UniCredit haalt na twintig jaar belangrijke werkzaamheden terug in eigen huis
Op 20 oktober 2026 kondigde de Italiaanse bank UniCredit een volgende stap aan in de reorganisatie van zijn effectendienstverlening. De bank wil 54 gespecialiseerde medewerkers van Société Générale Securities Services overnemen. Daarmee haalt UniCredit werkzaamheden terug die sinds 2006 grotendeels buiten de eigen organisatie plaatsvonden.
De medewerkers houden zich onder meer bezig met het beheer van effectengegevens, de verwerking van ondernemingsgebeurtenissen en ondersteunende afwikkelingsprocessen. De overgang vindt naar verwachting niet eerder dan januari 2027 plaats. Eerst moeten de betrokken partijen de noodzakelijke procedures en voorbereidingen afronden.
De ontwikkeling maakt deel uit van een breder veranderprogramma in Italië en Duitsland. UniCredit wil belangrijke administratieve processen opnieuw onder eigen verantwoordelijkheid brengen en tegelijkertijd de samenwerking met externe technologiepartners vereenvoudigen.
De belangrijkste organisatievraag is waarom een onderneming werkzaamheden terughaalt die zij twintig jaar geleden bewust heeft uitbesteed, en hoe zij voorkomt dat daarmee opnieuw organisatorische complexiteit ontstaat.
Van een verkoop van €548 miljoen naar meer dan 200 nieuwe functies
De geschiedenis van deze samenwerking laat zien hoe ingrijpend de strategische verandering is.
In januari 2006 besloot UniCredit zijn effectendienstverlening voor €548 miljoen te verkopen aan Société Générale. De transactie omvatte onder meer 2S Banca en ging gepaard met een langdurige dienstverleningsovereenkomst. Société Générale kreeg daarmee een belangrijke rol bij het bewaren, administreren en afwikkelen van effecten.
Destijds paste deze keuze binnen een strategie om kapitaal efficiënter te gebruiken. UniCredit kon gespecialiseerde werkzaamheden onderbrengen bij een externe partij met een internationaal platform. De bank bleef de diensten gebruiken, maar hoefde niet alle bijbehorende processen zelf te organiseren.
In november 2017 verlengden beide ondernemingen hun samenwerking tot 2026. Daarmee bevestigden zij opnieuw het strategische belang van de uitbestedingsrelatie.
Nu verandert de richting.
UniCredit kondigde in januari 2025 al aan meer dan 200 functies te willen creëren binnen zijn effectendienstverlening. Daarvan waren ruim 140 functies voorzien in Duitsland en ongeveer 60 in Italië. Daarnaast maakte de bank later bekend 25 digitale functies te hebben toegevoegd ter ondersteuning van het veranderprogramma.
De aangekondigde overgang van 54 medewerkers vormt een onderdeel van deze bredere ontwikkeling. Het gaat dus niet om 54 extra functies boven op alle eerder aangekondigde aantallen.
Ook is de huidige overdracht niet gelijk aan de volledige onderneming die UniCredit in 2006 verkocht. Het betreft een specifiek bedrijfsonderdeel met gespecialiseerde werkzaamheden.
De cijfers laten vooral zien dat UniCredit opnieuw investeert in eigen operationele capaciteit, nadat het bedrijf jarenlang bewust gebruikmaakte van externe dienstverlening.
De strategische betekenis: controle over processen wordt belangrijker
De keuze van UniCredit past binnen een bredere verandering in de financiële dienstverlening.
Banken hebben jarenlang administratieve processen uitbesteed om kosten te verlagen en gespecialiseerde kennis toegankelijk te maken. Externe dienstverleners konden grote volumes verwerken en investeringen in technologie over meerdere klanten verdelen.
Dat model heeft duidelijke voordelen.
Maar banken zijn inmiddels steeds afhankelijker van actuele gegevens en betrouwbare digitale processen. Klanten verwachten snelle informatie, terwijl toezichthouders hoge eisen stellen aan risicobeheersing en operationele continuïteit.
Daardoor verandert de strategische waarde van bepaalde administratieve werkzaamheden.
Het verwerken van effectengegevens lijkt misschien een ondersteunende activiteit. Toch bepalen deze gegevens mede of transacties correct verlopen en klanten betrouwbare informatie ontvangen.
Wanneer belangrijke kennis uitsluitend bij een externe dienstverlener aanwezig is, kan de bank minder direct invloed uitoefenen op procesverbeteringen.
Daarom wil UniCredit bepaalde verantwoordelijkheden opnieuw dichter bij de eigen organisatie brengen.
De strategische verandering is dat de bank niet langer uitsluitend kijkt naar de kosten van uitvoering, maar ook naar de waarde van interne kennis, gegevenskwaliteit en directe operationele controle.
De opvallende observatie: UniCredit haalt processen terug, maar blijft technologie uitbesteden
Het meest interessante onderdeel van deze ontwikkeling is dat UniCredit niet volledig afscheid neemt van externe samenwerking.
In september 2025 kondigde de bank namelijk twee nieuwe strategische partnerschappen aan. BNP Paribas werd geselecteerd als partner voor effectencustody in Italië en Duitsland, met aanvullende ondersteuning in Luxemburg. Tegelijk koos UniCredit voor het technologieplatform van FNZ.
FNZ levert een digitaal platform voor administratieve processen na effectentransacties. UniCredit wil dit platform gebruiken bij de verdere ontwikkeling van zijn dienstverlening in Duitsland.
Daarmee ontstaat een opvallende combinatie.
De bank brengt belangrijke operationele kennis en verantwoordelijkheden terug in eigen huis. Tegelijk blijft zij gespecialiseerde infrastructuur en technologie inkopen bij externe partners.
Dat onderscheid is organisatorisch belangrijk.
UniCredit kiest niet eenvoudigweg tussen uitbesteden en zelf uitvoeren. De onderneming bepaalt opnieuw welke onderdelen van het proces zij zelf wil beheersen en waar externe specialisten waarde blijven toevoegen.
De opvallende observatie is dat de bank meer controle probeert te krijgen door bepaalde werkzaamheden te internaliseren, zonder alle technologie en dienstverlening zelf te willen ontwikkelen.
Dat maakt deze organisatieverandering relevanter dan een traditionele kostenbesparingsoperatie.
Het organisatievraagstuk: meer interne controle kan ook meer complexiteit veroorzaken
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Het terughalen van werkzaamheden kan de afhankelijkheid van externe dienstverleners verminderen. Medewerkers krijgen directer toegang tot interne systemen en kunnen nauwer samenwerken met commerciële en technische afdelingen.
Maar de bank moet deze werkzaamheden vervolgens zelf organiseren.
Dat vraagt om leidinggevenden, processen, opleidingen en duidelijke verantwoordelijkheden. Ook moeten interne teams samenwerken met de externe partijen die andere onderdelen van de dienstverlening blijven verzorgen.
Daardoor kunnen nieuwe afhankelijkheden ontstaan.
Een intern team kan bijvoorbeeld verantwoordelijk worden voor de kwaliteit van effectengegevens. Maar voor de technische verwerking gebruikt de bank mogelijk nog steeds systemen van een externe leverancier.
Wanneer een probleem ontstaat, moeten verschillende partijen snel kunnen vaststellen waar de oorzaak ligt.
Onduidelijke verantwoordelijkheden kunnen dan leiden tot vertraging.
Ook bestaat het risico dat de bank aanvullende managementlagen creëert om de nieuwe activiteiten te coördineren. Daarmee kan een deel van de verwachte efficiëntiewinst verloren gaan.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming meer werkzaamheden zelf wil beheersen, maar daardoor ook meer interne afstemming en operationele verantwoordelijkheden krijgt.
De uitdaging is dus niet alleen om werkzaamheden terug te halen. UniCredit moet vooral bepalen hoe de volledige keten eenvoudiger kan functioneren.
Uitbesteden was niet verkeerd en internaliseren is niet automatisch beter
Bij deze ontwikkeling hoort een belangrijke nuance.
De oorspronkelijke beslissing uit 2006 moet worden beoordeeld binnen de omstandigheden van die periode. UniCredit wilde zijn kapitaalpositie optimaliseren en gebruikmaken van de gespecialiseerde infrastructuur van Société Générale.
Ook de verlenging van de samenwerking in 2017 laat zien dat beide ondernemingen jarenlang waarde zagen in het bestaande model.
Het huidige besluit betekent daarom niet dat de eerdere strategie verkeerd was.
Technologie, regelgeving en klantverwachtingen zijn inmiddels veranderd. Bovendien beschikken banken tegenwoordig over andere mogelijkheden om processen te automatiseren en gegevens binnen de eigen organisatie te gebruiken.
Daarmee kan ook de optimale verdeling tussen interne en externe werkzaamheden veranderen.
Bovendien heeft UniCredit geen concrete financiële besparingsdoelstelling bekendgemaakt voor deze specifieke overdracht. De bank benadrukt vooral vereenvoudiging, schaalbaarheid en operationele weerbaarheid.
Het zou daarom te ver gaan om nu al te concluderen dat de nieuwe werkwijze goedkoper wordt.
De relevante vraag is niet of uitbesteden of internaliseren principieel beter is, maar welke organisatievorm onder de huidige omstandigheden de meeste waarde creëert.
De centrale gedachte: organisatieverbetering begint bij het bepalen welke kennis strategisch is
De ontwikkeling bij UniCredit leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een onderneming moet niet uitsluitend bepalen welke werkzaamheden zij het goedkoopst kan uitvoeren, maar vooral welke kennis en verantwoordelijkheden noodzakelijk zijn om haar belangrijkste processen duurzaam te beheersen.
Dat vraagt om een andere beoordeling van ondersteunende activiteiten.
Veel organisaties maken onderscheid tussen kernactiviteiten en ondersteunende processen. Werkzaamheden die niet rechtstreeks bijdragen aan verkoop of productontwikkeling komen daardoor relatief snel in aanmerking voor uitbesteding.
Maar deze indeling kan misleidend zijn.
Een administratief proces kan op zichzelf weinig onderscheidend lijken, terwijl de bijbehorende gegevens essentieel zijn voor commerciële besluitvorming en risicobeheersing.
Daarom moet het management verder kijken dan de formele functie van een afdeling.
Welke kennis heeft de organisatie nodig om zelfstandig verbeteringen door te voeren? Welke processen zijn bepalend voor de betrouwbaarheid van de dienstverlening? En waar ontstaan risico’s wanneer belangrijke expertise uitsluitend buiten de onderneming aanwezig is?
Vervolgens kan het management bepalen welke werkzaamheden intern thuishoren.
Andere activiteiten kunnen juist beter bij gespecialiseerde partners blijven.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer ondernemingen hun interne en externe verantwoordelijkheden bewust verdelen op basis van strategische waarde, operationele risico’s en benodigde kennis.
Het eerste argument: organiseer verantwoordelijkheid over de volledige procesketen
Voor UniCredit ligt een belangrijke verbeterkans in het verbinden van interne kennis met de bestaande externe dienstverlening.
De bank werkt met verschillende gespecialiseerde partijen. Daardoor moet zij duidelijk bepalen wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit en continuïteit van het volledige proces.
Dat vraagt om meer dan afzonderlijke contracten.
Maak één functie verantwoordelijk voor het totale resultaat
Neem bijvoorbeeld de verwerking van een dividenduitkering.
Wanneer een onderneming dividend uitkeert, moeten verschillende partijen de relevante gegevens correct verwerken. De bank moet weten welke effecten klanten bezitten, welke voorwaarden gelden en wanneer de betaling plaatsvindt.
Een fout in deze informatie kan gevolgen hebben voor de administratieve verwerking en klantcommunicatie.
Binnen het nieuwe model kunnen verschillende organisaties bij deze werkzaamheden betrokken zijn. Een intern team beheert bepaalde gegevens, terwijl externe partners andere onderdelen ondersteunen.
Daarom moet duidelijk zijn wie het volledige proces bewaakt.
Een effectieve aanpak is om per belangrijk proces één verantwoordelijke aan te wijzen. Deze persoon of functie beoordeelt de prestaties van de volledige keten, ook wanneer externe leveranciers bepaalde werkzaamheden uitvoeren.
Daarmee ontstaat een belangrijk onderscheid.
De uitvoering kan over meerdere partijen verdeeld blijven. Maar de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat moet helder zijn.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer UniCredit niet alleen afzonderlijke werkzaamheden beheerst, maar ook duidelijk organiseert wie verantwoordelijk is voor het totale resultaat voor de klant.
Gebruik gezamenlijke prestatie-indicatoren
Ook de prestatiemeting moet daarop aansluiten.
Een externe leverancier kan voldoen aan zijn contractuele afspraken, terwijl klanten toch problemen ervaren. Dat kan gebeuren wanneer afzonderlijke processen goed functioneren, maar de onderlinge samenwerking tekortschiet.
Daarom moet UniCredit de volledige dienstverlening beoordelen.
Relevante indicatoren zijn bijvoorbeeld het aantal verwerkingsfouten, de snelheid waarmee afwijkingen worden opgelost en de beschikbaarheid van betrouwbare gegevens.
Ook de tijd tussen het ontstaan en oplossen van incidenten verdient aandacht.
Deze informatie helpt om te bepalen waar verbeteringen noodzakelijk zijn.
Daarbij moeten interne en externe teams dezelfde definities gebruiken. Anders kunnen partijen verschillende conclusies trekken over dezelfde prestaties.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer alle betrokken partijen sturen op de kwaliteit van het volledige proces, in plaats van uitsluitend op hun eigen werkzaamheden.
Het tweede argument: de combinatie van 54 specialisten en nieuwe technologie laat zien waarom kennisoverdracht bepalend is
De aangekondigde overgang van 54 medewerkers biedt een concreet voorbeeld van de menselijke kant van organisatieverandering.
Deze medewerkers beschikken over ervaring met processen die UniCredit jarenlang via Société Générale liet uitvoeren. Zij kennen de dagelijkse werkzaamheden en de uitzonderingen die binnen complexe effectentransacties kunnen ontstaan.
Die kennis vertegenwoordigt belangrijke waarde.
Een procesbeschrijving kan uitleggen hoe een standaardtransactie moet verlopen. Maar ervaren medewerkers weten vaak ook welke problemen zich in de praktijk voordoen en hoe zij deze kunnen oplossen.
Daarom is hun overgang meer dan een personele administratieve handeling.
UniCredit moet ervoor zorgen dat deze kennis onderdeel wordt van de nieuwe organisatie.
Combineer bestaande ervaring met nieuwe vaardigheden
Het bredere veranderprogramma omvat meer dan 200 functies in Italië en Duitsland. UniCredit wil deze deels invullen via externe werving en deels door bestaande medewerkers om te scholen.
Dat biedt mogelijkheden om verschillende vormen van expertise te combineren.
De medewerkers van Société Générale brengen operationele ervaring mee. Bestaande UniCredit-medewerkers kennen de interne organisatie, klantprocessen en risicokaders.
Nieuwe digitale specialisten kunnen helpen om processen verder te automatiseren.
Maar deze samenwerking ontstaat niet vanzelf.
De bank moet teams ontwikkelen waarin medewerkers hun kennis daadwerkelijk kunnen delen. Ook moeten zij begrijpen hoe hun werkzaamheden aansluiten op de nieuwe technologie.
Daarvoor zijn gezamenlijke opleidingen en duidelijke procesverantwoordelijkheden noodzakelijk.
De belangrijkste waarde ontstaat wanneer UniCredit niet alleen medewerkers overneemt, maar hun bestaande kennis verbindt met de digitale en organisatorische mogelijkheden van de eigen bank.
De samenwerking met FNZ vormt een concrete test
De keuze voor FNZ maakt dit vraagstuk extra relevant.
UniCredit wil in Duitsland een nieuw platform voor de administratieve verwerking van effectentransacties ontwikkelen. Daarbij moeten interne medewerkers samenwerken met de externe technologiepartner.
De technische implementatie vormt slechts één onderdeel van deze verandering.
Ook bestaande processen moeten opnieuw worden beoordeeld.
Welke werkzaamheden kunnen volledig automatisch verlopen? Waar blijft menselijke controle noodzakelijk? En welke uitzonderingen vragen om specialistische beoordeling?
Deze vragen moeten medewerkers uit operations, IT en risicobeheer gezamenlijk beantwoorden.
Daarbij is het belangrijk dat de bank bestaande werkwijzen niet zonder meer overneemt.
Een nieuw platform biedt mogelijkheden om processen te vereenvoudigen. Maar wanneer de organisatie alle historische uitzonderingen en controles ongewijzigd blijft uitvoeren, kan de verwachte verbetering beperkt blijven.
Daarom moet het management kritisch onderzoeken welke werkzaamheden werkelijk noodzakelijk zijn.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer UniCredit de teruggehaalde kennis gebruikt om processen opnieuw te ontwerpen, in plaats van bestaande werkzaamheden uitsluitend naar een andere organisatie te verplaatsen.
Beoordeel ook de gevolgen voor medewerkers
De overgang vraagt daarnaast aandacht voor de betrokken medewerkers.
Zij krijgen een andere werkgever en moeten mogelijk wennen aan nieuwe systemen, leidinggevenden en verantwoordelijkheden. Ook kunnen bestaande werkrelaties veranderen.
Daarom moet UniCredit voldoende duidelijkheid bieden over hun toekomstige functies.
Een zorgvuldige overgang helpt om specialistische kennis te behouden. Tegelijk kan de bank nieuwe medewerkers sneller verbinden met bestaande teams.
Dat is belangrijk omdat het veranderprogramma niet eindigt bij de juridische overdracht.
De nieuwe organisatie moet daarna nog bewijzen dat zij beter functioneert.
De belangrijkste personele verbetering ontstaat wanneer medewerkers niet alleen organisatorisch worden overgeplaatst, maar ook actief worden betrokken bij het ontwikkelen van de nieuwe werkwijze.
De verandering bij UniCredit laat zien dat de grens tussen intern en extern voortdurend opnieuw moet worden beoordeeld
De aankondiging van UniCredit op 20 oktober 2026 vormt een interessante ontwikkeling binnen de Europese financiële sector.
Twintig jaar geleden koos de bank ervoor belangrijke effectendiensten uit te besteden. Daarmee wilde zij profiteren van externe expertise en een efficiëntere inzet van kapitaal.
Nu kiest UniCredit ervoor bepaalde werkzaamheden opnieuw onder eigen verantwoordelijkheid te brengen.
De overgang van 54 gespecialiseerde medewerkers vormt een concrete stap binnen een breder programma. Dat programma omvat meer dan 200 functies en nieuwe technologische samenwerking tussen Italië en Duitsland.
Maar de belangrijkste verandering ligt niet bij het aantal medewerkers.
UniCredit probeert opnieuw te bepalen welke kennis, processen en verantwoordelijkheden noodzakelijk zijn voor een toekomstbestendige organisatie.
Daarbij kiest de bank niet voor volledige zelfstandigheid.
De samenwerking met BNP Paribas en FNZ laat zien dat externe partners belangrijk blijven. UniCredit wil vooral de regie over kritieke processen versterken.
Dat vraagt om een zorgvuldige organisatorische inrichting.
Interne medewerkers moeten begrijpen welke verantwoordelijkheden zij krijgen. Externe partners moeten weten welke prestaties de bank verwacht. Ook moet het management duidelijke afspraken maken over gegevenskwaliteit, incidenten en procesverbeteringen.
Daarmee ontstaat een breder inzicht voor organisatieverandering.
Veel ondernemingen beschouwen uitbesteding als een relatief definitieve strategische keuze. Zodra een proces buiten de organisatie is geplaatst, verschuift de aandacht vooral naar contractbeheer en leveranciersprestaties.
Maar de omstandigheden kunnen veranderen.
Nieuwe technologie kan interne uitvoering aantrekkelijker maken. Andere regelgeving kan hogere eisen stellen aan operationele controle. Ook kan de strategische waarde van gegevens en specialistische kennis toenemen.
Daarom moet het management bestaande uitbestedingsbesluiten periodiek opnieuw beoordelen.
Dat betekent niet dat ondernemingen zoveel mogelijk werkzaamheden moeten terughalen.
Sommige externe dienstverleners beschikken over schaalvoordelen en expertise die een individuele organisatie moeilijk zelf kan ontwikkelen. In die situaties blijft uitbesteden verstandig.
Maar bij processen die bepalend zijn voor klantwaarde en operationele continuïteit, kan interne kennis een strategisch voordeel worden.
De ontwikkeling bij UniCredit laat zien dat deze afweging niet zwart-wit hoeft te zijn.
Een onderneming kan bepaalde processen zelf organiseren en tegelijkertijd gespecialiseerde technologie blijven inkopen. Daarmee ontstaat een hybride model waarin interne verantwoordelijkheid en externe deskundigheid elkaar aanvullen.
Het succes daarvan hangt af van de kwaliteit van de samenwerking.
Een bank die meer werkzaamheden internaliseert, maar onduidelijke verantwoordelijkheden creëert, kan uiteindelijk minder efficiënt worden. Omgekeerd kan een zorgvuldig ingericht model leiden tot betere gegevenskwaliteit, snellere besluitvorming en meer controle over belangrijke processen.
Daarom moet UniCredit het succes van deze verandering breder beoordelen dan alleen de kosten.
De bank moet ook kijken naar de betrouwbaarheid van haar dienstverlening en de snelheid waarmee medewerkers problemen oplossen. Daarnaast is belangrijk of de organisatie nieuwe producten en procesverbeteringen eenvoudiger kan ontwikkelen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de organisatieverandering bij UniCredit is dat succesvolle organisatieverbetering niet draait om zoveel mogelijk werkzaamheden intern of extern organiseren, maar om het bewust behouden van de kennis en verantwoordelijkheden die bepalend zijn voor de kwaliteit van de onderneming.
Voor UniCredit begint de volgende fase wanneer de gespecialiseerde medewerkers daadwerkelijk overgaan. Vanaf dat moment moet blijken of de nieuwe samenwerking tussen mensen, processen en technologie de verwachte voordelen oplevert.
Uiteindelijk wordt het succes niet bepaald door de beslissing om werkzaamheden terug te halen. Het moet blijken uit een organisatie die aantoonbaar eenvoudiger, betrouwbaarder en effectiever functioneert.
Wanneer uw organisatie twintig jaar geleden belangrijke processen heeft uitbesteed, weet u dan nog welke strategische aannames destijds aan die keuze ten grondslag lagen, en heeft u onderzocht of die aannames vandaag nog steeds geldig zijn?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl