ASML koppelt de beloning van bestuurders aan de ervaringen van medewerkers
Op 23 oktober 2026 werd bekend dat ASML de beloning van zijn topmanagement gaat koppelen aan de ervaringen van medewerkers. CEO Christophe Fouquet kondigde deze verandering aan na de jaarlijkse medewerkersenquête. De resultaten laten zien dat de betrokkenheid binnen het technologieconcern is afgenomen.
De aankondiging komt op een bijzonder moment. ASML groeit sterk door de wereldwijde vraag naar geavanceerde chipmachines, maar voert tegelijkertijd een ingrijpende reorganisatie uit. Het bedrijf wil managementlagen verminderen, besluitvorming versnellen en engineers meer ruimte geven voor technische ontwikkeling. Daarmee komen twee belangrijke doelstellingen samen. ASML wil de organisatie eenvoudiger maken, maar moet tegelijkertijd het vertrouwen van medewerkers behouden. De nieuwe beloningsstructuur maakt duidelijk dat het management deze twee opgaven niet langer afzonderlijk wil beoordelen.
De ontwikkeling roept een fundamentele vraag op: hoe voorkom je dat een reorganisatie die bedoeld is om de organisatie slagvaardiger te maken, juist het vertrouwen en de betrokkenheid aantast die daarvoor noodzakelijk zijn?
De cijfers: sterke financiële groei, maar een dalende betrokkenheid
Meer dan 38.000 medewerkers namen deel aan de jaarlijkse enquête van ASML. De betrokkenheidsscore daalde van 78% in 2025 naar 73,5% in 2026. Dat betekent een afname van 4,5 procentpunt.
Deze daling volgt op een jaar waarin ASML ingrijpende veranderingen aankondigde. In januari presenteerde het bedrijf plannen om zijn technologie- en IT-organisatie te vereenvoudigen. Daarbij zouden oorspronkelijk ongeveer 1.700 arbeidsplaatsen verdwijnen, voornamelijk in Nederland en de Verenigde Staten. Na overleg met vakbonden verwacht ASML inmiddels minder banenverlies dan aanvankelijk voorzien. De reorganisatie blijft echter een omvangrijke verandering in functies, verantwoordelijkheden en managementstructuren.
Financieel ontwikkelt de onderneming zich ondertussen uitzonderlijk sterk.
Op 14 oktober rapporteerde ASML een recordomzet van €11,7 miljard over het derde kwartaal. De nettowinst bedroeg bijna €5 miljard en de brutomarge kwam uit op 57,5%. Voor heel 2026 verwacht het concern inmiddels een omzet tussen €44 miljard en €45 miljard. Ook de productie groeit. ASML verkocht in het derde kwartaal 113 nieuwe lithografiesystemen, tegenover 86 in het voorgaande kwartaal.
De cijfers tonen een opvallende tegenstelling: ASML realiseert recordprestaties, terwijl de betrokkenheid van medewerkers juist afneemt.
Dat maakt de kwaliteit van de organisatieverandering tot een belangrijk managementvraagstuk.
De strategische betekenis: van een matrixorganisatie naar duidelijkere productverantwoordelijkheid
De reorganisatie heeft een duidelijke strategische aanleiding.
ASML groeide de afgelopen jaren sterk. Daardoor ontstonden steeds meer managementfuncties, overlegstructuren en organisatorische afhankelijkheden. Volgens het bedrijf gaven engineers aan dat zij te veel tijd besteedden aan afstemming en interne processen. Het management wil daarom de bestaande matrixorganisatie vereenvoudigen. Binnen de nieuwe structuur moeten de meeste engineers zich richten op een specifiek product of een technische module. Daarmee wil ASML verantwoordelijkheden duidelijker maken en de besluitvorming versnellen.
Deze verandering raakt aan de kern van het bedrijfsmodel. ASML ontwikkelt uiterst complexe machines waarin duizenden onderdelen en verschillende technische disciplines samenkomen. Voor succesvolle innovatie moeten software, mechanica, elektronica en systeemontwikkeling nauw samenwerken. Een complexe organisatie kan deze samenwerking ondersteunen, maar ook vertragen.
Wanneer engineers voortdurend toestemming of afstemming nodig hebben, kan technische vooruitgang onnodig veel tijd kosten.
De strategische bedoeling is daarom niet uitsluitend om managementkosten te verminderen, maar om technische expertise sneller om te zetten in nieuwe producten en verbeteringen.
De opvallende observatie: ASML maakt medewerkerservaring onderdeel van de bestuurlijke verantwoordelijkheid
Het meest interessante onderdeel van de recente aankondiging is de verandering in de beloningsstructuur.
ASML introduceert een nieuwe Workplace Experience Index. Deze index bestaat uit zes vragen uit de jaarlijkse medewerkersenquête. De resultaten gaan meewegen in de langetermijnbeloning van senior managers, waaronder de raad van bestuur. De vragen richten zich op verschillende aspecten van het dagelijks functioneren. Medewerkers beoordelen onder meer hun vertrouwen in de hoogste leiding. Ook geven zij aan of zij zich vrij voelen om hun mening te uiten, hun verantwoordelijkheden begrijpen en effectief kunnen samenwerken.
Daarnaast onderzoekt ASML of leidinggevenden voldoende persoonlijke aandacht hebben voor hun medewerkers. Dat is een belangrijke keuze. Het bedrijf koppelt de beoordeling van leiderschap daarmee niet uitsluitend aan financiële prestaties of strategische doelstellingen. Ook de manier waarop medewerkers de organisatie ervaren, krijgt een plaats in de bestuurlijke verantwoording.
De opvallende observatie is dat ASML zijn leiders niet alleen wil beoordelen op de resultaten van de verandering, maar ook op de omstandigheden waaronder medewerkers die resultaten moeten realiseren.
Daarmee wordt medewerkersbetrokkenheid een expliciet onderdeel van de governance.
Het organisatievraagstuk: minder management kan ook minder duidelijkheid veroorzaken
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
ASML wil managementlagen verminderen om de organisatie sneller te laten functioneren. Maar leidinggevenden vervullen meer taken dan uitsluitend het nemen van besluiten. Zij begeleiden medewerkers, bewaken prioriteiten en zorgen voor samenwerking tussen teams. Ook spelen zij een belangrijke rol bij het oplossen van conflicten en het ontwikkelen van talent. Wanneer managementfuncties verdwijnen, moeten deze verantwoordelijkheden opnieuw worden verdeeld. Dat gebeurt niet automatisch.
Een engineer kan bijvoorbeeld meer zelfstandigheid krijgen bij technische beslissingen. Maar wanneer onduidelijk blijft wie prioriteiten bepaalt of conflicten tussen productteams oplost, kan juist nieuwe vertraging ontstaan.
Ook kan de werkdruk toenemen wanneer overblijvende managers meer medewerkers moeten begeleiden. Daarom moet ASML zorgvuldig bepalen welke managementactiviteiten werkelijk overbodig zijn.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming managementlagen verwijdert om besluitvorming te versnellen, terwijl medewerkers juist behoefte hebben aan duidelijke verantwoordelijkheden en toegankelijke leidinggevenden.
Minder management is daardoor niet vanzelfsprekend hetzelfde als betere organisatie.
De noodzakelijke nuance: een lagere betrokkenheidsscore bewijst nog geen mislukte reorganisatie
De daling van de betrokkenheid vraagt om een zorgvuldige interpretatie.
Een reorganisatie veroorzaakt vrijwel altijd onzekerheid. Medewerkers krijgen mogelijk andere verantwoordelijkheden, verliezen vertrouwde collega’s of moeten wennen aan nieuwe leidinggevenden. Dat kan tijdelijk invloed hebben op hun beoordeling van de organisatie.
De lagere betrokkenheidsscore bewijst daarom niet dat de nieuwe structuur onvoldoende functioneert. Daarvoor zijn aanvullende gegevens nodig over besluitvorming, productiviteit en samenwerking. Ook is nog niet bekend welk gewicht de Workplace Experience Index precies krijgt binnen de totale beloning van bestuurders.
Dat onderscheid is belangrijk. Wanneer medewerkerservaring slechts een beperkt deel van de beloning bepaalt, kan de invloed op managementgedrag klein blijven. Maar een te sterke nadruk op tevredenheid kan eveneens ongewenste effecten veroorzaken.
Leidinggevenden moeten immers soms noodzakelijke, maar impopulaire beslissingen nemen. Daarom moet ASML voorkomen dat de nieuwe index uitsluitend een doelstelling wordt om enquêteresultaten te verbeteren.
De relevante vraag is niet of medewerkers de reorganisatie op ieder moment positief beoordelen, maar of zij voldoende vertrouwen, duidelijkheid en ondersteuning ervaren om hun werk goed te kunnen uitvoeren.
De centrale gedachte: succesvolle organisatieverandering vraagt om samenhang tussen structuur en leiderschap
De ontwikkeling bij ASML leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een organisatie wordt niet slagvaardiger door uitsluitend managementlagen te verwijderen, maar door verantwoordelijkheden, besluitvorming en leiderschap opnieuw op elkaar af te stemmen.
Veel ondernemingen proberen hun prestaties te verbeteren door de organisatiestructuur te vereenvoudigen.
Zij verminderen managementfuncties, voegen afdelingen samen en beperken het aantal overlegmomenten. Daarmee verwachten zij dat medewerkers sneller kunnen handelen.
Deze maatregelen kunnen effectief zijn. Maar een nieuwe structuur verandert niet automatisch de dagelijkse samenwerking. Wanneer medewerkers onvoldoende duidelijkheid hebben over hun verantwoordelijkheden, blijven zij afstemming zoeken. Ook kunnen informele besluitvormingsprocessen ontstaan wanneer formele verantwoordelijkheden verdwijnen.
Daarom moet een reorganisatie verder gaan dan het aanpassen van het organogram. Het management moet bepalen welke besluiten medewerkers zelfstandig kunnen nemen. Ook moet duidelijk zijn wanneer afstemming noodzakelijk blijft en wie verantwoordelijk is voor het oplossen van problemen.
Bij ASML is dit bijzonder relevant. De onderneming wil engineers meer ruimte geven voor technische ontwikkeling. Maar die ruimte ontstaat alleen wanneer zij beschikken over duidelijke prioriteiten en voldoende ondersteuning.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer minder managementlagen daadwerkelijk leiden tot meer eigenaarschap, zonder dat medewerkers de noodzakelijke richting en begeleiding verliezen.
Het eerste argument: meet of de nieuwe structuur werkelijk sneller functioneert
Voor ASML ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van medewerkerservaring aan operationele prestaties.
De nieuwe Workplace Experience Index geeft inzicht in vertrouwen, samenwerking en duidelijkheid. Maar deze informatie wordt sterker wanneer het management ook onderzoekt hoe de dagelijkse besluitvorming verandert. Daarvoor zijn concrete indicatoren nodig.
Kijk naar de snelheid en kwaliteit van besluiten
ASML kan bijvoorbeeld meten hoeveel tijd technische beslissingen kosten.
Ook kan het bedrijf onderzoeken hoeveel managementlagen bij belangrijke productbeslissingen betrokken zijn. Daarnaast is relevant hoe vaak teams werkzaamheden moeten aanpassen door onduidelijke afspraken. Deze informatie maakt zichtbaar of de nieuwe structuur daadwerkelijk eenvoudiger functioneert.
Wanneer engineers sneller besluiten kunnen nemen, maar vaker fouten moeten herstellen, is de verbetering mogelijk beperkt. Daarom moet het management snelheid combineren met kwaliteit.
Een andere belangrijke indicator is de tijd die engineers besteden aan technische ontwikkeling. Wanneer medewerkers minder tijd kwijt zijn aan overleg en rapportage, ontstaat mogelijk meer ruimte voor innovatie. Maar daarvoor moet ASML wel vaststellen of deze tijd daadwerkelijk vrijkomt.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer ASML niet alleen het aantal managementlagen vermindert, maar ook aantoonbaar maakt dat engineers daardoor effectiever kunnen werken.
Gebruik medewerkersfeedback om knelpunten te herkennen
De nieuwe medewerkersindex kan hierbij een aanvullende rol spelen.
Wanneer een team lage scores geeft op duidelijkheid van verantwoordelijkheden, kan dat wijzen op onduidelijke besluitvorming. Een lage score op samenwerking kan betekenen dat organisatorische grenzen nog onvoldoende aansluiten op de dagelijkse werkzaamheden.
Het management kan deze signalen gebruiken om gerichte verbeteringen door te voeren. Daarvoor moet het wel verder kijken dan de gemiddelde score.
Een concernbreed gemiddelde kan belangrijke verschillen tussen teams verhullen. Juist binnen een omvangrijke technische organisatie kunnen problemen sterk verschillen per productgroep of afdeling. Daarom moet ASML de resultaten zorgvuldig analyseren, met voldoende bescherming van de vertrouwelijkheid van medewerkers.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer medewerkersfeedback niet uitsluitend dient als beoordelingsinstrument voor bestuurders, maar ook als informatiebron voor concrete verbeteringen.
Het tweede argument: de reorganisatie laat zien waarom personeelsontwikkeling onderdeel moet zijn van structuurverandering
De afspraken rond de reorganisatie bieden een concreet voorbeeld van deze uitdaging.
ASML en de vakbonden bereikten in mei overeenstemming over een sociaal plan. Het plan trad op 1 juni 2026 in werking en heeft een looptijd van twee jaar.
Een belangrijk uitgangspunt is dat ASML gedwongen ontslagen zoveel mogelijk wil voorkomen. Medewerkers van wie de functie verdwijnt, krijgen voorrang bij interne vacatures. Voor de betrokken technologie- en IT-medewerkers geldt bovendien dat zij tot en met 30 april 2027 in dienst kunnen blijven.
Daarnaast biedt ASML ondersteuning bij herplaatsing en begeleiding naar ander werk. Voor medewerkers die buiten de onderneming een nieuwe functie zoeken, is onder voorwaarden een opleidingsbudget van maximaal €5.000 beschikbaar.
Deze afspraken zijn relevant voor de organisatieverandering.
Herplaatsing vraagt om meer dan het aanbieden van vacatures
ASML wil tegelijkertijd nieuwe technische functies creëren.
Daardoor ontstaat de mogelijkheid om medewerkers vanuit bestaande management- of ondersteunende functies naar andere werkzaamheden te begeleiden.
Maar deze overgang vraagt om een zorgvuldige beoordeling van kennis en vaardigheden. Niet iedere manager kan zonder aanvullende opleiding een gespecialiseerde engineeringfunctie vervullen. Omgekeerd beschikken sommige leidinggevenden over technische ervaring die binnen productteams waardevol kan zijn.
Daarom moet het management verder kijken dan bestaande functietitels. Het moet onderzoeken welke competenties medewerkers hebben en waar deze binnen de toekomstige organisatie nodig zijn.
Ook is het belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan begeleiding. Een medewerker die na jaren leidinggeven terugkeert naar een technische functie, krijgt andere verantwoordelijkheden. Dat vraagt om duidelijke verwachtingen en ondersteuning vanuit het nieuwe team.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer ASML de reorganisatie niet uitsluitend gebruikt om functies te verminderen, maar ook om bestaande kennis en ervaring effectiever in te zetten.
De groeiende vraag maakt behoud van kennis extra belangrijk
De kwartaalresultaten onderstrepen het belang van deze aanpak.
ASML verwacht dat de vraag naar zijn machines in 2027 en 2028 groter zal zijn dan de momenteel geplande productiecapaciteit. Daarom onderzoekt het bedrijf mogelijkheden om de capaciteit in 2028 verder uit te breiden. Dat vraagt om aanvullende technische expertise en effectieve samenwerking.
Juist daarom is het behoud van ervaren medewerkers belangrijk. Wanneer een reorganisatie leidt tot het vertrek van mensen met waardevolle technische kennis, kan dat toekomstige groei bemoeilijken. Tegelijk kan een eenvoudiger organisatie helpen om bestaande expertise beter te benutten.
De uiteindelijke uitkomst hangt af van de uitvoering. Het management moet bepalen welke kennis essentieel is en hoe deze binnen de nieuwe structuur beschikbaar blijft.
Daarbij kan herplaatsing een belangrijke rol spelen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld is dat een reorganisatie binnen een groeiende technologieonderneming niet alleen moet leiden tot minder organisatorische complexiteit, maar vooral tot een betere inzet van schaarse technische kennis.
De organisatieverandering bij ASML laat zien dat bestuurlijke verantwoordelijkheid verder gaat dan financiële prestaties
De ontwikkelingen van oktober 2026 maken duidelijk dat ASML voor een bijzondere managementopgave staat.
Het concern realiseert recordomzetten en profiteert van een sterk groeiende vraag naar geavanceerde chipmachines. Tegelijk voert het een reorganisatie uit die de manier van werken ingrijpend verandert. De daling van de betrokkenheidsscore naar 73,5% laat zien dat deze verandering ook gevolgen heeft voor de ervaringen van medewerkers.
Daarom is de aangekondigde koppeling tussen medewerkerservaring en bestuurdersbeloning relevant. ASML maakt hiermee duidelijk dat leiderschap niet uitsluitend draait om financiële prestaties en technische resultaten. Ook de omstandigheden waarin medewerkers hun werk uitvoeren, krijgen bestuurlijke aandacht.
Maar de nieuwe beloningsstructuur vormt op zichzelf nog geen organisatieverbetering. Daarvoor moet het management de uitkomsten van de medewerkersenquête verbinden aan concrete veranderingen in de dagelijkse werkzaamheden.
De belangrijkste uitdaging ligt bij de nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden. ASML wil minder managementlagen en meer directe productverantwoordelijkheid. Daarmee kunnen engineers mogelijk sneller technische beslissingen nemen. Maar deze voordelen ontstaan alleen wanneer teams voldoende duidelijkheid hebben over prioriteiten en samenwerking. Ook moet het management voorkomen dat noodzakelijke begeleiding verdwijnt.
De afspraken over herplaatsing en personeelsontwikkeling spelen daarbij een belangrijke rol. Een onderneming die sterk groeit, heeft ervaren medewerkers nodig. Daarom moet een reorganisatie niet uitsluitend gericht zijn op het verminderen van functies. Zij moet vooral zorgen dat beschikbare kennis effectiever wordt ingezet.
De recente financiële resultaten maken dit extra duidelijk. ASML verwacht een verdere toename van de vraag en onderzoekt aanvullende productiecapaciteit. Daarmee blijft de behoefte aan technische expertise groot. Dat betekent dat de onderneming tegelijkertijd eenvoudiger en groter moet worden. Deze combinatie vraagt om een zorgvuldig organisatieontwerp.
Minder managementlagen kunnen bijdragen aan snellere besluitvorming. Maar alleen wanneer de nieuwe structuur voldoende ruimte biedt voor samenwerking, kennisontwikkeling en duidelijke verantwoordelijkheden.
De nieuwe Workplace Experience Index kan helpen om de gevolgen zichtbaar te maken.
Daarbij moet ASML voorkomen dat medewerkersbetrokkenheid een geïsoleerde doelstelling wordt. Het gaat uiteindelijk om de samenhang tussen leiderschap, organisatiekwaliteit en operationele prestaties. Deze ontwikkeling raakt aan een breder organisatievraagstuk.
Veel ondernemingen beoordelen reorganisaties vooral op financiële resultaten. Zij kijken naar lagere kosten, minder managementfuncties en hogere productiviteit. Maar deze indicatoren geven slechts een gedeeltelijk beeld.
Een onderneming kan op korte termijn efficiënter lijken, terwijl medewerkers meer onzekerheid ervaren en de samenwerking verslechtert. Omgekeerd kan een reorganisatie tijdelijk onrust veroorzaken, maar uiteindelijk leiden tot duidelijkere verantwoordelijkheden en betere prestaties.
Daarom moeten bestuurders beide ontwikkelingen gezamenlijk beoordelen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de organisatieverandering bij ASML is dat een eenvoudiger organisatiestructuur pas duurzaam waarde creëert wanneer medewerkers daardoor beter kunnen samenwerken, sneller besluiten nemen en voldoende vertrouwen houden in hun leidinggevenden.
Voor ASML wordt 2027 een belangrijk toetsmoment. Dan moet blijken hoe de nieuwe organisatie functioneert en welke gevolgen de veranderingen hebben voor de betrokkenheid van medewerkers.
Ook moet duidelijk worden of de vereenvoudigde structuur helpt om de groeiende vraag naar chipmachines effectief op te vangen. Het succes zal uiteindelijk niet uitsluitend blijken uit hogere omzet of minder managementlagen.
Het moet zichtbaar worden in een organisatie waarin technische expertise beter tot haar recht komt en medewerkers voldoende ruimte ervaren om verantwoordelijkheid te nemen. Daarvoor zijn duidelijke processen en financiële discipline noodzakelijk.
Maar ook vertrouwen, toegankelijk leiderschap en goede samenwerking blijven essentieel.
Wanneer uw organisatie managementlagen vermindert om sneller en efficiënter te worden, meet u dan vooral hoeveel functies en overlegmomenten verdwijnen, of onderzoekt u ook of medewerkers daadwerkelijk meer duidelijkheid, vertrouwen en ruimte krijgen om betere resultaten te realiseren?
Meer lezen over Target Operating Model en organisatieontwerp
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl