ASML stelt de invoering van zijn nieuwe organisatie uit
Op 13 oktober 2026 maakte ASML bekend dat de invoering van zijn nieuwe Technology- en IT-organisatie later plaatsvindt dan oorspronkelijk gepland. Waar de onderneming eerder uitging van één startmoment in november, ontstaan nu twee verschillende implementatiedata. De Technology-organisatie start volgens de nieuwe planning op 7 december 2026. Voor IT volgt een gefaseerde invoering, met 8 maart 2027 als uiterste datum.
De aankondiging leidde direct tot vragen bij vakbonden en medewerkers. De nieuwe planning heeft namelijk niet alleen gevolgen voor de interne organisatie. Ook de uitvoering van het eerder overeengekomen sociaal plan verandert hierdoor.
Op 14 oktober publiceerde ASML bovendien sterke kwartaalresultaten en verhoogde het zijn omzetverwachting voor 2026. Daarmee ontstaat een bijzondere situatie: een snelgroeiende onderneming werkt aan een eenvoudiger organisatiestructuur, maar ondervindt vertraging bij de uitvoering.
De belangrijkste organisatievraag is hoe een onderneming haar veranderplanning kan aanpassen zonder dat medewerkers daardoor onbedoeld minder mogelijkheden krijgen om hun eigen toekomst vorm te geven.
Een reorganisatie van circa 1.700 functies bij een sterk groeiend bedrijf
De omvang van de verandering is aanzienlijk. ASML kondigde op 28 januari 2026 aan dat het zijn Technology- en IT-organisaties wilde vereenvoudigen. De oorspronkelijke plannen voorzagen in een nettovermindering van ongeveer 1.700 functies, voornamelijk in Nederland.
Na overleg met de vakbonden verwacht ASML minder banen te hoeven schrappen dan aanvankelijk voorzien. Een deel van de betrokken medewerkers kan mogelijk intern een andere functie krijgen. De exacte uiteindelijke personele gevolgen staan daarmee niet volledig vast.
Tegelijkertijd blijft de onderneming financieel sterk presteren. In het derde kwartaal van 2026 behaalde ASML een omzet van €11,7 miljard en een nettowinst van €5,0 miljard. De brutomarge kwam uit op 57,5%.
Voor heel 2026 verwacht het bedrijf inmiddels een omzet tussen €44 miljard en €45 miljard. Ook onderzoekt ASML mogelijkheden om zijn productiecapaciteit in 2028 verder uit te breiden. De onderneming telt wereldwijd meer dan 45.500 medewerkers.
Deze cijfers maken duidelijk dat de reorganisatie niet voortkomt uit een acute financiële crisis. ASML wil vooral zijn interne besluitvorming vereenvoudigen en de technische organisatie beter voorbereiden op verdere groei.
De reorganisatie is daarmee in de eerste plaats een poging om de organisatie effectiever te maken, niet om een krimpende onderneming financieel overeind te houden.
De strategische bedoeling: minder managementlagen en meer ruimte voor techniek
De oorspronkelijke veranderplannen hebben een duidelijke organisatorische achtergrond.
ASML groeide de afgelopen jaren sterk. Daardoor nam ook de complexiteit van de interne samenwerking toe. Volgens de onderneming ervaren ingenieurs steeds vaker vertraging door uitgebreide processen en ingewikkelde besluitvorming.
Het management wil daarom overstappen van een projectgerichte matrixorganisatie naar een structuur waarin ingenieurs sterker verbonden zijn aan specifieke producten en modules.
Deze verandering moet verantwoordelijkheden verduidelijken en besluitvorming versnellen. Ook wil ASML technische medewerkers meer tijd geven voor hun eigenlijke werkzaamheden.
Dat is een herkenbare uitdaging bij snelgroeiende technologiebedrijven.
Wanneer organisaties groter worden, voegen zij vaak managementlagen en coördinatiefuncties toe. Deze functies helpen aanvankelijk om werkzaamheden te organiseren. Maar na verloop van tijd kunnen dezelfde structuren de samenwerking ingewikkelder maken.
De strategische logica achter de reorganisatie is daarom begrijpelijk.
ASML probeert de organisatorische complexiteit te verminderen, zodat technische kennis sneller kan worden vertaald naar innovatie en productiecapaciteit.
De opvallende observatie: een planningwijziging verandert de waarde van het sociaal plan
Het meest interessante onderdeel van de recente ontwikkeling is de betekenis van de nieuwe implementatiedata.
ASML beschouwt de verschuiving volgens de vakbonden als een wijziging in de planning. CNV en De Unie wijzen echter op een belangrijk verschil. De oorspronkelijke startdatum vormt namelijk een onderdeel van de afspraken in het sociaal plan.
Medewerkers die boventallig zijn, blijven tot de start van de nieuwe organisatie in hun huidige functie werken. Daarna kunnen zij vrijstelling van werkzaamheden krijgen, met behoud van salaris. Die periode kunnen zij gebruiken om ander werk te vinden.
De einddatum van 1 mei 2027 blijft volgens de huidige informatie gehandhaafd, tenzij een langere opzegtermijn geldt.
Daardoor heeft de nieuwe planning verschillende gevolgen.
Voor medewerkers binnen Technology resteert na 7 december ongeveer vijf maanden. Voor betrokken IT-medewerkers kan de beschikbare periode na 8 maart teruglopen tot minder dan acht weken.
Ook moeten medewerkers die eerder naar een andere werkgever willen vertrekken onder bepaalde omstandigheden toestemming vragen aan ASML.
De opvallende observatie is dat een organisatorische planningwijziging de praktische waarde van eerder gemaakte personeelsafspraken aanzienlijk kan veranderen, zelfs wanneer de formele vergoedingen gelijk blijven.
Het organisatievraagstuk: technische uitvoerbaarheid tegenover menselijke voorspelbaarheid
Daar ontstaat de belangrijkste spanning.
Een reorganisatie van deze omvang vraagt om zorgvuldige voorbereiding. Nieuwe functies moeten duidelijk zijn en medewerkers moeten weten waar zij organisatorisch thuishoren. Ook moeten processen en systemen aansluiten op de toekomstige verantwoordelijkheden.
Wanneer deze voorbereiding meer tijd vraagt, kan uitstel verstandig zijn.
Maar medewerkers maken ondertussen hun eigen plannen.
Zij onderzoeken interne vacatures, oriënteren zich op andere werkgevers en nemen beslissingen over hun financiële toekomst. Daarbij vertrouwen zij op de termijnen die de onderneming eerder heeft gecommuniceerd.
Wanneer deze termijnen veranderen, ontstaat onzekerheid.
Een medewerker kan bijvoorbeeld al gesprekken voeren met een nieuwe werkgever. Als de huidige organisatie vervolgens langer vasthoudt aan de bestaande werkzaamheden, kan dat de overstap bemoeilijken.
Daarmee ontstaat een verschil tussen twee perspectieven.
Voor het management is de implementatiedatum vooral een mijlpaal in het veranderprogramma. Voor medewerkers bepaalt dezelfde datum hoeveel ruimte zij hebben om hun loopbaan opnieuw in te richten.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een onderneming de technische planning aanpast, maar de gevolgen voor individuele medewerkers onvoldoende meeneemt in dezelfde beslissing.
Uitstel kan verstandig zijn, maar vraagt om een nieuwe beoordeling van de gevolgen
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Het uitstellen van een reorganisatie is niet automatisch een teken van slecht management. Juist bij complexe technische organisaties kan een gefaseerde invoering risico’s verminderen.
ASML ontwikkelt en produceert uiterst complexe machines. De samenwerking tussen engineering, IT, productie en leveranciers is daarbij essentieel. Een onzorgvuldige verandering in verantwoordelijkheden kan gevolgen hebben voor belangrijke ontwikkelprojecten.
Daarom kan extra voorbereiding noodzakelijk zijn.
Ook heeft ASML volgens de vakbonden de financiële onderdelen van het sociaal plan niet gewijzigd. De beëindigingsvergoeding, het opleidingsbudget en de mogelijkheden voor outplacement blijven bestaan.
Dat neemt de zorgen over de beschikbare tijd echter niet weg.
CNV en De Unie willen daarom opnieuw met ASML overleggen. Zij beroepen zich daarbij op een bepaling in het sociaal plan die voorziet in overleg bij ingrijpende wijzigingen of onvoorziene omstandigheden.
Of de nieuwe planning juridisch tot aanvullende verplichtingen leidt, staat daarmee nog niet vast.
De relevante vraag is niet of ASML zijn reorganisatie mag uitstellen, maar hoe het management de veranderde gevolgen voor medewerkers zorgvuldig en evenwichtig kan opvangen.
De centrale gedachte: een veranderplanning is ook een afspraak met medewerkers
De ontwikkeling bij ASML leidt tot een breder principe voor organisatieverandering.
Een veranderplanning is niet uitsluitend een instrument om werkzaamheden te organiseren. Zij vormt ook de basis waarop medewerkers, managers en andere betrokkenen hun eigen beslissingen nemen.
Dat vraagt om een bredere benadering van verandermanagement.
Veel organisaties ontwikkelen uitgebreide projectplanningen met mijlpalen, afhankelijkheden en besluitmomenten. Zij beoordelen regelmatig of systemen gereed zijn en nieuwe processen tijdig kunnen starten.
Maar de menselijke gevolgen van wijzigingen krijgen niet altijd dezelfde aandacht.
Een verschoven implementatiedatum kan bijvoorbeeld invloed hebben op opleidingen en interne sollicitaties. Ook kunnen nieuwe leidinggevenden later beginnen of blijven bestaande verantwoordelijkheden langer bestaan.
Daarom moet het management bij iedere belangrijke planningwijziging twee vragen beantwoorden.
De eerste betreft de technische uitvoerbaarheid van de nieuwe planning. De tweede betreft de gevolgen voor de mensen die hun werkzaamheden en toekomst daarop hebben afgestemd.
Beide vragen verdienen een volwaardige plaats binnen de besluitvorming.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer een onderneming niet alleen bewaakt of haar veranderprogramma op tijd klaar is, maar ook of de gemaakte afspraken onder gewijzigde omstandigheden redelijk blijven functioneren.
Het eerste argument: koppel iedere planningwijziging aan een beoordeling van personele gevolgen
Voor ASML ligt een belangrijke verbeterkans in het systematisch beoordelen van de gevolgen van gewijzigde implementatiedata.
De verschuiving van november naar december en maart raakt verschillende groepen medewerkers. Daardoor kan één uniforme maatregel onvoldoende zijn om alle gevolgen op te vangen.
Een effectieve aanpak begint met het onderscheiden van deze groepen.
Welke medewerkers krijgen een nieuwe functie binnen ASML? Wie wordt boventallig? En welke medewerkers zijn afhankelijk van een vrijstellingsperiode om ander werk te vinden?
Vervolgens moet het management onderzoeken hoe de nieuwe planning hun mogelijkheden beïnvloedt.
Maak de gevolgen per medewerkersgroep zichtbaar
Voor intern herplaatste medewerkers kan een latere startdatum betekenen dat zij langer in hun bestaande functie blijven. Dat hoeft niet problematisch te zijn, maar vraagt wel duidelijkheid over verantwoordelijkheden en arbeidsvoorwaarden.
Voor boventallige medewerkers ligt de situatie anders.
Zij moeten mogelijk langer blijven werken terwijl hun toekomstige functie al verdwijnt. Tegelijk kan hun beschikbare tijd om ander werk te vinden korter worden.
Daarom moet het management niet uitsluitend kijken naar de formele einddatum.
Ook de feitelijke mogelijkheden om een nieuwe baan te vinden verdienen aandacht.
Een organisatie kan bijvoorbeeld onderzoeken of medewerkers eerder kunnen vertrekken wanneer zij passend werk vinden. Daarnaast kan zij beoordelen of een langere vrijstellingsperiode noodzakelijk is.
Deze maatregelen hoeven niet voor iedere medewerker hetzelfde te zijn.
Wel moeten de uitgangspunten transparant en consistent zijn.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer het management de gevolgen van een planningwijziging per medewerkersgroep beoordeelt en passende maatregelen ontwikkelt.
Verbind projectbesturing met personeelsbeleid
Ook de inrichting van het veranderprogramma verdient aandacht.
In veel organisaties bewaakt een programmamanager de technische voortgang. HR en juridische specialisten begeleiden ondertussen de personele gevolgen.
Deze verdeling is logisch, maar kan leiden tot afzonderlijke besluitvorming.
Daarom moeten belangrijke planningwijzigingen gezamenlijk worden beoordeeld.
Een voorstel om de implementatie uit te stellen, moet niet alleen inzicht geven in technische voordelen. Het moet ook duidelijk maken welke gevolgen ontstaan voor medewerkers, arbeidsvoorwaarden en eerder gemaakte afspraken.
Vervolgens kan het management een afgewogen besluit nemen.
Daarbij moeten de betrokken functies gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer projectmanagement en personeelsbeleid niet afzonderlijk reageren op veranderingen, maar samen bepalen hoe deze verantwoord kunnen plaatsvinden.
Het tweede argument: de reorganisatie bij ASML laat zien waarom snelheid niet de enige maatstaf mag zijn
De oorspronkelijke doelstelling van ASML is het vereenvoudigen van de organisatie.
Het management wil minder ingewikkelde besluitvorming en meer ruimte voor technische werkzaamheden. Daarvoor verandert de onderneming de manier waarop ingenieurs samenwerken en verantwoordelijkheden krijgen.
Maar deze nieuwe structuur moet ook daadwerkelijk functioneren.
Een organisatie kan bijvoorbeeld managementlagen verminderen zonder de onderliggende besluitvormingsproblemen op te lossen. Wanneer verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn, kunnen nieuwe afhankelijkheden ontstaan.
Daarom moet ASML niet alleen beoordelen hoeveel functies verdwijnen.
Ook de kwaliteit van de toekomstige samenwerking is belangrijk.
Meet of de nieuwe organisatie werkelijk eenvoudiger functioneert
Een effectieve evaluatie begint met concrete operationele indicatoren.
Hoeveel tijd kost het om belangrijke technische besluiten te nemen? Hoe vaak moeten medewerkers wachten op goedkeuring van andere afdelingen? En hoeveel tijd besteden ingenieurs aan overleg en rapportage?
Deze indicatoren kunnen helpen om de effecten van de nieuwe structuur te beoordelen.
Ook moet het management onderzoeken of de samenwerking tussen verschillende technische disciplines goed blijft functioneren.
De overgang naar product- en modulegerichte teams kan verantwoordelijkheden verduidelijken. Maar sommige technische vraagstukken raken meerdere producten en systemen tegelijk.
Daarom blijft samenwerking over organisatorische grenzen noodzakelijk.
ASML wil hiervoor een centrale technische basis behouden die kennis en standaarden tussen verschillende ontwikkelgebieden verbindt.
Dat is een belangrijk onderdeel van het veranderontwerp.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer minder managementlagen daadwerkelijk leiden tot snellere besluitvorming, zonder dat de noodzakelijke samenwerking tussen technische disciplines verslechtert.
Behoud kritieke kennis tijdens de overgang
Een tweede aandachtspunt is het behoud van technische en organisatorische kennis.
ASML verwacht de komende jaren verder te groeien. In september begon de onderneming met de bouw van een nieuwe industriële campus in Eindhoven. De eerste fase moet in 2029 ruimte bieden aan minimaal 3.000 medewerkers.
De volledige locatie kan op langere termijn capaciteit bieden voor maximaal 20.000 werkplekken.
Deze uitbreiding laat zien dat ASML tegelijkertijd moet reorganiseren en investeren in toekomstige groei.
Daarvoor heeft de onderneming ervaren medewerkers nodig.
Sommige functies verdwijnen mogelijk, terwijl andere technische rollen juist belangrijker worden. Het management moet daarom zorgvuldig onderzoeken welke kennis noodzakelijk blijft.
Ook medewerkers die uiteindelijk vertrekken, kunnen belangrijke ervaring hebben opgebouwd.
Wanneer deze kennis onvoldoende wordt overgedragen, kunnen nieuwe teams opnieuw moeten ontdekken hoe bestaande processen functioneren.
Daarom verdient kennisoverdracht een vaste plaats binnen het veranderprogramma.
De belangrijkste organisatorische waarde ontstaat wanneer ASML zijn structuur vereenvoudigt en tegelijkertijd de technische kennis behoudt die noodzakelijk is voor toekomstige groei.
De reorganisatie bij ASML laat zien dat verandervermogen ook afhangt van vertrouwen
De recente ontwikkeling bij ASML maakt duidelijk hoe ingewikkeld grote organisatieveranderingen kunnen zijn.
De onderneming wil haar technische organisatie eenvoudiger maken en de besluitvorming versnellen. Tegelijkertijd groeit de vraag naar haar machines en moet zij haar productiecapaciteit verder uitbreiden.
Dat vraagt om een organisatie die sneller kan handelen.
Maar de uitvoering van deze verandering heeft ook gevolgen voor medewerkers.
De verschuiving van de implementatiedata laat zien dat technische planning en personele afspraken nauw met elkaar verbonden zijn. Wanneer één onderdeel verandert, kunnen andere afspraken een andere praktische betekenis krijgen.
Daarom moet het management verder kijken dan de oorspronkelijke projectplanning.
Een succesvolle reorganisatie vraagt niet alleen om duidelijke functies en efficiënte processen. Ook medewerkers moeten kunnen vertrouwen op zorgvuldige besluitvorming en voorspelbare afspraken.
Dat betekent niet dat iedere planning ongewijzigd moet blijven.
Bij complexe veranderprogramma’s zijn aanpassingen soms noodzakelijk. Nieuwe informatie kan aanleiding geven om activiteiten later of in een andere volgorde uit te voeren.
Maar iedere belangrijke wijziging vraagt om een nieuwe beoordeling van de gevolgen.
Juist bij een onderneming zoals ASML is dat relevant.
Het bedrijf beschikt over specialistische medewerkers en opereert binnen een technologisch complexe omgeving. De kwaliteit van de samenwerking bepaalt in belangrijke mate het vermogen om nieuwe machines te ontwikkelen en te produceren.
Daarom kan het management vertrouwen niet los zien van operationele prestaties.
Medewerkers die duidelijkheid ervaren over hun verantwoordelijkheden en toekomst kunnen zich beter richten op hun werkzaamheden. Langdurige onzekerheid kan daarentegen aandacht en energie wegnemen.
Ook de samenwerking met vakbonden speelt hierin een rol.
Het sociaal plan vormt een belangrijk onderdeel van de afspraken over de reorganisatie. Wanneer de uitvoering verandert, is overleg noodzakelijk om de gevolgen zorgvuldig te beoordelen.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel ondernemingen beoordelen veranderprogramma’s op tijd, kosten en het behalen van organisatorische doelstellingen. Deze indicatoren blijven belangrijk, maar vertellen niet het volledige verhaal.
Ook de kwaliteit van de uitvoering bepaalt het uiteindelijke succes.
Een nieuwe organisatiestructuur kan technisch goed functioneren, terwijl medewerkers het vertrouwen in de besluitvorming verliezen. Dat kan gevolgen hebben voor betrokkenheid, samenwerking en toekomstige veranderbereidheid.
Daarom moet het management beide perspectieven verbinden.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van de reorganisatie bij ASML is dat succesvolle organisatieverandering niet alleen vraagt om een betere structuur, maar ook om zorgvuldige afspraken die blijven functioneren wanneer de oorspronkelijke planning verandert.
Voor ASML ligt de komende periode een belangrijke opgave.
De onderneming moet de nieuwe Technology- en IT-organisaties invoeren en tegelijkertijd duidelijkheid bieden over de personele gevolgen. Ook moet zij beoordelen of de aangepaste planning aanvullende afspraken noodzakelijk maakt.
Uiteindelijk wordt het succes van de reorganisatie niet alleen bepaald door het aantal managementlagen dat verdwijnt. Het moet blijken uit betere samenwerking, snellere technische besluitvorming en het vermogen om medewerkers zorgvuldig door de verandering te begeleiden.
Wanneer uw organisatie tijdens een reorganisatie een belangrijke implementatiedatum verschuift, beoordeelt u dan alleen de gevolgen voor het projectresultaat, of onderzoekt u ook of de afspraken waarop medewerkers hun toekomst hebben gebaseerd nog steeds eerlijk en uitvoerbaar zijn?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl