AkzoNobel nadert een belangrijke fase in de fusie met Axalta
Op 21 oktober 2026 presenteerde het Nederlandse AkzoNobel zijn kwartaalresultaten. Tegelijk maakte het concern duidelijk dat de geplande fusie met het Amerikaanse Axalta verder vordert. De combinatie moet begin 2027 worden afgerond en krijgt de nieuwe naam Axanzo. Opvallend is dat beide ondernemingen mogelijk eerst bedrijfsonderdelen moeten verkopen om de fusie mogelijk te maken. AkzoNobel voert gesprekken over de verkoop van zijn Europese activiteiten voor autoreparatielakken. Axalta bereidt de verkoop voor van zijn Amerikaanse activiteiten in houtcoatings.
Daarmee ontstaat een interessant organisatievraagstuk. Beide ondernemingen willen hun schaal vergroten, maar moeten tegelijkertijd activiteiten afstoten om toestemming van toezichthouders te krijgen. De toekomstige organisatie moet dus al vorm krijgen voordat de fusie definitief is. De belangrijkste vraag is hoe ondernemingen een nieuwe gezamenlijke organisatie ontwerpen wanneer de uiteindelijke samenstelling nog niet volledig vaststaat.
Een combinatie van $25 miljard met $600 miljoen aan verwachte synergievoordelen
De financiële omvang van de voorgenomen fusie is aanzienlijk. AkzoNobel en Axalta kondigden hun fusieplannen in november 2025 aan. De transactie vertegenwoordigt een ondernemingswaarde van ongeveer $25 miljard. Op basis van de omzet over 2024 zou de gecombineerde onderneming ongeveer $17 miljard omzet realiseren. De aandeelhouders van AkzoNobel krijgen 55% van de nieuwe onderneming. De aandeelhouders van Axalta ontvangen de overige 45%. De gecombineerde organisatie krijgt hoofdkantoren in Amsterdam en Philadelphia en wordt juridisch in Nederland gevestigd.
De ondernemingen verwachten ongeveer $600 miljoen aan jaarlijkse kostenvoordelen. Daarvan moet 90% binnen drie jaar na afronding van de fusie gerealiseerd zijn. De besparingen moeten vooral komen uit inkoop, ondersteunende functies, productiecapaciteit en logistiek. Ook de actuele resultaten van AkzoNobel zijn relevant.In het derde kwartaal van 2026 bedroeg de omzet €2,538 miljard, tegenover €2,547 miljard een jaar eerder. De aangepaste EBITDA steeg van €385 miljoen naar €388 miljoen. De bijbehorende marge verbeterde van 15,1% naar 15,3%.
AkzoNobel rapporteerde daarmee voor het zesde opeenvolgende kwartaal een verbetering van de aangepaste EBITDA-marge. De cijfers laten zien dat AkzoNobel zijn bestaande organisatie verder verbetert, terwijl het zich voorbereidt op een omvangrijke internationale fusie.
De strategische betekenis: schaal vergroten in een concurrerende industrie
De fusie past binnen een bredere ontwikkeling in de internationale verf- en coatingsindustrie. Producenten investeren voortdurend in nieuwe materialen, productietechnologie en duurzamere toepassingen. Tegelijk moeten zij hun kosten beheersen en klanten wereldwijd kunnen bedienen. Daardoor wordt schaalgrootte steeds belangrijker.
AkzoNobel en Axalta beschikken over verschillende, deels aanvullende activiteiten. AkzoNobel heeft sterke posities in decoratieve verven en industriële coatings. Axalta richt zich vooral op coatings voor voertuigen, autoreparatie en industriële toepassingen. De combinatie moet een onderneming opleveren met ongeveer honderd merken in meer dan 160 landen. Die omvang biedt mogelijkheden voor gezamenlijke inkoop en technologische ontwikkeling.Maar schaalgrootte creëert niet automatisch een betere organisatie. Wanneer verschillende bedrijfsonderdelen onvoldoende samenwerken, kunnen juist aanvullende managementlagen en ingewikkelde besluitvormingsprocessen ontstaan.
Daarom moet de toekomstige onderneming meer doen dan bestaande activiteiten samenvoegen.De strategische uitdaging is om een grotere organisatie te creëren die sneller, efficiënter en innovatiever functioneert dan beide ondernemingen afzonderlijk.
De opvallende observatie: eerst verkopen om daarna te kunnen samenvoegen
Het meest interessante onderdeel van de actuele ontwikkeling is de mogelijke verkoop van activiteiten die onderdeel uitmaken van de bestaande ondernemingen. Volgens AkzoNobel richten de gevraagde mededingingsmaatregelen zich op twee bedrijfsonderdelen. Het gaat om Europese autoreparatielakken van AkzoNobel en Amerikaanse houtcoatings van Axalta. Deze maatregelen moeten concurrentiebezwaren wegnemen. Dat betekent dat de toekomstige combinatie niet automatisch alle bestaande activiteiten kan behouden. De onderneming moet rekening houden met een aangepaste samenstelling voordat de integratie begint.
Daar komt een tweede ontwikkeling bij. Op 5 oktober maakte AkzoNobel bekend dat het zijn decoratieve verfactiviteiten in Zuidoost-Azië verkoopt aan Nippon Paint. De overeengekomen ondernemingswaarde bedraagt $1,35 miljard. Deze transactie maakt deel uit van een afzonderlijke strategische herziening van de portefeuille. AkzoNobel verandert zijn activiteiten dus op verschillende manieren tegelijkertijd. Het concern verkoopt onderdelen die minder goed aansluiten op zijn strategische prioriteiten. Tegelijk bereidt het een fusie voor die nieuwe schaalvoordelen moet opleveren.
De opvallende observatie is dat de toekomstige organisatie niet ontstaat door twee bestaande ondernemingen simpelweg bij elkaar op te tellen. Eerst verandert de samenstelling van beide organisaties. Dat maakt de voorbereiding van de integratie aanzienlijk complexer.
Het organisatievraagstuk: integreren terwijl onderdelen juist moeten worden afgesplitst
Hier ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning. Een fusie vraagt om het verbinden van systemen, medewerkers en bedrijfsprocessen. Een verkoop van bedrijfsonderdelen vraagt juist om het zorgvuldig scheiden van dezelfde onderdelen.
Deze activiteiten kunnen elkaar beïnvloeden. Een bedrijfsonderdeel dat wordt verkocht, gebruikt mogelijk dezelfde IT-systemen als andere activiteiten. Ook kan het afhankelijk zijn van centrale financiële administratie, inkoop of personeelszaken. Bij een verkoop moeten deze afhankelijkheden zorgvuldig worden onderzocht. De nieuwe eigenaar moet immers zelfstandig kunnen functioneren. Tegelijk moet AkzoNobel voorkomen dat de afsplitsing de continuïteit van de resterende activiteiten verstoort.
Voor de fusie met Axalta geldt het omgekeerde. Daar moet het management juist bepalen welke ondersteunende functies gezamenlijk kunnen functioneren. Ook moeten productiecapaciteit, logistiek en technologische ontwikkeling opnieuw worden beoordeeld. Dat betekent dat dezelfde medewerkers mogelijk betrokken zijn bij twee verschillende veranderprogramma’s. De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming tegelijkertijd organisatorische verbindingen moet verbreken en nieuwe verbindingen moet ontwikkelen.
De fusie is nog niet definitief en de verwachte voordelen zijn geen gerealiseerde resultaten
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance. De Europese Commissie heeft nog geen definitieve goedkeuring gegeven. Ook moeten andere noodzakelijke voorwaarden voor de transactie worden vervuld. De verwachte afronding begin 2027 blijft daarom afhankelijk van verdere besluitvorming. Daarnaast zijn de aangekondigde synergievoordelen verwachtingen. De jaarlijkse besparing van $600 miljoen moet na de fusie nog worden gerealiseerd. Bovendien brengt het samenvoegen van grote internationale organisaties doorgaans aanzienlijke uitvoeringskosten met zich mee.
Ook de commerciële gevolgen verdienen aandacht. Een verkoop van activiteiten kan noodzakelijk zijn om mededingingsbezwaren weg te nemen. Maar zo’n verkoop kan tegelijkertijd gevolgen hebben voor klantenrelaties, productiecapaciteit en bestaande samenwerking. Daarom moet het management onderscheid maken tussen de financiële uitgangspunten van de fusie en de daadwerkelijke prestaties na afronding. De relevante vraag is niet of de verwachte synergievoordelen op papier aantrekkelijk zijn, maar of de nieuwe organisatie deze voordelen kan realiseren zonder belangrijke commerciële en operationele kwaliteiten te verliezen.
De centrale gedachte: succesvolle post-merger integratie begint bij het ontwerp van de toekomstige organisatie
De ontwikkeling bij AkzoNobel en Axalta leidt tot een breder principe voor post-merger integratie. Een succesvolle fusie begint niet met het samenvoegen van bestaande organisaties, maar met het bepalen hoe de toekomstige organisatie moet functioneren. Veel ondernemingen richten hun integratievoorbereiding op de eerste dag na afronding van een transactie. Zij ontwikkelen nieuwe rapportagestructuren, benoemen managers en bereiden gezamenlijke systemen voor. Deze werkzaamheden zijn noodzakelijk.
Maar wanneer de toekomstige organisatie onvoldoende duidelijk is, kunnen afzonderlijke integratieprojecten tegenstrijdige keuzes maken. Een IT-team kan bijvoorbeeld systemen willen samenvoegen die later opnieuw moeten worden gescheiden. Een inkoopafdeling kan contracten harmoniseren terwijl bepaalde activiteiten naar een andere eigenaar gaan. Daarom moet het management eerst bepalen welke activiteiten onderdeel blijven van de nieuwe onderneming. Vervolgens kan het onderzoeken welke processen gezamenlijk moeten functioneren en waar afzonderlijke verantwoordelijkheden noodzakelijk zijn.
Dat vraagt om een samenhangend organisatieontwerp. De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer strategische keuzes over bedrijfsonderdelen direct worden vertaald naar duidelijke verantwoordelijkheden, processen en investeringsbeslissingen.
Het eerste argument: organiseer afsplitsingen en integratie vanuit één gezamenlijk plan
Voor AkzoNobel en Axalta ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van de verschillende veranderprogramma’s. De ondernemingen moeten zich voorbereiden op de fusie. Tegelijk moeten zij rekening houden met mogelijke verkopen van activiteiten en de gevolgen daarvan voor bestaande systemen. Daarom is een gezamenlijk overzicht van organisatorische afhankelijkheden noodzakelijk.
Breng de onderlinge afhankelijkheden vooraf in kaart
Een effectieve aanpak begint met het onderzoeken van de bestaande bedrijfsprocessen. Welke activiteiten gebruiken dezelfde systemen? Welke fabrieken leveren producten aan meerdere bedrijfsonderdelen? En welke ondersteunende teams werken voor activiteiten die mogelijk worden verkocht? Deze informatie maakt duidelijk waar risico’s ontstaan.
Een afsplitsing kan bijvoorbeeld gevolgen hebben voor gezamenlijke inkoopcontracten. Ook kunnen medewerkers verantwoordelijk zijn voor werkzaamheden die na de transactie bij verschillende ondernemingen terechtkomen. Daarom moet het management tijdig bepalen hoe deze verantwoordelijkheden worden verdeeld. Soms zijn tijdelijke dienstverleningsovereenkomsten noodzakelijk. Daarbij blijft de verkopende onderneming gedurende een afgesproken periode bepaalde ondersteunende werkzaamheden uitvoeren. Dat kan helpen om de continuïteit te waarborgen.
Maar dergelijke afspraken moeten duidelijke einddata en verantwoordelijkheden bevatten. Anders kunnen tijdelijke afhankelijkheden jarenlang blijven bestaan. De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer de organisatie niet alleen de juridische overdracht voorbereidt, maar ook de praktische zelfstandigheid van de betrokken bedrijfsonderdelen organiseert.
Voorkom tegenstrijdige integratiebeslissingen
Daarnaast moeten beide ondernemingen voorkomen dat afzonderlijke teams langs elkaar heen werken. Een integratieteam kan bijvoorbeeld voorstellen om twee administratieve systemen samen te voegen. Tegelijk kan een verkoopteam juist werken aan het zelfstandig maken van één van die systemen. Wanneer deze programma’s onvoldoende samenwerken, ontstaan onnodige kosten.
Daarom is centrale coördinatie belangrijk. Het management moet duidelijke prioriteiten vaststellen en afhankelijkheden tussen projecten zichtbaar maken. Ook moet het bepalen welke beslissingen al vóór de fusie kunnen worden voorbereid. Daarbij moeten de ondernemingen de geldende mededingingsregels respecteren. Tot de afronding blijven AkzoNobel en Axalta zelfstandig opererende bedrijven. De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer de voorbereiding centraal samenhang krijgt, zonder dat beide ondernemingen voortijdig hun zelfstandige besluitvorming verliezen.
Het tweede argument: $600 miljoen aan synergie vraagt om concrete veranderingen in de dagelijkse organisatie
De verwachte jaarlijkse kostenbesparing van $600 miljoen maakt duidelijk hoe belangrijk de uitvoering wordt. AkzoNobel en Axalta willen vooral voordelen realiseren uit inkoop, ondersteunende functies, productiecapaciteit en logistiek. Deze gebieden bieden mogelijkheden voor schaalvoordelen, maar vragen ook om verschillende organisatorische maatregelen.
Een gezamenlijk inkoopvolume kan bijvoorbeeld betere contractvoorwaarden opleveren. Maar daarvoor moeten beide ondernemingen hun leveranciers, productspecificaties en contractvoorwaarden zorgvuldig vergelijken. Ook moet duidelijk zijn welke materialen daadwerkelijk gezamenlijk kunnen worden ingekocht. Niet iedere grondstof of technische specificatie is immers uitwisselbaar.
Productieoptimalisatie vraagt om meer dan het sluiten van fabrieken
Ook de productieorganisatie verdient aandacht. De toekomstige onderneming kan onderzoeken welke fabrieken bepaalde producten het efficiëntst kunnen produceren. Daarnaast kan zij beoordelen waar investeringen in automatisering of nieuwe technologie het meeste rendement opleveren. Maar productie verplaatsen brengt risico’s met zich mee. Klanten stellen specifieke eisen aan kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Bovendien moeten nieuwe productielocaties mogelijk eerst technische goedkeuringen verkrijgen.
Daarom kan een theoretisch aantrekkelijke kostenbesparing in de praktijk meer tijd kosten. Het management moet dus verder kijken dan de huidige productiekosten. Ook transportafstanden, kwaliteitsvereisten en leveringszekerheid moeten onderdeel zijn van de beoordeling. De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer productiecapaciteit wordt geoptimaliseerd op basis van de volledige waardeketen, in plaats van uitsluitend op basis van afzonderlijke fabriekskosten.
De nieuwe merknaam Axanzo is pas het begin
Op 15 oktober maakten AkzoNobel en Axalta bekend dat de gecombineerde onderneming Axanzo gaat heten. Deze nieuwe naam markeert de ambitie om als één internationale organisatie te functioneren. Maar een gezamenlijke merkidentiteit betekent nog niet dat medewerkers dezelfde werkwijzen gebruiken. De toekomstige onderneming krijgt activiteiten in meer dan 160 landen en ongeveer honderd merken. Daarmee ontstaat een complexe combinatie van internationale schaal en lokale klantrelaties.
Het management moet daarom bepalen welke onderdelen centraal worden aangestuurd. Gezamenlijke inkoop en technologische ontwikkeling kunnen bijvoorbeeld profiteren van internationale coördinatie. Commerciële teams hebben juist kennis nodig van lokale markten en klantbehoeften. Daarom is volledige standaardisatie niet altijd wenselijk. De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer Axanzo internationale schaalvoordelen combineert met voldoende ruimte voor specialistische kennis en lokale commerciële verantwoordelijkheid.
De fusie tussen AkzoNobel en Axalta laat zien dat integratie begint vóór de transactie
De ontwikkelingen van 21 oktober 2026 maken duidelijk dat AkzoNobel een complexe veranderperiode tegemoetgaat. Het concern verbetert zijn bestaande winstgevendheid en verkoopt activiteiten die minder goed aansluiten op de strategische richting. Tegelijk bereidt het een internationale fusie voor met een ondernemingswaarde van ongeveer $25 miljard. Daarmee vinden verschillende vormen van organisatieverandering tegelijkertijd plaats. Sommige activiteiten moeten zelfstandig verder kunnen functioneren onder een nieuwe eigenaar. Andere bedrijfsonderdelen moeten juist nauwer gaan samenwerken.
Dat vraagt om duidelijke keuzes. De toekomstige onderneming moet weten welke activiteiten gezamenlijk waarde creëren. Ook moet het management bepalen waar standaardisatie voordelen oplevert en waar specialistische werkwijzen noodzakelijk blijven. De verwachte jaarlijkse synergie van $600 miljoen vormt daarbij een belangrijke financiële doelstelling. Maar deze besparing ontstaat niet automatisch door het vergroten van de organisatie. Zij vraagt om concrete verbeteringen in inkoop, productie, logistiek en ondersteunende processen. Bovendien moeten medewerkers en klanten voldoende continuïteit ervaren tijdens de overgang.
Daarom moet de integratievoorbereiding verder gaan dan het ontwikkelen van een nieuwe managementstructuur. De ondernemingen moeten hun operationele afhankelijkheden begrijpen en duidelijke afspraken maken over verantwoordelijkheden. Ook moeten zij voorkomen dat afsplitsingen en integratieprojecten elkaar onnodig vertragen. De aangekondigde naam Axanzo geeft de toekomstige organisatie een gezamenlijke identiteit. Maar de daadwerkelijke waarde ontstaat pas wanneer de nieuwe onderneming beter functioneert dan AkzoNobel en Axalta afzonderlijk.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van deze fusie is dat succesvolle post-merger integratie niet begint met het samenvoegen van bestaande structuren, maar met een zorgvuldig ontwerp van de organisatie die na alle transacties moet overblijven.
Voor AkzoNobel en Axalta wordt 2027 daarom een belangrijk jaar. De ondernemingen moeten de noodzakelijke goedkeuringen verkrijgen en hun fusie afronden. Vervolgens moeten zij de aangekondigde synergievoordelen daadwerkelijk realiseren. Uiteindelijk wordt het succes niet uitsluitend bepaald door de omvang van de nieuwe onderneming of de gerealiseerde kostenbesparingen. Het moet blijken uit betere samenwerking, efficiëntere processen en een organisatie die haar internationale schaal effectief benut.
Wanneer uw organisatie een fusie of overname voorbereidt, begint u dan met het samenvoegen van bestaande afdelingen en systemen, of ontwerpt u eerst welke organisatie werkelijk nodig is om de strategische voordelen te realiseren?
Meer lezen over interim-management en organisatieadvies
Ondersteuning van een specialist transitiemanagement en organisatieontwerp
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl