Interim-management in het wegtransport helpt transportbedrijven om hun rendement te herstellen door ritkosten nauwkeurig te berekenen, lege kilometers te verminderen, chauffeurs en voertuigen slimmer in te zetten en verlieslatende contracten opnieuw te beoordelen
De invoering van de vrachtwagenheffing op 1 juli 2026 maakt inzicht in de werkelijke kostprijs per rit extra belangrijk. Een interim-manager kan binnen honderd dagen een betrouwbare financiële en operationele besturing ontwikkelen, zonder leverbetrouwbaarheid, verkeersveiligheid of arbeidsomstandigheden onder druk te zetten.
De transportsector groeit, maar hogere omzet garandeert geen winst
Transportbedrijven kunnen hun omzet vergroten en tegelijkertijd minder verdienen. Hogere brandstofkosten, personeelsuitgaven en voertuigkosten drukken namelijk op de marge. Volgens cijfers van het CBS steeg de omzet in vervoer over land in het tweede kwartaal van 2026 met 13,1 procent ten opzichte van een jaar eerder. Dat cijfer zegt echter niets over de winstgevendheid van individuele wegtransporteurs. Daarom moet het management omzetgroei altijd verbinden aan kostprijs en operationeel resultaat.
De vrachtwagenheffing verandert de kostenstructuur
Sinds 1 juli 2026 betalen eigenaren van vrachtwagens in de categorieën N2 en N3 per gereden kilometer op het aangewezen wegennet. De heffing geldt voor Nederlandse en buitenlandse voertuigen met een technische maximummassa van meer dan 3.500 kilogram. Het tarief hangt onder meer af van de voertuigkenmerken en emissieklasse. Daardoor kunnen vergelijkbare ritten met verschillende vrachtwagens een andere heffing veroorzaken. Een interim-manager moet deze verschillen verwerken in de ritcalculatie.
De tijdelijke tariefverlaging vraagt om een juiste contractberekening
Van 1 september tot en met 31 december 2026 geldt een tijdelijke verlaging van 22,3 procent op de vrachtwagenheffing. Deze maatregel moet de sector tegemoetkomen bij hoge brandstofkosten. Een transportbedrijf moet daarom controleren welke tarieven daadwerkelijk gelden tijdens de uitvoering van een rit. Een interim-manager moet voorkomen dat calculaties gebaseerd blijven op verouderde aannames. Tegelijkertijd moet hij bij langlopende contracten rekening houden met het tijdelijke karakter van de verlaging.
De afschaffing van het Eurovignet beïnvloedt de totale kostprijs
Met de invoering van de vrachtwagenheffing stopte het Eurovignet in Nederland. Ook veranderde de motorrijtuigenbelasting voor vrachtwagens. Daarom mag een transportbedrijf de nieuwe kilometerheffing niet simpelweg optellen bij de oude kostenstructuur. Het management moet zowel nieuwe kosten als vervallen of gewijzigde lasten verwerken. Een interim-manager kan hiervoor een integraal kostprijsmodel ontwikkelen.
TLN waarschuwt voor een stapeling van kosten
Transport en Logistiek Nederland waarschuwde op 9 maart 2026 voor de combinatie van hogere dieselprijzen, stijgende lonen en de nieuwe vrachtwagenheffing. Volgens TLN vertegenwoordigen brandstofkosten gemiddeld ongeveer 20 tot 25 procent van de kosten van een transportonderneming. De precieze verhouding verschilt per bedrijf. Een interim-manager moet daarom de eigen kostenstructuur analyseren en niet uitsluitend op sectorgemiddelden vertrouwen.
Het chauffeurstekort blijft een operationeel knelpunt
De Sectormonitor van Sectorinstituut Transport en Logistiek van 1 oktober 2026 laat zien dat de arbeidsmarkt voor vrachtwagenchauffeurs krap blijft. De sector telt 173.086 werknemers, waaronder 93.238 vrachtwagenchauffeurs. Hoewel het aantal chauffeurs licht steeg ten opzichte van het voorgaande kwartaal, bleef het onder het niveau van een jaar eerder. Deze ontwikkeling maakt een betrouwbare capaciteitsplanning noodzakelijk.
Een interim-manager moet beginnen met de winst per rit
Veel transportbedrijven sturen op omzet, gereden kilometers of het aantal uitgevoerde ritten. Maar deze indicatoren laten niet zien welke opdrachten daadwerkelijk bijdragen aan het resultaat. Daarom moet een interim-manager de marge per rit berekenen. Hij moet daarbij rekening houden met directe kosten, relevante indirecte kosten en de overeengekomen opbrengst. Zo worden verlieslatende activiteiten zichtbaar.
De kostprijs per kilometer vraagt om een volledige berekening
De werkelijke kostprijs bestaat uit meer dan diesel en chauffeursloon. Ook voertuigafschrijving, financiering, verzekering, onderhoud, banden, heffingen en planning veroorzaken kosten. Daarom moet het management een volledige kostprijsberekening maken. Een interim-manager kan deze kosten verdelen over realistische inzetbare kilometers en uren. Zo ontstaat een beter uitgangspunt voor tarieven en contractonderhandelingen.
De kostprijs per rit verschilt van de kostprijs per kilometer
Een rit van honderd kilometer kan relatief duur zijn wanneer de chauffeur lang moet wachten bij het laden of lossen. Een langere rit kan juist efficiënter zijn wanneer het voertuig vrijwel voortdurend productief rijdt. Daarom moet het management niet uitsluitend naar kilometers kijken. Een interim-manager moet ook laad- en lostijden, wachttijden, stops en benodigde voertuigcapaciteit meenemen.
Een fictief rekenvoorbeeld laat het effect van de vrachtwagenheffing zien
Stel dat een vrachtwagen tijdens een rit 300 kilometer aflegt over wegen waarop de heffing geldt. Bij een fictief toepasselijk tarief van € 0,16 per kilometer bedragen de heffingskosten € 48. Wanneer het transportbedrijf deze kosten niet in zijn tarief heeft verwerkt, daalt de bijdrage van de rit met hetzelfde bedrag. Dit voorbeeld gebruikt een illustratief tarief. De werkelijke heffing hangt af van het voertuig, het wegennet en de op dat moment geldende tarieven.
Lege kilometers verminderen direct de productiviteit
Een vrachtwagen die zonder lading rijdt, gebruikt brandstof, chauffeurstijd en voertuigcapaciteit zonder rechtstreeks transportopbrengst te genereren. Daarom moet het management lege kilometers nauwkeurig meten. Een interim-manager kan onderzoeken welke ritten structureel leeg terugkeren en waar aanvullende lading mogelijk is. Zo kan de organisatie de opbrengst per ingezette kilometer verbeteren.
Het percentage lege kilometers vraagt om een heldere definitie
Een transportbedrijf kan lege kilometers uitdrukken als het aandeel kilometers zonder commerciële lading in het totaal. Maar niet iedere lege rit is vermijdbaar. Sommige vervoersopdrachten kennen specifieke eisen of een geografisch onevenwicht. Daarom moet een interim-manager de cijfers per klant, route en vervoerssoort beoordelen. Zo voorkomt hij onrealistische verbeterdoelen.
Retourvrachten kunnen de marge verbeteren
Wanneer een vrachtwagen na aflevering leeg terugrijdt, kan een geschikte retourvracht extra opbrengst creëren. Maar een retourvracht is niet automatisch winstgevend. Extra wachttijd, omrijden en afwijkende laadvereisten kunnen de voordelen verminderen. Daarom moet het management iedere aanvullende opdracht beoordelen op netto bijdrage. Een interim-manager kan hiervoor duidelijke acceptatiecriteria ontwikkelen.
Routeplanning moet rekening houden met totale kosten
De kortste route is niet altijd de goedkoopste. Verschillen in verkeersdrukte, tolheffingen, rijtijden en laadlocaties beïnvloeden het resultaat. Daarom moet het management routes beoordelen op totale kosten en leverbetrouwbaarheid. Een interim-manager kan planningssoftware en praktijkgegevens combineren. Zo wordt routeoptimalisatie een financieel instrument in plaats van uitsluitend een logistieke activiteit.
Wachttijden bij klanten veroorzaken verborgen verliezen
Chauffeurs kunnen tijd verliezen wanneer zij moeten wachten op een laad- of losdock. Deze uren beperken de inzetbaarheid van voertuig en medewerker. Daarom moet het management wachttijden registreren en analyseren. Een interim-manager kan met klanten afspraken ontwikkelen over tijdvensters, laadprocedures en eventuele vergoeding. Zo kan de organisatie structurele verstoringen verminderen.
De beladingsgraad beïnvloedt de opbrengst per voertuig
Een vrachtwagen die slechts gedeeltelijk is geladen, benut niet altijd zijn beschikbare capaciteit. Maar maximale belading is niet voor iedere opdracht haalbaar of wenselijk. Daarom moet het management de beladingsgraad beoordelen in relatie tot gewicht, volume, route en leveringsafspraken. Een interim-manager kan onderzoeken waar zendingen verantwoord gecombineerd kunnen worden.
Consolidatie van zendingen vraagt om betrouwbare planning
Het combineren van meerdere zendingen kan transportkosten verlagen. Tegelijkertijd kunnen extra stops en afwijkende aflevervensters de planning complexer maken. Daarom moet het management consolidatie alleen toepassen wanneer de totale keten beter presteert. Een interim-manager kan scenario’s vergelijken op kosten, levertijd en klantafspraken.
Chauffeursplanning moet voldoen aan rij- en rusttijden
Transportbedrijven moeten rekening houden met de toepasselijke regels voor rij- en rusttijden. Deze regels beschermen verkeersveiligheid en arbeidsomstandigheden. Daarom moet het management roosters niet uitsluitend optimaliseren op voertuigbenutting. Een interim-manager moet ervoor zorgen dat planningssystemen en leidinggevenden de wettelijke grenzen respecteren.
Een realistische planning vermindert stress en fouten
Wanneer planners te weinig tijd reserveren voor verkeersdrukte, laden of lossen, ontstaat druk op chauffeurs. Dat kan leiden tot vertragingen, overwerk en onveilige situaties. Daarom moet het management planningen baseren op realistische gegevens. Een interim-manager kan afwijkingen tussen geplande en werkelijke tijden analyseren. Zo verbetert de organisatie de voorspelbaarheid.
Chauffeursbehoud verdient prioriteit boven voortdurende werving
Een transportbedrijf kan nieuwe chauffeurs aantrekken, maar blijft kwetsbaar wanneer ervaren medewerkers vertrekken. Daarom moet het management aandacht besteden aan roosters, communicatie en werkomstandigheden. Een interim-manager kan gesprekken organiseren over terugkerende knelpunten. Zo wordt duidelijk welke verbeteringen het werk aantrekkelijker maken.
De planner speelt een sleutelrol in het bedrijfsresultaat
Transportplanners verbinden klantvraag, voertuigen, chauffeurs en tijdvensters. Hun beslissingen beïnvloeden vrijwel iedere ritmarge. Daarom moet het management planners voorzien van betrouwbare gegevens en duidelijke prioriteiten. Een interim-manager kan zorgen voor gezamenlijke afspraken tussen planning, commercie en finance. Zo ontstaat een beter evenwicht tussen klantservice en rendement.
Verkoop en planning moeten dezelfde uitgangspunten gebruiken
Sales kan opdrachten aannemen die commercieel aantrekkelijk lijken, maar operationeel moeilijk uitvoerbaar zijn. Daardoor ontstaan extra kilometers, wachttijden of onderbenutting. Daarom moet het management offertes en operationele capaciteit beter verbinden. Een interim-manager kan een acceptatieproces ontwikkelen voor afwijkende opdrachten. Zo worden onrendabele toezeggingen eerder herkend.
Contracten moeten rekening houden met veranderende kosten
Langlopende transportcontracten kunnen kwetsbaar zijn wanneer brandstofprijzen, lonen en heffingen veranderen. Daarom moet het management prijsaanpassingsafspraken beoordelen. Een interim-manager kan samen met finance en sales onderzoeken welke indexatie- en toeslagmechanismen contractueel mogelijk zijn. Zo ontstaat een transparanter gesprek met opdrachtgevers.
Een brandstofclausule voorkomt niet ieder financieel risico
Een dieselclausule kan een deel van de brandstofprijsontwikkeling opvangen. Maar zij compenseert niet automatisch hogere personeelskosten, onderhoud of vrachtwagenheffing. Daarom moet het management de volledige kostenstructuur blijven volgen. Een interim-manager kan contracten toetsen op de mate waarin verschillende kostenveranderingen worden verwerkt.
Klantwinstgevendheid verdient een afzonderlijke analyse
Een grote klant levert niet automatisch een goede bijdrage aan het resultaat. Veel uitzonderingen, wachttijden en administratieve werkzaamheden kunnen de marge drukken. Daarom moet het management de totale klantwinstgevendheid berekenen. Een interim-manager kan opbrengsten en kosten per klantgroep inzichtelijk maken. Zo kan de organisatie gerichter onderhandelen en verbeteren.
Een verlieslatend contract vraagt om meer dan een prijsverhoging
Wanneer een klantcontract onvoldoende rendement oplevert, kan het management proberen de prijs te verhogen. Maar operationele verbeteringen kunnen eveneens waarde creëren. Denk aan betere laadvensters, efficiëntere routes of minder administratieve uitzonderingen. Een interim-manager moet beide mogelijkheden onderzoeken. Zo ontstaat een sterker voorstel voor de klant.
De vrachtwagenheffing maakt voertuigkeuze strategischer
De heffing stimuleert het gebruik van schonere en lichtere voertuigen door lagere tarieven voor gunstigere voertuigcategorieën. Daardoor beïnvloedt de samenstelling van het wagenpark de toekomstige kosten. Een interim-manager moet de heffing meenemen in investeringsbesluiten. Hij moet echter ook aanschafkosten, energievoorziening, inzetbaarheid en restwaarde beoordelen.
Elektrificatie vraagt om een complete businesscase
Elektrische vrachtwagens kunnen aantrekkelijk zijn voor bepaalde routes, maar de haalbaarheid hangt af van actieradius, laadmogelijkheden, voertuigkosten en inzetpatroon. Daarom moet het management per vervoersprofiel onderzoeken of elektrificatie verantwoord is. Een interim-manager kan verschillende scenario’s doorrekenen. Zo voorkomt de organisatie dat zij investeert in voertuigen die onvoldoende aansluiten op de dagelijkse operatie.
Laadinfrastructuur bepaalt mede de uitvoerbaarheid
Een elektrische vrachtwagen heeft betrouwbare laadmogelijkheden nodig. Wanneer een depot onvoldoende netcapaciteit heeft, kan dat de inzet beperken. Daarom moet het management laadinfrastructuur en netaansluiting vroegtijdig onderzoeken. Een interim-manager moet investeringsplannen verbinden aan de feitelijke mogelijkheden van de locatie. Zo wordt verduurzaming onderdeel van een uitvoerbare operationele strategie.
Subsidies kunnen investeringen ondersteunen maar niet vervangen
De overheid gebruikt een deel van de opbrengsten van de vrachtwagenheffing om verduurzaming van de sector te stimuleren. Subsidies kunnen investeringen aantrekkelijker maken. Maar het management moet ook zonder onzekere steun inzicht hebben in de economische gevolgen. Een interim-manager moet actuele voorwaarden controleren en verschillende scenario’s beoordelen.
Onderhoud beïnvloedt de beschikbaarheid van het wagenpark
Een vrachtwagen die onverwacht uitvalt, kan niet worden ingezet voor geplande opdrachten. Daardoor ontstaan vervangingskosten en mogelijke vertragingen. Daarom moet het management onderhoud en voertuigbeschikbaarheid nauwkeurig volgen. Een interim-manager kan storingspatronen analyseren en onderhoudsplanning verbeteren. Zo kan de organisatie de inzetbaarheid vergroten.
Banden en rijgedrag beïnvloeden het brandstofverbruik
Brandstofkosten hangen onder meer samen met voertuigonderhoud, bandenspanning, belading en rijgedrag. Daarom moet het management deze factoren onderzoeken. Een interim-manager kan chauffeurs ondersteunen met passende training en betrouwbare verbruiksgegevens. Daarbij moet hij rekening houden met verschillen tussen routes en voertuigen. Zo wordt verbetering eerlijk en praktisch meetbaar.
Telematica levert pas waarde op bij goed gebruik
Voertuigsystemen kunnen gegevens verzamelen over locatie, brandstofverbruik en rijgedrag. Maar extra data verbeteren het resultaat niet automatisch. Daarom moet het management bepalen welke informatie nodig is voor concrete beslissingen. Een interim-manager kan dashboards ontwikkelen die planners en leidinggevenden daadwerkelijk gebruiken. Zo voorkomt de organisatie een overvloed aan cijfers zonder actie.
Een transportmanagementsysteem moet de dagelijkse operatie ondersteunen
Een transportmanagementsysteem, of TMS, kan opdrachten, planning, uitvoering en facturatie verbinden. Wanneer gegevens niet betrouwbaar zijn, ontstaan fouten in de financiële en operationele rapportage. Daarom moet het management de kwaliteit van de registraties beoordelen. Een interim-manager kan ervoor zorgen dat uitgevoerde ritten correct worden gekoppeld aan kosten en opbrengsten.
Facturatielekken kunnen het resultaat ongemerkt verzwakken
Transportbedrijven maken soms extra kosten door wachttijd, aanvullende stops of afwijkende opdrachten. Wanneer deze werkzaamheden niet worden geregistreerd, kan de organisatie ze niet volgens de contractafspraken factureren. Daarom moet het management controleren of uitgevoerde diensten volledig worden verwerkt. Een interim-manager kan verschillen tussen planning, uitvoering en facturatie analyseren.
Debiteurenbeheer beïnvloedt de financiële ruimte
Een transportbedrijf betaalt brandstof, lonen en onderhoud vaak voordat klanten hun facturen voldoen. Daardoor kan groei extra werkkapitaal vragen. Daarom moet het management betalingstermijnen en openstaande vorderingen volgen. Een interim-manager kan de samenwerking tussen operatie, facturatie en finance verbeteren. Zo kan de organisatie sneller en nauwkeuriger factureren.
Veiligheid moet onderdeel blijven van iedere rendementsmaatregel
Een hogere voertuigbenutting mag niet leiden tot overtreding van rij- en rusttijden, overbelasting of onveilige werkomstandigheden. Daarom moet het management veiligheidsgrenzen expliciet vastleggen. Een interim-manager moet verbetermaatregelen toetsen op verkeersveiligheid en arbeidsomstandigheden. Zo voorkomt de organisatie dat kortetermijnwinst nieuwe risico’s veroorzaakt.
De eerste dertig dagen vragen om een financiële en operationele diagnose
Tijdens de eerste maand moet een interim-manager de kostprijs per rit, klantmarges, lege kilometers en voertuigbeschikbaarheid analyseren. Hij moet ook de personeelsplanning, contractafspraken en facturatie beoordelen. Vervolgens maakt hij zichtbaar waar de grootste verliezen en risico’s ontstaan. Aan het einde van deze fase moet het management beschikken over een duidelijke prioriteitenlijst.
Dag 31 tot en met 60 draait om gerichte verbeteringen
In de tweede fase moet het management maatregelen uitvoeren die snel effect kunnen hebben. Denk aan betere ritcalculaties, efficiëntere retourplanning, nauwkeuriger registratie van wachttijden en verbeterde facturatie. Een interim-manager moet per maatregel een eigenaar en meetbaar resultaat vastleggen. Zo verandert de analyse in praktische verbetering.
Dag 61 tot en met 100 borgt structurele rendementssturing
In de derde fase moet het management succesvolle maatregelen opnemen in de dagelijkse bedrijfsvoering. Het moet verantwoordelijkheden vastleggen voor kostprijsbeheer, planning, contractmanagement en voertuigonderhoud. Een interim-manager moet ook een vervolgprogramma ontwikkelen voor wagenparkvernieuwing en digitalisering. Zo blijft de organisatie verbeteren na de tijdelijke opdracht.
Een dashboard moet zeven resultaatgebieden combineren
Een effectief transportdashboard volgt ritmarge, lege kilometers, voertuigbeschikbaarheid, brandstofverbruik, chauffeursinzet, leverbetrouwbaarheid en werkkapitaal. Financiële indicatoren tonen de netto bijdrage per klant en rit. Operationele indicatoren maken inefficiënties zichtbaar. Personeelsindicatoren volgen inzetbaarheid en verloop. Het management moet deze gegevens gezamenlijk beoordelen.
De interim-manager moet commerciële en operationele belangen verbinden
Sales wil opdrachten binnenhalen, planning wil voertuigen efficiënt inzetten en finance wil gezonde marges. Chauffeurs verwachten realistische roosters en klanten willen betrouwbare leveringen. Deze belangen kunnen botsen. Daarom moet een interim-manager zorgen voor gezamenlijke besluitvorming. Hij moet voorkomen dat afdelingen afzonderlijk optimaliseren terwijl het totale bedrijfsresultaat verslechtert.
Structurele verbetering vraagt om eigenaarschap na de interim-opdracht
Een tijdelijk rendementsprogramma heeft alleen blijvende waarde wanneer de organisatie de nieuwe werkwijze zelfstandig kan voortzetten. Daarom moet het management duidelijke proceseigenaren aanwijzen voor planning, calculatie, onderhoud, contractbeheer en facturatie. Een interim-manager moet kennis overdragen en rapportages vastleggen. Zo wordt de organisatie minder afhankelijk van tijdelijke sturing.
De belangrijkste managementles voor het Nederlandse wegtransport
De invoering van de vrachtwagenheffing en de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt maken duidelijk dat transportbedrijven hun bedrijfsvoering nauwkeurig moeten aansturen. Hogere tarieven zijn soms noodzakelijk, maar lossen inefficiënte planning of onvoldoende inzicht in ritmarges niet op. Daarom moet een interim-manager kostenbeheersing, productiviteit en klantwaarde verbinden.
Succesvol interim-management in het wegtransport betekent niet dat je zoveel mogelijk kilometers rijdt, maar dat je iedere rit verantwoord uitvoert, de beschikbare capaciteit optimaal benut en een aantoonbaar gezonde bijdrage aan het bedrijfsresultaat realiseert.
Veelgestelde vraag: wat doet een interim-manager bij een transportbedrijf?
Een interim-manager analyseert ritkosten, klantmarges, personeelsplanning en voertuigbenutting. Vervolgens verbetert hij processen, contractbeheer en operationele rapportages. Het doel is om de leverbetrouwbaarheid en winstgevendheid structureel te versterken.
Veelgestelde vraag: wat betekent de vrachtwagenheffing voor transportbedrijven?
Sinds 1 juli 2026 betalen eigenaren van bepaalde vrachtwagens per gereden kilometer op het aangewezen Nederlandse wegennet. Het tarief hangt af van voertuigkenmerken en emissieklasse. Transportbedrijven moeten deze kosten verwerken in hun ritcalculaties en contractafspraken.
Veelgestelde vraag: hoe kan een transportbedrijf lege kilometers verminderen?
Een transportbedrijf kan lege kilometers verminderen door retourvrachten te organiseren, zendingen te combineren en routes beter te plannen. Het management moet daarbij rekening houden met extra wachttijd, omrijden en klantafspraken. Niet iedere retourvracht is winstgevend.
Veelgestelde vraag: welke KPI’s zijn belangrijk in het wegtransport?
Belangrijke KPI’s zijn ritmarge, lege kilometers, voertuigbeschikbaarheid, brandstofverbruik, chauffeursinzet, leverbetrouwbaarheid en debiteurentermijnen. Het management moet deze indicatoren gezamenlijk beoordelen.
Veelgestelde vraag: hoe herstel je het rendement van een transportbedrijf?
Een transportbedrijf kan het rendement verbeteren door de werkelijke kostprijs per rit te berekenen, inefficiënte routes aan te pakken, contracten te herzien en facturatielekken te verminderen. Daarnaast zijn medewerkersbehoud en betrouwbaar onderhoud belangrijk. Veiligheid en wettelijke verplichtingen blijven harde randvoorwaarden.
Bronnen en verantwoording
- Rijksoverheid, 1 juli 2026, Vrachtwagenheffing vandaag van start.
- Rijksoverheid, Vrachtwagenheffing, inclusief informatie over de tijdelijke tariefverlaging van september tot en met december 2026.
- Sectorinstituut Transport en Logistiek, 1 oktober 2026, Meer werknemers in transport en logistiek, arbeidsmarkt voor vrachtwagenchauffeurs blijft krap.
- Transport en Logistiek Nederland, 9 maart 2026, Dieselprijs nieuwe klap voor transportsector, bovenop vrachtwagenheffing en stijgende lonen.
- CBS / Ondernemersplein, Factsheet vervoer, post en opslag, cijfers tweede kwartaal 2026.
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl