BAM verkoopt een restauratiebedrijf en investeert tegelijkertijd in specialistische infrastructuur
Op 20 oktober 2026 kondigde Koninklijke BAM Groep twee opvallende transacties aan. Het bouwconcern verkoopt restauratiespecialist Schakel & Schrale aan Arundo Beheer. Tegelijkertijd neemt BAM voor ongeveer €45 miljoen een belang van 40% in Van Leeuwen Sleufloze Technieken (VLST), een specialist in ondergrondse boortechnieken.
De aankondigingen volgden elkaar binnen acht minuten op. Toch vertegenwoordigen ze twee verschillende strategische keuzes. BAM neemt afscheid van een onderneming die bijna vijftig jaar tot het concern behoorde. Tegelijk versterkt het bedrijf zijn positie in een markt waarin het de komende jaren aanzienlijke groei verwacht.
De transacties laten zien dat organisatieverandering niet altijd draait om het vergroten van een onderneming. Soms vraagt een betere organisatie juist om het afstoten van activiteiten en het selectief toevoegen van nieuwe expertise.
De belangrijkste organisatievraag is hoe een onderneming bepaalt welke specialistische activiteiten zij zelf moet bezitten, welke zij beter kan verkopen en waar samenwerking zonder volledige zeggenschap voldoende is.
Twee transacties met verschillende financiële en organisatorische kenmerken
De verkoop van Schakel & Schrale betreft een relatief kleine, maar gespecialiseerde onderneming. Het bedrijf verwacht in 2026 ongeveer €18 miljoen omzet te realiseren en telt circa 40 medewerkers. Schakel & Schrale vindt zijn oorsprong in 1893 en maakt sinds 1978 deel uit van BAM.
De onderneming richt zich op de restauratie, renovatie en herbestemming van historische gebouwen. BAM verkoopt het bedrijf aan Arundo Beheer, dat zich onder meer richt op monumentaal erfgoed. De partijen hebben de verkoopprijs niet bekendgemaakt.
De investering in VLST heeft een andere omvang. BAM betaalt ongeveer €45 miljoen voor een minderheidsbelang van 40%. VLST beschikt over 19 installaties voor horizontaal gestuurd boren en verwacht in 2026 ongeveer €60 miljoen omzet te realiseren. De onderneming rekent daarbij op een EBITDA-marge van circa 18%.
Beide transacties moeten naar verwachting in het eerste kwartaal van 2027 worden afgerond. De gebruikelijke voorwaarden gelden nog, waardoor de aangekondigde eigendomsoverdrachten niet definitief zijn.
De financiële achtergrond van BAM is eveneens relevant. In de eerste helft van 2026 steeg de omzet met 3% naar €3,5 miljard. De aangepaste EBITDA groeide met 36% naar €240 miljoen, terwijl de bijbehorende marge verbeterde tot 6,9%.
De transacties vinden dus plaats bij een onderneming die haar winstgevendheid verbetert en tegelijkertijd haar activiteiten gerichter wil samenstellen.
De strategische betekenis: niet iedere activiteit past bij dezelfde groeistrategie
BAM richt zijn Nederlandse bouwactiviteiten steeds sterker op schaalbare en herhaalbare projecten. Daarbij gaat het onder meer om woningbouw, duurzame utiliteitsbouw en renovatie. In de infrastructuursector legt het concern nadruk op energie- en waternetwerken.
Deze markten bieden mogelijkheden om kennis, processen en materieel vaker te gebruiken. Een gestandaardiseerde bouwmethode kan bijvoorbeeld bij meerdere woningbouwprojecten waarde opleveren. Ook kunnen langdurige infrastructuurprogramma’s zorgen voor een voorspelbare inzet van medewerkers en materieel.
Monumentale restauratie kent een andere dynamiek. Historische gebouwen verschillen sterk in constructie, materialen en technische staat. Daardoor vraagt ieder project om specifieke kennis en een zorgvuldige beoordeling van de bestaande situatie.
Dat betekent niet dat restauratie minder aantrekkelijk of minder winstgevend is. Wel kan deze activiteit andere managementprocessen en investeringsbeslissingen vereisen dan grootschalige woningbouw.
De strategische betekenis van de verkoop ligt daarom niet uitsluitend in het verkleinen van de organisatie, maar vooral in het scherper afbakenen van de activiteiten waarop BAM zich wil concentreren.
De opvallende observatie: BAM kiest drie verschillende vormen van eigenaarschap
De twee aankondigingen worden nog interessanter wanneer we ze verbinden met een eerdere transactie.
Op 8 oktober maakte BAM bekend dat het A.Hak wil overnemen voor een ondernemingswaarde van €504 miljoen. Deze onderneming beschikt over ongeveer 900 voltijdse medewerkers en specialistische kennis van ondergrondse infrastructuur.
Daarmee heeft BAM binnen twee weken drie verschillende strategische keuzes aangekondigd.
Bij A.Hak kiest het concern voor een volledige overname. Bij VLST verwerft BAM een minderheidsbelang van 40%. Bij Schakel & Schrale kiest de onderneming juist voor volledige verkoop.
Deze verschillen zijn organisatorisch betekenisvol.
Een volledige overname biedt andere mogelijkheden om de strategische richting te bepalen dan een minderheidsbelang. Een minderheidsbelang kan samenwerking versterken zonder dat de bestaande onderneming volledig in het concern opgaat.
Een verkoop beëindigt juist de directe eigendomsrelatie.
De opvallende observatie is dat BAM niet één standaardmodel gebruikt voor groei, maar verschillende eigendomsstructuren kiest op basis van de gewenste strategische relatie.
Het organisatievraagstuk: schaalvoordelen realiseren zonder specialistische kwaliteiten te verliezen
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Een groot concern kan specialistische ondernemingen ondersteunen met financiële middelen, technologie en commerciële toegang. Tegelijk kan dezelfde concernstructuur aanvullende rapportages, procedures en managementlagen veroorzaken.
Voor specialistische ondernemingen is die afweging bijzonder belangrijk.
Hun onderscheidend vermogen ligt vaak bij ervaren medewerkers en specifieke technische vaardigheden. Ook directe klantrelaties en snelle operationele besluitvorming kunnen bepalend zijn voor hun prestaties.
Wanneer een moedermaatschappij te veel processen standaardiseert, kan dat de slagvaardigheid verminderen. Maar wanneer iedere dochteronderneming volledig zelfstandig blijft functioneren, ontstaan mogelijk onnodige kosten en gemiste samenwerkingsmogelijkheden.
Bij VLST speelt deze spanning nadrukkelijk.
BAM wil profiteren van specialistische boortechnieken en aanvullende uitvoeringscapaciteit. Tegelijk wil VLST zijn wendbare karakter behouden.
Dat vraagt om duidelijke afspraken over investeringen, projectselectie en operationele verantwoordelijkheden.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een concern specialistische kennis wil benutten, terwijl de organisatorische voorwaarden voor die kennis juist verschillen van de eigen standaardprocessen.
Een verkoop betekent niet automatisch dat een bedrijfsonderdeel onvoldoende presteert
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
BAM heeft niet bekendgemaakt dat Schakel & Schrale verliesgevend is. Ook heeft het concern geen financiële doelstelling gepubliceerd voor de verkoop. Het zou daarom onjuist zijn om de transactie uitsluitend als kostenbesparing te beschouwen.
De onderneming benadrukt juist de toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden bij een andere eigenaar.
Schakel & Schrale sluit zich aan bij een groep die zich onder meer richt op monumentale restauratie. Daardoor kan de onderneming mogelijk profiteren van aanvullende vakkennis en commerciële samenwerking.
Ook bij VLST zijn de toekomstige voordelen nog niet gegarandeerd.
De verwachte omzet en EBITDA-marge betreffen prognoses voor 2026. Bovendien geeft een belang van 40% BAM niet automatisch volledige zeggenschap over de onderneming.
De precieze bestuurlijke afspraken zijn niet openbaar gemaakt.
Daarom moeten de toekomstige resultaten blijken uit de praktische samenwerking en de kwaliteit van de investeringsbeslissingen.
De relevante vraag is niet of BAM door deze transacties onmiddellijk groter of winstgevender wordt, maar of de betrokken ondernemingen onder hun nieuwe eigendomsstructuur beter kunnen functioneren.
De centrale gedachte: organisatieverbetering vraagt om bewust gekozen grenzen
De recente transacties bij BAM leiden tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een effectieve onderneming wordt niet uitsluitend bepaald door wat zij bezit, maar vooral door de bewuste keuzes over welke activiteiten binnen de organisatie thuishoren.
Veel organisaties richten hun veranderprogramma’s op interne processen. Zij verminderen managementlagen, harmoniseren systemen en verbeteren de samenwerking tussen afdelingen.
Deze maatregelen kunnen waardevol zijn.
Maar soms ligt het belangrijkste organisatievraagstuk een niveau hoger. Dan moet het management beoordelen of de bestaande combinatie van activiteiten nog aansluit op de strategie.
Niet iedere activiteit profiteert namelijk van dezelfde organisatievorm.
Een gespecialiseerde onderneming kan uitstekend functioneren binnen een groot concern. Maar dezelfde onderneming kan mogelijk sneller groeien binnen een groep die volledig op haar markt is gericht.
Omgekeerd kan een specialistische activiteit juist meer waarde creëren wanneer zij toegang krijgt tot grotere projecten en aanvullende investeringscapaciteit.
Daarom moet het management periodiek beoordelen welke activiteiten daadwerkelijk van gezamenlijk eigenaarschap profiteren.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ondernemingen hun portfolio niet alleen financieel beoordelen, maar ook onderzoeken welke organisatorische omgeving de beste prestaties mogelijk maakt.
Het eerste argument: kies de eigendomsstructuur die past bij de gewenste samenwerking
De investering in VLST laat zien waarom volledige overname niet altijd noodzakelijk is.
BAM en VLST werken al sinds 2014 samen. Beide ondernemingen hebben daardoor ervaring met elkaars technische mogelijkheden en projectaanpak. De investering bouwt voort op een bestaande commerciële relatie.
Dat maakt de transactie organisatorisch interessant.
BAM hoeft niet eerst een onbekende onderneming volledig te integreren. Het concern kan voortbouwen op twaalf jaar samenwerking en de bestaande technische expertise gerichter benutten.
Een minderheidsbelang vraagt om duidelijke verantwoordelijkheden
Een belang van 40% kan helpen om strategische belangen dichter bij elkaar te brengen. Beide ondernemingen kunnen bijvoorbeeld gezamenlijke investeringen in materieel of technische ontwikkeling onderzoeken.
Maar eigenaarschap alleen verbetert de samenwerking niet.
Het management moet bepalen welke beslissingen gezamenlijk plaatsvinden. Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk blijft voor personeel, materieel en dagelijkse projectuitvoering.
Daarbij verdienen investeringsbeslissingen bijzondere aandacht.
VLST beschikt over 19 boorinstallaties. Nieuwe machines vragen aanzienlijke investeringen en moeten voldoende projecten kunnen uitvoeren om economisch aantrekkelijk te blijven.
BAM kan mogelijk helpen om de toekomstige vraag beter zichtbaar te maken. Tegelijk moet VLST ruimte houden om opdrachten voor andere klanten uit te voeren.
Daarom zijn heldere afspraken noodzakelijk.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer de eigendomsstructuur gezamenlijke investeringen ondersteunt zonder de commerciële zelfstandigheid onnodig te beperken.
Organiseer samenwerking rondom concrete projectresultaten
Ook de dagelijkse samenwerking moet voldoende duidelijk zijn.
Horizontaal gestuurd boren maakt het mogelijk om leidingen en kabels onder obstakels door aan te leggen. Daardoor kunnen werkzaamheden plaatsvinden zonder overal een open sleuf te graven.
Deze techniek kan waardevol zijn bij energie- en waterprojecten.
BAM kan zijn bestaande infrastructuuractiviteiten combineren met de specialistische mogelijkheden van VLST. Maar daarvoor moeten projectteams vooraf duidelijke afspraken maken.
Welke onderneming draagt verantwoordelijkheid voor het boorontwerp? Wie beoordeelt de ondergrondse risico’s? En hoe verdelen de partijen de kosten wanneer onverwachte omstandigheden ontstaan?
Deze vragen bepalen mede of samenwerking daadwerkelijk voordelen oplevert.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer de samenwerking leidt tot betere projectuitvoering, niet alleen tot een nauwere financiële relatie tussen aandeelhouders.
Het tweede argument: de verkoop van Schakel & Schrale laat zien waarom specialistische kennis een passende omgeving nodig heeft
De verkoop van Schakel & Schrale biedt een ander perspectief op dezelfde organisatievraag.
Het bedrijf maakt sinds 1978 deel uit van BAM. In die periode heeft het specialistische kennis opgebouwd over historische gebouwen en monumentaal erfgoed.
De onderneming combineert traditioneel vakmanschap met moderne kennis van duurzaamheid en gebouwtechnologie.
Dat is een specifieke combinatie van vaardigheden.
Een monumentaal gebouw vraagt vaak om andere technische oplossingen dan een nieuwbouwproject. Bestaande constructies moeten zorgvuldig worden onderzocht en historische materialen verdienen bijzondere aandacht.
Ook de planning kan minder voorspelbaar zijn.
Tijdens restauratiewerkzaamheden kunnen verborgen gebreken zichtbaar worden. Daardoor moeten uitvoerders soms nieuwe oplossingen ontwikkelen terwijl het project al loopt.
Specialistisch vakmanschap vraagt om andere managementprocessen
Deze omstandigheden stellen specifieke eisen aan de organisatie.
Projectmanagers moeten voldoende ruimte hebben om technische keuzes te maken. Ook moeten ervaren vakmensen hun kennis kunnen overdragen aan nieuwe medewerkers.
Een sterk gestandaardiseerd productieproces biedt daarvoor niet altijd de beste oplossing.
Dat betekent niet dat restauratiebedrijven zonder duidelijke processen kunnen functioneren. Juist bij historische gebouwen zijn zorgvuldige planning, kwaliteitscontrole en risicobeheersing belangrijk.
Maar de verhouding tussen standaardisatie en maatwerk verschilt.
Voor BAM kan het daardoor aantrekkelijker zijn om zijn managementcapaciteit te concentreren op activiteiten die beter aansluiten op de bredere strategie.
Voor Schakel & Schrale kan een gespecialiseerde eigenaar juist meer mogelijkheden bieden om de eigen expertise verder te ontwikkelen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld is dat organisatorische schaalgrootte niet automatisch een voordeel vormt wanneer specialistische werkzaamheden andere vormen van besluitvorming en samenwerking vereisen.
Een succesvolle verkoop vraagt om meer dan een juridische overdracht
Ook de overgang naar Arundo Beheer verdient aandacht.
Schakel & Schrale telt ongeveer 40 medewerkers. Hun kennis en ervaring vormen een belangrijk onderdeel van de waarde van de onderneming.
Daarom moet de nieuwe eigenaar zorgvuldig omgaan met bestaande werkrelaties.
Medewerkers moeten duidelijkheid krijgen over verantwoordelijkheden en toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden. Ook moeten opdrachtgevers kunnen vertrouwen op de continuïteit van lopende projecten.
Daarnaast moet het management onderzoeken welke ondersteuning vanuit BAM momenteel noodzakelijk is.
Denk aan financiële administratie, IT, personeelszaken en contractbeheer. Wanneer Schakel & Schrale deze voorzieningen na de verkoop niet langer gebruikt, moet de nieuwe eigenaar passende alternatieven organiseren.
Dat vraagt om een zorgvuldig overdrachtsprogramma.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer de verkoop niet alleen leidt tot een nieuwe eigenaar, maar ook tot een organisatie die zelfstandig en betrouwbaar kan blijven functioneren.
De transacties bij BAM laten zien dat organisatieverandering ook betekent dat je bewust afscheid neemt
De aankondigingen van 20 oktober 2026 maken duidelijk hoe actief BAM zijn activiteiten opnieuw samenstelt.
Het concern verkoopt een gespecialiseerde restauratieonderneming en investeert tegelijkertijd in ondergrondse infrastructuur. Daarmee maakt het management keuzes over de markten en vaardigheden waarop het zich wil concentreren.
Deze ontwikkeling gaat verder dan traditionele groei door overnames.
BAM kiest verschillende vormen van eigenaarschap. Sommige activiteiten wil het concern volledig bezitten. Bij andere ondernemingen volstaat een strategisch minderheidsbelang.
En voor bepaalde specialistische werkzaamheden ziet het management meer mogelijkheden buiten de eigen organisatie.
Dat vraagt om duidelijke strategische uitgangspunten.
Een onderneming moet weten welke activiteiten direct bijdragen aan haar onderscheidend vermogen. Ook moet zij begrijpen waar gezamenlijke schaal voordelen oplevert en waar zelfstandigheid juist belangrijker is.
Daarbij moet het management verder kijken dan omzet en winstgevendheid.
De kwaliteit van de samenwerking, de beschikbaarheid van specialistische kennis en de benodigde managementcapaciteit verdienen eveneens aandacht.
De geschiedenis van Schakel & Schrale maakt deze afweging bijzonder interessant.
Na bijna vijftig jaar binnen BAM krijgt de onderneming een nieuwe eigenaar. Niet omdat restauratie als activiteit geen waarde meer heeft, maar omdat BAM verwacht dat een gespecialiseerde omgeving betere ontwikkelingsmogelijkheden biedt.
Bij VLST ontstaat de omgekeerde beweging.
Na twaalf jaar samenwerking kiest BAM voor een financiële deelneming. Daarmee probeert het concern bestaande technische samenwerking te versterken zonder noodzakelijkerwijs volledige organisatorische integratie na te streven.
Beide keuzes kunnen waardevol zijn.
Maar hun succes hangt af van de uitvoering.
De nieuwe aandeelhouders moeten duidelijke afspraken maken over verantwoordelijkheden en investeringen. Medewerkers moeten begrijpen welke mogelijkheden de veranderingen bieden. Ook moeten bestaande klanten kunnen blijven vertrouwen op de kwaliteit van de dienstverlening.
Daarmee raakt de ontwikkeling aan een fundamenteel principe van organisatieverandering.
Veel ondernemingen beschouwen groei als het toevoegen van activiteiten, medewerkers en omzet. Zij proberen hun positie te versterken door nieuwe bedrijven over te nemen.
Maar een grotere organisatie is niet automatisch een betere organisatie.
Soms vraagt verbetering juist om het verminderen van activiteiten die onvoldoende aansluiten op de strategische richting.
Op andere momenten kan een minderheidsbelang voldoende zijn om toegang te krijgen tot belangrijke expertise.
De uitdaging is om deze keuzes bewust te maken.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de recente transacties bij BAM is dat succesvolle organisatieverbetering niet draait om zoveel mogelijk activiteiten binnen één concern samenbrengen, maar om het creëren van de juiste organisatorische omgeving voor iedere strategisch relevante activiteit.
Voor BAM wordt de periode na de verwachte afronding in 2027 belangrijk. Het concern moet laten zien dat de nieuwe samenwerking met VLST concrete voordelen oplevert. Tegelijk moet Schakel & Schrale onder zijn nieuwe eigenaar de ruimte krijgen om verder te groeien.
Uiteindelijk wordt het succes niet bepaald door het aantal transacties of de omvang van de investeringen. Het moet blijken uit betere projectuitvoering, gerichtere inzet van managementcapaciteit en duurzame ontwikkeling van specialistische kennis.
Wanneer uw organisatie haar activiteiten beoordeelt, onderzoekt u dan ook welke bedrijfsonderdelen onder een andere eigenaar of met een andere eigendomsstructuur beter zouden kunnen functioneren, of blijft het uitgangspunt dat alles wat ooit is opgebouwd ook binnen de bestaande organisatie moet blijven?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl