Schneider Electric versnelt de verduurzaming van zijn leveranciersnetwerk
Op 16 oktober 2026 presenteerde Schneider Electric nieuwe resultaten van zijn duurzaamheidsprogramma Impact 2030. De Franse technologiegroep rapporteerde daarbij een opvallende versnelling in de samenwerking met leveranciers. Het aantal leveranciers dat aan de criteria van het Zero Carbon Pathway-programma voldoet, steeg van 15 naar 135 in één kwartaal.
Deze ontwikkeling is relevant omdat Schneider Electric niet uitsluitend zijn eigen bedrijfsvoering wil verbeteren. De onderneming probeert ook veranderingen te realiseren bij bedrijven waarover zij geen directe bestuurlijke zeggenschap heeft. Daarmee ontstaat een organisatievraagstuk dat steeds belangrijker wordt voor internationaal opererende ondernemingen.
Schneider Electric moet leveranciers stimuleren om hun processen en informatievoorziening te verbeteren. Tegelijk blijven deze ondernemingen verantwoordelijk voor hun eigen investeringen, medewerkers en operationele prestaties.
De centrale vraag is hoe een onderneming structurele organisatieverbetering kan realiseren binnen een netwerk van zelfstandige leveranciers, zonder dat samenwerking verandert in een opeenstapeling van administratieve verplichtingen.
Van 15 naar 135 leveranciers, met 1.500 als doel voor 2030
De cijfers laten zien hoe snel Schneider Electric zijn programma uitbreidt.
Aan het einde van de eerste helft van 2026 voldeden 15 leveranciers aan de vastgestelde kwalificatiecriteria. Eind september waren dat er 135. Daarmee groeide het aantal gekwalificeerde leveranciers in drie maanden met een factor negen.
De onderneming wil in 2030 uiteindelijk 1.500 leveranciers binnen het programma kwalificeren. Met 135 leveranciers heeft Schneider Electric ongeveer 9% van deze doelstelling bereikt. De recente versnelling is aanzienlijk, maar de grootste uitbreiding moet dus nog plaatsvinden.
Ook de ondersteuning van leveranciers krijgt steeds meer vorm.
Schneider Electric heeft in 2026 digitale hulpmiddelen met kunstmatige intelligentie beschikbaar gemaakt voor meer dan 1.200 leveranciers. Daarnaast organiseerde het bedrijf tien opleidingsbijeenkomsten in negen steden, verspreid over drie continenten.
De onderneming verzorgde bovendien meer dan 250 individuele begeleidingssessies en ongeveer 35 beoordelingen op locatie. Daarmee investeert Schneider Electric niet alleen in het controleren van prestaties, maar ook in het ontwikkelen van vaardigheden bij leveranciers.
Een tweede indicator laat vooruitgang zien bij materiaalgebruik. Het aandeel verantwoord ingekochte materialen binnen de onderzochte categorieën steeg van 19% in 2025 naar 22% in het derde kwartaal van 2026.
De cijfers tonen dat Schneider Electric duurzaamheid steeds nadrukkelijker organiseert als een gezamenlijk verbeterprogramma met leveranciers, in plaats van uitsluitend als een verzameling inkoopvoorwaarden.
De strategische betekenis: leveranciers worden onderdeel van het verandervermogen
De strategische betekenis van deze ontwikkeling gaat verder dan het verminderen van CO₂-uitstoot.
Schneider Electric ontwikkelt technologie voor energievoorziening, industriële automatisering en digitale infrastructuur. De onderneming is daardoor afhankelijk van een uitgebreid internationaal netwerk van producenten en gespecialiseerde toeleveranciers.
Deze bedrijven leveren onder meer elektronische componenten, metalen en technische materialen.
De kwaliteit van deze onderdelen beïnvloedt de prestaties van de producten van Schneider Electric. Maar ook de manier waarop leveranciers produceren, krijgt steeds meer strategische betekenis.
Wanneer Schneider Electric zijn duurzaamheidsdoelstellingen wil realiseren, moet het bedrijf daarom verder kijken dan de eigen fabrieken. Ook de productieprocessen van leveranciers verdienen aandacht.
Dat vraagt om samenwerking over organisatiegrenzen heen.
Leveranciers moeten bijvoorbeeld inzicht ontwikkelen in hun energiegebruik en uitstoot. Vervolgens moeten zij beoordelen welke technische of organisatorische veranderingen daadwerkelijk verbetering opleveren.
De strategische uitdaging verschuift daarmee van het selecteren van leveranciers die aan bestaande eisen voldoen naar het ontwikkelen van leveranciers die structureel betere prestaties kunnen realiseren.
De opvallende observatie: Schneider Electric investeert in kennis voordat alle resultaten zichtbaar zijn
Het meest interessante onderdeel van deze ontwikkeling is de gekozen aanpak.
Schneider Electric vraagt leveranciers niet uitsluitend om hun uitstoot te verminderen. Het bedrijf ondersteunt hen ook bij het ontwikkelen van de kennis die daarvoor noodzakelijk is.
Om voor het programma te kwalificeren, moeten leveranciers hun directe operationele uitstoot in kaart brengen. Ook moeten zij reductiedoelstellingen vaststellen en inzicht ontwikkelen in relevante indirecte emissies.
Dat klinkt administratief, maar vraagt vaak om veranderingen in de dagelijkse bedrijfsvoering.
Een leverancier moet bijvoorbeeld betrouwbare informatie verzamelen over energieverbruik, productievolumes en gebruikte materialen. Daarvoor moeten productie, inkoop en financiële administratie mogelijk anders samenwerken.
Ook moeten medewerkers leren hoe zij gegevens verzamelen en interpreteren.
De inzet van digitale hulpmiddelen en individuele begeleiding sluit daarbij aan. Schneider Electric probeert leveranciers kennelijk niet alleen te beoordelen, maar ook te ondersteunen bij het opbouwen van deze organisatorische vaardigheden.
De opvallende observatie is dat Schneider Electric de ontwikkeling van leveranciers behandelt als een veranderprogramma, waarbij kennis en informatievoorziening voorafgaan aan aantoonbare operationele verbetering.
Het organisatievraagstuk: gezamenlijke ambities zonder gezamenlijke hiërarchie
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Binnen een onderneming kan het management verantwoordelijkheden toewijzen en investeringen goedkeuren. Het kan ook medewerkers opleiden en processen aanpassen.
Bij zelfstandige leveranciers werkt dat anders.
Schneider Electric kan verwachtingen formuleren en commerciële afspraken maken. Maar de uiteindelijke veranderingen moeten plaatsvinden binnen organisaties met eigen bestuurders, medewerkers en financiële belangen.
Een leverancier kan bijvoorbeeld investeren in energiezuinigere productiemachines. Dat vraagt kapitaal en mogelijk een tijdelijke aanpassing van het productieproces.
De voordelen van deze investering ontstaan bovendien niet altijd onmiddellijk.
Wanneer Schneider Electric strengere eisen stelt zonder voldoende rekening te houden met deze omstandigheden, kunnen leveranciers onder druk komen te staan.
Omgekeerd kan te vrijblijvende samenwerking ertoe leiden dat verbeteringen onvoldoende voortgang boeken.
Daarom moet het management een evenwicht vinden tussen duidelijke eisen en praktische ondersteuning.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een opdrachtgever veranderingen verwacht waarvoor de leverancier zelf moet investeren, terwijl de financiële en operationele voordelen niet vanzelfsprekend gelijk verdeeld zijn.
Meer gekwalificeerde leveranciers betekent nog niet automatisch minder uitstoot
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
De stijging van 15 naar 135 gekwalificeerde leveranciers is indrukwekkend. Maar deze ontwikkeling betekent niet dat de CO₂-uitstoot van deze bedrijven met dezelfde verhouding is gedaald.
De kwalificatiecriteria richten zich onder meer op het meten van emissies en het formuleren van reductiedoelstellingen.
Dat zijn noodzakelijke voorwaarden voor verbetering, maar nog geen bewijs van gerealiseerde emissiereductie.
Schneider Electric rapporteerde ook dat de eigen directe en energiegerelateerde uitstoot inmiddels 83% lager ligt dan in 2017. Dat resultaat heeft echter betrekking op de eigen activiteiten van de groep.
Het mag niet worden verward met de prestaties van het leveranciersnetwerk.
Daarom moet het management verschillende soorten voortgang blijven onderscheiden.
Het aantal leveranciers dat aan de programmavoorwaarden voldoet, zegt iets over de uitbreiding van het programma. De werkelijke verandering in energiegebruik en emissies laat zien welke operationele resultaten daaruit voortkomen.
De belangrijkste nuance is dat organisatorische voorbereiding en daadwerkelijke prestatieverbetering verschillende fasen van hetzelfde veranderproces zijn.
De centrale gedachte: duurzame organisatieverbetering begint bij gezamenlijk verandervermogen
De ontwikkeling bij Schneider Electric leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Wanneer een onderneming afhankelijk is van zelfstandige partners, ontstaat structurele verbetering niet door meer eisen te stellen, maar door gezamenlijk het vermogen te ontwikkelen om aan die eisen te voldoen.
Dat vraagt een andere manier van samenwerken.
Veel organisaties beginnen hun verbeterprogramma’s met nieuwe doelstellingen en prestatie-indicatoren. Vervolgens verwachten zij dat leveranciers hun werkwijze aanpassen.
Maar een doelstelling geeft nog geen antwoord op de vraag hoe een leverancier betere resultaten kan bereiken.
Daarvoor zijn betrouwbare gegevens, technische kennis en voldoende investeringsruimte noodzakelijk.
Ook moeten medewerkers begrijpen welke veranderingen van hen worden verwacht.
Daarom moet het management eerst onderzoeken welke vaardigheden binnen het leveranciersnetwerk ontbreken. Vervolgens kan het bepalen welke ondersteuning nodig is om verbeteringen mogelijk te maken.
Deze aanpak vraagt meer inspanning dan uitsluitend contractuele verplichtingen vastleggen.
Maar zij kan ook duurzamere resultaten opleveren.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer leveranciers niet alleen weten welke prestaties worden verwacht, maar ook beschikken over de kennis en mogelijkheden om deze prestaties zelfstandig te verbeteren.
Het eerste argument: gezamenlijke informatievoorziening maakt betere beslissingen mogelijk
Voor Schneider Electric ligt een belangrijke verbeterkans in het ontwikkelen van betrouwbare informatie over de volledige waardeketen.
De onderneming werkt met leveranciers die verschillende materialen en onderdelen produceren. Daardoor verschillen hun productieprocessen, energiebehoeften en technische mogelijkheden.
Een uniforme rapportage kan helpen om prestaties vergelijkbaar te maken.
Maar daarvoor moeten de onderliggende gegevens voldoende betrouwbaar zijn.
Een leverancier kan bijvoorbeeld weten hoeveel elektriciteit zijn fabriek verbruikt. Dat betekent nog niet dat hij nauwkeurig kan bepalen welk deel daarvan aan een specifiek product moet worden toegerekend.
Daarvoor zijn aanvullende gegevens nodig over productievolumes en processtappen.
Ook moet duidelijk zijn welke meetmethoden worden gebruikt.
Wanneer leveranciers verschillende definities hanteren, kunnen vergelijkingen misleidend worden.
Daarom moet Schneider Electric gezamenlijke uitgangspunten ontwikkelen voor gegevenskwaliteit en berekeningen.
Gebruik digitale hulpmiddelen om processen te verbeteren
De inzet van kunstmatige intelligentie bij meer dan 1.200 leveranciers kan hierbij ondersteuning bieden.
Digitale toepassingen kunnen bijvoorbeeld helpen bij het verzamelen, controleren en structureren van gegevens. Ook kunnen zij afwijkingen zichtbaar maken die nader onderzoek verdienen.
Maar technologie vervangt geen betrouwbare informatievoorziening.
Wanneer gegevens onvolledig zijn, kan een geavanceerd systeem alsnog verkeerde conclusies opleveren.
Daarom moet de organisatie ook investeren in de medewerkers die gegevens verzamelen en beoordelen.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer digitale technologie leveranciers helpt om betere operationele beslissingen te nemen, in plaats van uitsluitend sneller duurzaamheidsrapportages te produceren.
Het tweede argument: de opleidingsaanpak laat zien waarom begeleiding belangrijker kan zijn dan controle
De recente resultaten van Schneider Electric bieden een concreet voorbeeld.
De onderneming organiseerde tien opleidingsbijeenkomsten, meer dan 250 begeleidingssessies en ongeveer 35 beoordelingen op locatie. Deze activiteiten ondersteunen leveranciers bij het ontwikkelen van hun eigen werkwijze.
Dat is organisatorisch interessant.
Een traditionele leveranciersbeoordeling richt zich vooral op de vraag of een bedrijf aan vastgestelde eisen voldoet. De opdrachtgever beoordeelt de prestaties en vraagt om correcties wanneer afwijkingen ontstaan.
De aanpak van Schneider Electric voegt daar een ontwikkelingscomponent aan toe.
Leveranciers krijgen ondersteuning bij het begrijpen en toepassen van de eisen. Daardoor kunnen zij mogelijk zelfstandiger verbeteringen doorvoeren.
Verbind technische kennis met operationele verantwoordelijkheid
Een leverancier die zijn energieverbruik wil verminderen, heeft bijvoorbeeld informatie nodig over de prestaties van zijn machines.
Maar deze gegevens leveren pas waarde op wanneer medewerkers ze gebruiken om processen aan te passen.
Daarvoor moeten technische specialisten en operationele managers samenwerken.
Een productiemanager kan onderzoeken welke machines veel energie gebruiken. Een onderhoudsteam kan vervolgens beoordelen of technische aanpassingen mogelijk zijn.
De financiële afdeling kan berekenen welke investeringen verantwoord zijn.
Wanneer deze functies gezamenlijk besluiten nemen, ontstaat een betere basis voor structurele verbetering.
De begeleiding vanuit Schneider Electric kan dit proces ondersteunen. Maar de leverancier moet uiteindelijk zelf verantwoordelijk blijven voor de uitvoering.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer externe ondersteuning leidt tot blijvende interne vaardigheden, in plaats van tijdelijke aanpassingen om een beoordeling succesvol af te ronden.
Meet ook de kwaliteit van de verandering
De snelle groei van het aantal gekwalificeerde leveranciers maakt goede prestatiemeting extra belangrijk.
Schneider Electric moet niet alleen volgen hoeveel leveranciers deelnemen. Het bedrijf moet ook onderzoeken of hun informatievoorziening en operationele prestaties verbeteren.
Daarbij kunnen verschillende indicatoren helpen.
Denk aan de betrouwbaarheid van emissiegegevens en het aantal leveranciers dat concrete verbetermaatregelen uitvoert. Ook de gerealiseerde energiebesparing en de ontwikkeling van emissies zijn relevant.
Daarnaast moet het management beoordelen of leveranciers zelfstandig kunnen blijven verbeteren.
Wanneer iedere verandering langdurige externe begeleiding vraagt, is het programma mogelijk onvoldoende schaalbaar.
Daarom moet de organisatie onderscheid maken tussen het ondersteunen van de eerste verbeterstappen en het ontwikkelen van blijvend verandervermogen.
De belangrijkste prestatie-indicator is uiteindelijk niet hoeveel leveranciers het programma hebben doorlopen, maar hoeveel leveranciers aantoonbaar beter zijn gaan functioneren.
De ontwikkeling bij Schneider Electric laat zien dat organisatieverbetering steeds vaker buiten de eigen onderneming plaatsvindt
De resultaten van Schneider Electric tonen hoe complex organisatieverbetering binnen internationale waardeketens kan zijn.
De onderneming wil in 2030 minimaal 1.500 leveranciers laten voldoen aan de criteria van haar programma. Met 135 gekwalificeerde leveranciers eind september 2026 heeft zij een duidelijke versnelling gerealiseerd.
Maar de belangrijkste uitdaging ligt nog voor haar.
Het bedrijf moet de aanpak verder uitbreiden en tegelijkertijd zorgen dat de kwaliteit van de begeleiding behouden blijft.
Dat vraagt om schaalbare processen en betrouwbare informatie.
Ook moet Schneider Electric voorkomen dat het programma vooral leidt tot aanvullende administratieve werkzaamheden. De uiteindelijke bedoeling is immers dat leveranciers hun productieprocessen daadwerkelijk verbeteren.
Daarom verdient de ontwikkeling van vaardigheden bijzondere aandacht.
De recente opleidingsbijeenkomsten en individuele begeleidingssessies laten zien dat Schneider Electric hierin investeert. Ook de digitale ondersteuning kan bijdragen aan efficiëntere samenwerking.
Maar de werkelijke waarde ontstaat pas wanneer leveranciers deze kennis zelfstandig kunnen toepassen.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor organisatieverandering.
Veel ondernemingen hebben hun belangrijkste bedrijfsprocessen de afgelopen jaren steeds sterker verbonden met externe partners. Zij besteden productie, technologie en ondersteunende werkzaamheden uit aan gespecialiseerde organisaties.
Dat kan voordelen opleveren voor efficiëntie en flexibiliteit.
Maar het betekent ook dat belangrijke verbeteringen niet langer volledig binnen de eigen hiërarchie kunnen plaatsvinden.
Een onderneming kan bijvoorbeeld ambitieuze duurzaamheidsdoelstellingen formuleren. Toch blijft zij voor de uitvoering gedeeltelijk afhankelijk van leveranciers die hun eigen investeringsbeslissingen nemen.
Daarom moeten organisaties verder kijken dan contracten en prestatieafspraken.
Zij moeten onderzoeken hoe zij gezamenlijk betere processen en vaardigheden kunnen ontwikkelen.
Dat vraagt vertrouwen, duidelijke verantwoordelijkheden en betrouwbare informatie.
Ook moeten de betrokken partijen begrijpen welke voordelen de veranderingen voor hun eigen organisatie opleveren.
Wanneer die voorwaarden ontbreken, kan een verbeterprogramma vooral extra administratieve lasten veroorzaken.
Maar wanneer zij aanwezig zijn, kan samenwerking leiden tot structurele veranderingen binnen de volledige waardeketen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van Schneider Electric is dat succesvolle organisatieverbetering niet stopt bij de grenzen van de eigen onderneming. Zij vraagt om een netwerk waarin zelfstandige organisaties gezamenlijk het vermogen ontwikkelen om betere prestaties te realiseren.
De komende jaren moet blijken of Schneider Electric deze aanpak kan uitbreiden naar 1.500 leveranciers. Daarbij zal niet alleen het aantal deelnemers belangrijk zijn, maar vooral de aantoonbare verbetering van hun operationele prestaties.
Uiteindelijk wordt het succes van het programma bepaald door de mate waarin leveranciers structureel anders gaan werken.
Als uw organisatie morgen hogere eisen stelt aan haar leveranciers, weet u dan welke vaardigheden en investeringen zij nodig hebben om daaraan te voldoen, of verwacht u vooral dat betere prestaties vanzelf ontstaan zodra u nieuwe doelstellingen en rapportageverplichtingen vastlegt?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl