-oplossingen. Daarbij krijgen digitale marktplaatsen een steeds belangrijkere rol.
Via deze platforms kunnen kandidaten opdrachten vinden, diensten plannen en hun beschikbaarheid beheren. Werkgevers kunnen tegelijkertijd sneller inzicht krijgen in beschikbare medewerkers. Randstad wil deze digitale mogelijkheden combineren met gespecialiseerde kennis van sectoren en arbeidsmarkten.
Dat verandert het traditionele bedrijfsmodel. Een uitzendorganisatie was lange tijd sterk afhankelijk van lokale vestigingen en intercedenten. Zij onderhielden klantrelaties, zochten kandidaten en organiseerden plaatsingen. In het nieuwe model nemen digitale systemen een groter deel van de administratieve en operationele werkzaamheden over. Medewerkers kunnen daardoor meer aandacht besteden aan complexe klantvragen en persoonlijke begeleiding.
De strategische verandering is dat Randstad niet alleen arbeidsbemiddeling digitaliseert, maar opnieuw bepaalt welke werkzaamheden door mensen, technologie en gespecialiseerde teams moeten plaatsvinden.
De opvallende observatie: Randstad verkoopt technologieactiviteiten om digitalisering te versnellen
Het meest interessante onderdeel van deze ontwikkeling is de voorgenomen samenwerking met LTM.
Op 22 mei 2026 kondigden beide ondernemingen een strategisch partnerschap aan. Onderdeel daarvan is de verkoop van Randstads Technology and Consulting Services-activiteiten in Europa en Australië. Deze activiteiten realiseerden in 2025 ongeveer €469 miljoen omzet. De voorgestelde transactie heeft een ondernemingswaarde van €160 miljoen.
Maar de samenwerking gaat verder dan een verkoop. LTM moet ook technologiepartner worden voor het Global Capability Center van Randstad in India. Randstad wordt op zijn beurt de strategische wereldwijde talentpartner voor de groeiende personeelsbehoefte van LTM.
Hiermee ontstaat een wederzijdse afhankelijkheid. Randstad draagt bepaalde technologieactiviteiten over aan een gespecialiseerde dienstverlener. Tegelijk wil het concern profiteren van de technologische expertise van diezelfde onderneming.
De kwartaalrapportage van 21 oktober bevestigt dat Randstad de betrokken activiteiten inmiddels als voor verkoop aangehouden classificeert. Het management verwacht de transactie in het vierde kwartaal van 2026 af te ronden, afhankelijk van de resterende voorwaarden.
De opvallende observatie is dat Randstad digitalisering niet uitsluitend probeert te versnellen door zelf meer technologie te ontwikkelen, maar ook door technologische expertise anders te organiseren.
Het organisatievraagstuk: minder activiteiten bezitten betekent niet minder afhankelijkheden
Deze keuze brengt een belangrijk organisatievraagstuk met zich mee.
Wanneer een onderneming activiteiten verkoopt, verdwijnen bepaalde verantwoordelijkheden uit de eigen organisatiestructuur. Maar de behoefte aan samenwerking blijft vaak bestaan. Voor Randstad geldt dat nadrukkelijk. Het concern wil digitale platforms en AI-toepassingen verder ontwikkelen. Tegelijk moet een externe technologiepartner bijdragen aan de interne digitale transformatie.
Daardoor veranderen de organisatorische grenzen. Werkzaamheden die voorheen binnen dezelfde onderneming plaatsvonden, kunnen straks onderdeel worden van een samenwerking tussen twee zelfstandige organisaties.
Dat vraagt om duidelijke afspraken over prioriteiten, investeringen en besluitvorming.
Wanneer Randstad bijvoorbeeld een nieuwe digitale functionaliteit wil ontwikkelen, moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor de technische uitvoering. Ook moeten beide partijen overeenstemming bereiken over capaciteit, planning en kwaliteit.
Daarbij kunnen verschillende belangen ontstaan.
Randstad wil vooral betere dienstverlening en hogere productiviteit realiseren. LTM moet tegelijkertijd rekening houden met eigen klanten, medewerkers en commerciële doelstellingen.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming organisatorisch eenvoudiger wil worden, terwijl zij voor haar toekomstige prestaties sterker afhankelijk wordt van externe partners.
Daarom is de kwaliteit van de samenwerking minstens zo belangrijk als de juridische structuur.
De noodzakelijke nuance: digitalisering en betere prestaties zijn nog niet hetzelfde
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance. De verbeterde kwartaalresultaten vormen geen sluitend bewijs dat digitalisering de belangrijkste oorzaak van de winstgroei is.
Randstad profiteert ook van aantrekkende arbeidsmarkten. Vooral in Noord-Amerika en verschillende Europese landen neemt de vraag naar personeel toe. Daarnaast beïnvloeden kostenbeheersing en de samenstelling van de omzet de winstgevendheid.
De dalende brutomarge laat zien dat hogere volumes niet automatisch tot een evenredige verbetering van de winst leiden. Ook de voorgenomen verkoop aan LTM vraagt om zorgvuldige interpretatie.
Randstad verkoopt specifieke technologie- en consultancyactiviteiten in Europa en Australië. Dat betekent niet dat het concern zijn volledige digitale dienstverlening of technologische infrastructuur afstoot. De onderneming blijft actief binnen Randstad Digital en investeert verder in digitale marktplaatsen en AI.
Het gaat dus om een gerichte portefeuilleaanpassing, niet om het verlaten van de technologiemarkt.
Bovendien is de transactie nog niet afgerond. De toekomstige operationele voordelen van de samenwerking zijn daarom nog niet aantoonbaar gerealiseerd.
De relevante vraag is niet hoeveel technologie Randstad zelf ontwikkelt, maar of de gekozen organisatievorm leidt tot betere dienstverlening, lagere uitvoeringskosten en meer commerciële slagkracht.
De centrale gedachte: succesvolle organisatieverandering begint bij de juiste verdeling van verantwoordelijkheden
De ontwikkeling bij Randstad leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een onderneming wordt niet automatisch sterker door zoveel mogelijk activiteiten zelf uit te voeren. Zij creëert waarde wanneer zij haar belangrijkste competenties versterkt en aanvullende expertise op de juiste manier organiseert.
Veel organisaties proberen digitalisering te versnellen door nieuwe IT-afdelingen op te bouwen. Zij investeren in softwareontwikkeling, data-analyse en gespecialiseerde technische medewerkers. Deze aanpak kan aantrekkelijk zijn wanneer technologie rechtstreeks bepalend is voor het onderscheidend vermogen.
Maar niet iedere technologische activiteit hoeft binnen de eigen organisatie plaats te vinden. Een onderneming moet vooral begrijpen welke digitale mogelijkheden essentieel zijn voor haar klanten en bedrijfsmodel. Vervolgens kan zij bepalen welke expertise zij zelf moet behouden. Voor Randstad ligt een belangrijk deel van de toegevoegde waarde in arbeidsmarktkennis, klantrelaties en het vermogen om geschikte kandidaten te vinden.
Technologie kan deze activiteiten ondersteunen en versterken. Maar de ontwikkeling en het beheer van bepaalde technische voorzieningen kunnen mogelijk efficiënter plaatsvinden bij een gespecialiseerde partner. Daarmee verschuift de managementopgave. Het gaat niet langer uitsluitend om het aansturen van eigen afdelingen. Het management moet ook zorgen dat externe partners effectief bijdragen aan de strategische doelstellingen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer een onderneming niet alleen haar interne processen optimaliseert, maar ook bewust bepaalt welke werkzaamheden zij zelf uitvoert en welke zij beter samen met partners kan organiseren.
Het eerste argument: digitale productiviteit vraagt om een andere inrichting van het dagelijkse werk
De kwartaalresultaten laten zien dat Randstad al belangrijke stappen zet in het digitaliseren van zijn operationele processen. In het derde kwartaal organiseerden kandidaten via de digitale marktplaatsen ongeveer 2,3 miljoen diensten zelfstandig. Dat aantal groeide met dubbele cijfers ten opzichte van het voorgaande kwartaal.
Ook rapporteert Randstad dat medewerkers gemiddeld 6% meer uitzendkrachten begeleiden dan een jaar eerder. Deze ontwikkeling is organisatorisch relevant. Een hogere productiviteit ontstaat niet uitsluitend doordat medewerkers sneller werken. Ook de verdeling van werkzaamheden verandert.
Automatisering moet administratief werk verminderen
Binnen traditionele personeelsbemiddeling besteden medewerkers veel tijd aan terugkerende werkzaamheden. Zij controleren beschikbaarheid, stemmen roosters af en verwerken wijzigingen. Ook beantwoorden zij vragen over opdrachten en administratieve procedures.
Digitale systemen kunnen een deel van deze werkzaamheden overnemen. Daardoor ontstaat ruimte voor activiteiten waarin menselijke expertise meer waarde toevoegt. Denk aan het beoordelen van complexe personeelsvragen, het begeleiden van kandidaten en het ontwikkelen van langdurige klantrelaties.
Maar deze verbetering vraagt om een andere inrichting van functies. Wanneer medewerkers dezelfde administratieve verantwoordelijkheden behouden naast nieuwe digitale processen, kan de werkdruk juist toenemen. Daarom moet het management duidelijk bepalen welke werkzaamheden verdwijnen, welke veranderen en welke nieuwe verantwoordelijkheden ontstaan.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer Randstad niet alleen digitale hulpmiddelen introduceert, maar ook de dagelijkse werkzaamheden aanpast aan de mogelijkheden van die technologie.
Meet productiviteit samen met kwaliteit
Daarnaast moet het management voorkomen dat productiviteit uitsluitend wordt beoordeeld op aantallen plaatsingen per medewerker.
Een hogere productie kan aantrekkelijk zijn, maar zegt niet alles over de kwaliteit van de dienstverlening. Ook klanttevredenheid, plaatsingsduur en het behoud van kandidaten zijn relevant. Wanneer een digitaal systeem sneller kandidaten koppelt aan opdrachten, moet duidelijk zijn of deze plaatsingen daadwerkelijk passend zijn. Een snelle plaatsing die na korte tijd eindigt, kan uiteindelijk meer kosten veroorzaken.
Daarom moet Randstad verschillende indicatoren combineren.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer digitale productiviteit leidt tot betere matches en duurzame klantrelaties, in plaats van uitsluitend meer transacties per medewerker.
Het tweede argument: de Amerikaanse resultaten laten zien waarom technologie en specialisatie samen moeten komen
De Amerikaanse activiteiten bieden een concreet voorbeeld van de mogelijkheden. Binnen Randstad Operational steeg de autonome omzet in de Verenigde Staten met 19%. Vooral de vraag vanuit logistiek, e-commerce en industriële activiteiten ontwikkelde zich positief.
Tegelijk verbeterde de winstgevendheid in Noord-Amerika. De onderliggende EBITA-marge bereikte 5,3%, een stijging van 0,7 procentpunt ten opzichte van een jaar eerder.
Volgens Randstad dragen digitale marktplaatsen bij aan deze ontwikkeling. Maar het succes hangt niet uitsluitend af van technologie. De onderneming combineert digitale processen met gespecialiseerde kennis van klanten en sectoren.
Technologie werkt beter wanneer de organisatie de klantbehoefte begrijpt
Een logistiek bedrijf heeft bijvoorbeeld behoefte aan medewerkers die op wisselende momenten beschikbaar zijn.
De personeelsvraag kan sterk verschillen per dag, locatie of seizoen. Een digitale marktplaats kan helpen om beschikbare kandidaten sneller aan diensten te koppelen. Maar daarvoor moet het systeem beschikken over betrouwbare informatie.
Het moet duidelijk zijn welke vaardigheden noodzakelijk zijn, welke werktijden gelden en welke medewerkers daadwerkelijk beschikbaar zijn. Ook moeten kandidaten begrijpen wat een opdracht inhoudt.
Daarom blijft de kennis van lokale teams belangrijk. Zij begrijpen de arbeidsmarkt en kunnen klanten adviseren over haalbare personeelsplanningen.
Het belangrijkste inzicht is dat digitale technologie vooral waarde creëert wanneer zij aansluit op concrete operationele behoeften en wordt ondersteund door gespecialiseerde medewerkers.
De verkoop aan LTM vraagt om een andere vorm van regie
De samenwerking met LTM vormt een tweede voorbeeld. Randstad wil zijn technologie- en consultancyactiviteiten in Europa en Australië overdragen. Tegelijk moet LTM helpen bij de verdere ontwikkeling van de interne digitale infrastructuur. Daarmee verandert de manier waarop het concern technologische capaciteit organiseert.
Het management moet niet alleen afspraken maken over technische dienstverlening. Ook de samenwerking tussen productteams, commerciële afdelingen en externe ontwikkelaars verdient aandacht. Wanneer Randstad bijvoorbeeld een nieuwe functionaliteit voor zijn digitale marktplaatsen wil introduceren, moeten de verantwoordelijkheden duidelijk zijn.
Wie bepaalt de functionele eisen? Wie beoordeelt de technische haalbaarheid? En wie is verantwoordelijk wanneer de nieuwe toepassing onvoldoende aansluit op de dagelijkse werkzaamheden?
Deze vragen zijn belangrijker dan de formele eigendomsstructuur.
Een externe partner kan uitstekende technologie leveren, maar de onderneming moet zelf voldoende kennis behouden om de kwaliteit en strategische waarde te beoordelen. Daarom vraagt samenwerking om sterk opdrachtgeverschap. Randstad moet begrijpen welke technologie noodzakelijk is en welke resultaten de samenwerking moet opleveren.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer Randstad technologische uitvoering gedeeltelijk buiten de organisatie plaatst, maar de regie over klantwaarde, prioriteiten en digitale ontwikkeling nadrukkelijk behoudt.
De organisatieverandering bij Randstad laat zien dat strategische focus belangrijker wordt dan organisatorische omvang
De kwartaalresultaten van 21 oktober 2026 laten zien dat Randstad zich in een interessante fase bevindt. Het concern realiseert opnieuw autonome omzetgroei en verbetert zijn operationele winstgevendheid. Tegelijk blijft de brutomarge onder druk staan. Dat maakt verdere productiviteitsverbetering noodzakelijk.
Randstad kiest daarbij voor een combinatie van specialisatie, digitalisering en gerichte portefeuilleaanpassingen. De voorgenomen verkoop van technologie- en consultancyactiviteiten aan LTM past binnen deze ontwikkeling.
De onderneming wil zich sterker concentreren op gespecialiseerde arbeidsbemiddeling en digitale marktplaatsen. Voor bepaalde technische activiteiten zoekt zij juist samenwerking met een externe specialist.
Dat is een andere benadering dan het voortdurend uitbreiden van de eigen organisatie. Maar deze keuze maakt de managementopgave niet vanzelfsprekend eenvoudiger. Wanneer activiteiten buiten de onderneming plaatsvinden, moeten verantwoordelijkheden opnieuw worden verdeeld.
Het management moet bepalen welke kennis intern noodzakelijk blijft. Ook moet duidelijk zijn hoe externe partners bijdragen aan commerciële en operationele doelstellingen. Daarbij verdient de dagelijkse uitvoering bijzondere aandacht.
De Amerikaanse resultaten laten zien dat digitale marktplaatsen kunnen bijdragen aan hogere volumes en betere prestaties. Maar deze ontwikkeling vindt plaats binnen een aantrekkende arbeidsmarkt en een gespecialiseerde commerciële organisatie. Technologie is daarmee een belangrijk onderdeel van de verbetering, maar niet de enige verklaring. De gerapporteerde stijging van 6% in het aantal begeleide uitzendkrachten per interne medewerker is eveneens relevant.
Zij suggereert dat Randstad erin slaagt meer operationele capaciteit te organiseren met een relatief kleinere interne organisatie. Maar duurzame waardecreatie vraagt om meer dan hogere productiviteit. Ook de kwaliteit van plaatsingen, de tevredenheid van klanten en de ontwikkeling van medewerkers moeten aandacht krijgen.
Deze ontwikkeling raakt aan een breder organisatievraagstuk. Veel ondernemingen proberen hun concurrentiepositie te versterken door nieuwe activiteiten toe te voegen. Zij bouwen aanvullende afdelingen op en investeren in steeds meer interne expertise.
Maar groei kan ook ontstaan door de organisatie scherper af te bakenen. Een onderneming kan besluiten bepaalde werkzaamheden niet langer zelf uit te voeren, terwijl zij de betreffende expertise wel nodig blijft hebben. Dat vraagt om een andere manier van denken over organisatieverandering. Niet de omvang van de organisatie staat centraal, maar haar vermogen om de juiste kennis en capaciteit beschikbaar te maken.
Daarom moeten bestuurders onderscheid maken tussen strategische verantwoordelijkheid en operationele uitvoering. Een onderneming kan volledig verantwoordelijk blijven voor de kwaliteit van haar dienstverlening, terwijl een externe partner bepaalde processen ondersteunt. Maar daarvoor moet de regie goed functioneren.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de organisatieverandering bij Randstad is dat digitale transformatie niet betekent dat een onderneming steeds meer technologie zelf moet bezitten. Het gaat erom dat zij technologie, specialistische kennis en samenwerking zo organiseert dat klanten en medewerkers er daadwerkelijk beter van worden.
Voor Randstad wordt 2027 een belangrijk toetsmoment. Dan moet blijken hoe de samenwerking met LTM zich ontwikkelt en of de verdere digitalisering leidt tot structurele productiviteitsverbeteringen. Ook moet duidelijk worden of het concern zijn groei kan vasthouden zonder dat de operationele kosten evenredig toenemen.
Het uiteindelijke succes zal niet uitsluitend blijken uit hogere omzet of meer digitale transacties. Het moet zichtbaar worden in een organisatie die sneller kan inspelen op klantvragen, haar medewerkers effectiever inzet en de kwaliteit van haar dienstverlening versterkt.
Daarvoor zijn niet alleen technologie en investeringen noodzakelijk. Ook duidelijke verantwoordelijkheden, goede samenwerking en een bewuste verdeling van expertise blijven essentieel.
Wanneer uw organisatie digitalisering wil versnellen, onderzoekt u dan eerst welke technologische kennis werkelijk tot uw kernactiviteiten behoort en welke u beter met gespecialiseerde partners kunt organiseren, of blijft het uitgangspunt dat meer digitale mogelijkheden automatisch vragen om meer technologie, medewerkers en verantwoordelijkheden binnen de eigen organisatie?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl