Een vertrouwenscrisis in een veiligheidskritische omgeving

Op 6 maart 2026 berichtten NOS en Nieuwsuur over een langdurige vertrouwenscrisis op de intensive care van het Erasmus MC in Rotterdam. Een deel van de medewerkers uitte zorgen over de werkcultuur, de samenwerking met de leiding en mogelijke gevolgen voor de patiëntenzorg. De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd onderzocht de werkcultuur. Tien dagen later maakte het ziekenhuis bekend een meldpunt voor IC-medewerkers te openen. Deze casus raakt aan een fundamentele uitdaging voor interim-management: hoe herstel je een organisatie waarin het vertrouwen tussen professionals en leidinggevenden is beschadigd, terwijl de dagelijkse dienstverlening veilig moet doorgaan?

Waarom een cultuurprobleem ook een operationeel risico is

In een intensive care zijn medewerkers sterk van elkaar afhankelijk. Artsen, verpleegkundigen en andere specialisten moeten onder hoge tijdsdruk informatie uitwisselen, afwijkingen signaleren en elkaar zo nodig corrigeren. Wanneer medewerkers zich onvoldoende veilig voelen om zorgen te uiten, kan dat de kwaliteit van besluitvorming aantasten. Een hiërarchische verhouding wordt problematisch wanneer professionele tegenspraak wordt ontmoedigd of meldingen niet aantoonbaar worden opgevolgd. Dat betekent niet dat iedere melding automatisch op een veiligheidsincident wijst. Wel moet het bestuur onderzoeken of de organisatie voldoende mechanismen heeft om risico’s tijdig zichtbaar te maken.

Een veilige werkcultuur is in zo’n omgeving geen afzonderlijk HR-doel, maar een onderdeel van het operationele beheersingssysteem.

Het verschil tussen klachten behandelen en vertrouwen herstellen

Een meldpunt kan medewerkers een extra mogelijkheid bieden om ervaringen te delen. Maar het bestaan van een meldpunt is nog geen bewijs dat de onderliggende problemen zijn opgelost. Vertrouwen ontstaat wanneer medewerkers zien dat signalen zorgvuldig worden onderzocht, betrokkenen eerlijk worden gehoord en noodzakelijke maatregelen daadwerkelijk worden uitgevoerd.

Daarbij moet de organisatie onderscheid maken tussen individuele gedragskwesties, structurele problemen in de aansturing en bredere knelpunten in werkdruk of samenwerking. Die categorieën vragen verschillende interventies. Een cultuurprogramma dat alles onder dezelfde noemer brengt, loopt het risico belangrijke oorzaken te missen.

Begin met een onafhankelijke diagnose

Een interim-manager die in een dergelijke situatie verantwoordelijkheid krijgt, moet niet direct beginnen met een nieuwe organisatiestructuur of een reeks workshops. De eerste opdracht is het ontwikkelen van een betrouwbaar feitenbeeld. Dat vraagt om gesprekken met verschillende beroepsgroepen, analyse van bestaande meldingen en inzicht in personeelsverloop, ziekteverzuim, werkdruk en relevante kwaliteitsindicatoren.

Daarbij is onafhankelijkheid essentieel. Medewerkers moeten erop kunnen vertrouwen dat hun ervaringen niet selectief worden gebruikt om een vooraf gekozen conclusie te ondersteunen. Ook de positie van leidinggevenden verdient zorgvuldigheid. Een herstelproces dat zonder degelijk onderzoek schuldigen aanwijst, kan de vertrouwenscrisis verder verdiepen.

Twee verandertrajecten moeten parallel lopen

Bij een ernstig verstoorde samenwerking zijn doorgaans twee trajecten noodzakelijk. Het eerste richt zich op de onmiddellijke operationele veiligheid. Zijn verantwoordelijkheden duidelijk? Functioneren overdrachten? Worden incidenten en bijna-incidenten besproken? Kunnen professionals escaleren wanneer zij risico’s zien?

Het tweede traject betreft structureel herstel. Daarin staan leiderschap, samenwerking, aanspreekgedrag en de manier waarop besluiten worden genomen centraal. Deze trajecten mogen niet op elkaar wachten. Een organisatie kan zich niet veroorloven eerst maandenlang aan cultuur te werken voordat urgente operationele risico’s worden aangepakt.

Governance: wie beoordeelt of herstel daadwerkelijk plaatsvindt?

Een belangrijke bestuurlijke valkuil is dat dezelfde leiding die verantwoordelijk is voor de bestaande situatie ook volledig bepaalt of de verbetermaatregelen succesvol zijn. Daarom moet de raad van bestuur vooraf vastleggen hoe voortgang onafhankelijk wordt getoetst. De raad van toezicht moet kunnen beoordelen of het bestuur voldoende grip heeft op de risico’s en de uitvoering.

Bij een herstelprogramma horen duidelijke verantwoordelijkheden, een transparante escalatieroute en periodieke evaluaties. De toezichthouder behoudt daarbij uiteraard zijn eigen onafhankelijke rol. De centrale vraag is niet hoeveel verbeteractiviteiten zijn uitgevoerd, maar of de organisatie aantoonbaar beter functioneert.

Meet gedrag en prestaties, niet alleen medewerkerstevredenheid

Een periodieke enquête kan waardevolle informatie opleveren, maar een gemiddelde tevredenheidsscore vertelt weinig over de kwaliteit van professionele tegenspraak. Daarom zou ik meerdere indicatoren combineren: de ervaren ruimte om zorgen te melden, de snelheid en zorgvuldigheid van opvolging, personeelsverloop, ziekteverzuim en signalen uit kwaliteits- en veiligheidsprocessen.

Ook kwalitatieve toetsing is nodig. Worden kritische vragen daadwerkelijk besproken? Kunnen medewerkers besluiten van leidinggevenden ter discussie stellen? En worden gemaakte afspraken nagekomen? Een daling van het aantal meldingen is op zichzelf geen succesindicator. Zij kan betekenen dat problemen afnemen, maar ook dat medewerkers minder vertrouwen hebben in het meldproces.

Waarom interim-management hier toegevoegde waarde kan hebben

Een onafhankelijke interim-manager kan helpen wanneer bestaande verhoudingen zo zijn belast dat een herstelproces moeilijk op gang komt. De meerwaarde ligt dan niet in het simpelweg vervangen van leidinggevenden, maar in het organiseren van een geloofwaardig proces: feiten vaststellen, verantwoordelijkheden verduidelijken, operationele risico’s beheersen en het vertrouwen in besluitvorming herstellen. Daarvoor is een helder mandaat noodzakelijk. Zonder bevoegdheid om knelpunten te escaleren en noodzakelijke veranderingen door te voeren, dreigt de interim-manager slechts het gezicht van een verbeterprogramma te worden.

Het belangrijkste praktijkvoorbeeld bij Erasmus MC

De situatie bij Erasmus MC illustreert waarom cultuurverandering in complexe professionele organisaties niet kan worden gereduceerd tot communicatie, leiderschapstraining of medewerkerstevredenheid. Werkcultuur, governance en operationele veiligheid beïnvloeden elkaar voortdurend. Een duurzaam herstelprogramma moet daarom zowel de onderlinge verhoudingen als de formele besluitvorming en dagelijkse werkprocessen verbeteren.

Vertrouwen herstel je niet door medewerkers te vragen opnieuw vertrouwen te hebben, maar door een organisatie te creëren waarin zorgvuldig handelen, professionele tegenspraak en bestuurlijke verantwoordelijkheid zichtbaar worden.

Meer lezen over interim-management en organisatieverandering

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.

 

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.

 

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl