TomTom schrapt 200 functies en verandert zijn organisatiestructuur
Op 15 oktober 2026 kondigde het Nederlandse technologiebedrijf TomTom een nieuwe organisatieverandering aan. De onderneming wil ongeveer 200 functies schrappen en tegelijkertijd haar organisatiestructuur vereenvoudigen. Met deze ingreep wil TomTom sneller inspelen op klantbehoeften en nieuwe groeimogelijkheden benutten.
De reorganisatie volgt op een eerdere personeelsreductie van ongeveer 300 functies in 2025. TomTom richt zijn organisatie nu rond drie divisies: Automated Driving, Location Intelligence en Navigation. Daarmee wil het bedrijf verantwoordelijkheden verduidelijken en beslissingen dichter bij de uitvoering leggen.
De verandering vindt plaats onder leiding van Mike Schoofs, die in april 2026 aantrad als bestuursvoorzitter. Hij ziet vooral groeimogelijkheden in geautomatiseerd rijden en locatie-intelligentie. Kunstmatige intelligentie speelt binnen beide markten een steeds belangrijkere rol.
De nieuwe organisatiestructuur moet deze groei ondersteunen. Maar de drie divisies blijven afhankelijk van dezelfde onderliggende kaartgegevens, technologie en specialistische kennis.
De belangrijkste uitdaging is daarom niet om TomTom in drie onderdelen te verdelen, maar om zelfstandige besluitvorming te combineren met één betrouwbare technologische basis.
200 functies minder, €21 miljoen besparing en dalende kwartaalomzet
De financiële cijfers maken duidelijk waarom TomTom zijn organisatie opnieuw aanpast. In het derde kwartaal van 2026 daalde de omzet met 6% naar €129 miljoen. Een jaar eerder realiseerde het bedrijf nog €137 miljoen.
De omzet van Location Technology daalde met 3% naar €115 miljoen. Binnen Automotive nam de operationele omzet met 19% af, van €85 miljoen naar €68 miljoen. De gerapporteerde Automotive-omzet daalde minder sterk, met 2% naar €78 miljoen.
Het bedrijfsresultaat kwam uit op €6 miljoen, tegenover €8 miljoen een jaar eerder. De operationele marge bedroeg 5%. TomTom beschikte eind september over een nettokaspositie van €239 miljoen.
De aangekondigde reorganisatie raakt ongeveer 200 functies wereldwijd. Dat vertegenwoordigt circa 6% van het huidige personeelsbestand van 3.300 medewerkers. TomTom verwacht hierdoor jaarlijks ongeveer €21 miljoen te besparen.
Daartegenover staat een eenmalige reorganisatielast van circa €15 miljoen in het vierde kwartaal. Voor heel 2026 verwacht TomTom inmiddels een omzet tussen €505 miljoen en €530 miljoen. De onderneming verhoogde haar verwachte operationele marge van ongeveer 3% naar 4%.
Zonder de eenmalige reorganisatielast zou de verwachte marge rond 7% liggen. Voor 2027 rekent TomTom opnieuw op omzetgroei binnen Location Technology.
De cijfers laten zien dat TomTom zijn kostenstructuur verbetert, terwijl het bedrijf nog moet aantonen dat zijn nieuwe groeistrategie voldoende extra omzet oplevert.
De strategische logica: van navigatiebedrijf naar leverancier van locatie-intelligentie
TomTom ontwikkelde zich de afgelopen jaren van navigatieproducent naar leverancier van digitale kaarttechnologie. De onderneming levert inmiddels kaartgegevens, verkeersinformatie en software aan autofabrikanten, bedrijven en ontwikkelaars.
De nieuwe organisatiestructuur sluit aan op deze ontwikkeling.
Navigation blijft de belangrijkste bestaande inkomstenbron. Automated Driving richt zich op technologie voor geautomatiseerd rijden. Location Intelligence helpt organisaties om geografische informatie te gebruiken bij operationele en strategische beslissingen.
Vooral de laatste twee divisies bieden volgens TomTom groeimogelijkheden. Kunstmatige intelligentie maakt het eenvoudiger om grote hoeveelheden geografische gegevens te analyseren. Tegelijk groeit de behoefte aan betrouwbare locatie-informatie binnen geautomatiseerde voertuigen.
Daarmee verandert ook het commerciële model.
Een autofabrikant gebruikt kaartgegevens bijvoorbeeld om voertuigen veilig door complexe verkeerssituaties te laten navigeren. Een logistieke onderneming kan dezelfde geografische informatie gebruiken om routes en distributieprocessen te verbeteren.
De onderliggende technologie vertoont overeenkomsten, maar de klantbehoeften verschillen aanzienlijk.
Daarom wil TomTom zijn commerciële en technische verantwoordelijkheden sterker rond afzonderlijke markten organiseren. De divisies moeten sneller kunnen reageren zonder telkens dezelfde centrale besluitvorming te doorlopen.
De strategische waarde ontstaat wanneer TomTom zijn kaarttechnologie voor verschillende markten kan benutten, zonder telkens nieuwe systemen en processen te ontwikkelen.
De opvallende observatie: TomTom decentraliseert de organisatie, maar behoudt één technologische basis
Juist deze combinatie maakt de reorganisatie interessant.
TomTom verdeelt zijn activiteiten over drie divisies met verschillende commerciële doelstellingen. Tegelijk blijven deze onderdelen gebruikmaken van dezelfde kaarten, locatiegegevens en AI-technologie. Daarmee ontstaat een organisatie die commercieel decentraliseert, maar technologisch sterk verbonden blijft.
Dat onderscheid is belangrijk.
Een divisie voor geautomatiseerd rijden heeft andere prioriteiten dan een divisie voor zakelijke locatieanalyses. De eerste richt zich onder meer op nauwkeurige weginformatie en voertuigtechnologie. De tweede moet geografische gegevens toegankelijk maken voor zakelijke toepassingen.
Toch hebben beide betrouwbare en actuele kaartgegevens nodig.
Wanneer iedere divisie zelfstandig vergelijkbare gegevens gaat verzamelen en verwerken, ontstaan dubbele werkzaamheden. Ook kunnen verschillen ontstaan in definities, kwaliteitscontroles en technische standaarden.
Daarom moet TomTom voorkomen dat commerciële zelfstandigheid leidt tot technologische versnippering.
De onderneming kiest dus niet voor drie volledig onafhankelijke organisaties. Zij probeert verschillende markten te bedienen vanuit een gezamenlijke technologische infrastructuur.
De opvallende observatie is dat TomTom meer zelfstandigheid wil creëren aan de klantzijde, terwijl de afhankelijkheid van gezamenlijke technologie juist belangrijker wordt.
Dat maakt de verdeling van verantwoordelijkheden bepalend voor het succes.
Het organisatievraagstuk: wie beslist over technologie die alle divisies nodig hebben?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Een divisie kan verantwoordelijk zijn voor haar eigen commerciële resultaten. Maar voor productontwikkeling blijft zij afhankelijk van centrale technologie en gedeelde gegevens. Daardoor kan onduidelijkheid ontstaan over investeringen en prioriteiten.
Stel dat Automated Driving aanvullende kaartinformatie nodig heeft voor complexe verkeerssituaties. Het team wil deze informatie snel ontwikkelen om een autofabrikant te ondersteunen. Tegelijk vraagt Location Intelligence om verbeteringen in dezelfde gegevensinfrastructuur.
Beide projecten kunnen commercieel aantrekkelijk zijn.
Maar wanneer zij dezelfde ontwikkelaars en technische middelen nodig hebben, ontstaat een capaciteitsconflict. Dan moet iemand bepalen welke investering voorrang krijgt.
Een volledig centrale beslissing kan de snelheid van de divisies beperken. Maar volledige zelfstandigheid kan leiden tot dubbele investeringen en uiteenlopende technische oplossingen.
Daarom moet TomTom onderscheid maken tussen productbeslissingen en platformbeslissingen.
Productteams moeten zelfstandig kunnen bepalen welke klantbehoeften zij bedienen. Beslissingen over gezamenlijke kaartgegevens, architectuur en technische standaarden vragen juist bredere afstemming.
Ook de financiële verantwoordelijkheid moet duidelijk zijn.
Wanneer een divisie investeert in een verbetering waarvan andere divisies profiteren, ontstaat een vraag over de verdeling van kosten. Zonder goede afspraken kan iedere divisie vooral investeren in voordelen voor de eigen resultaten.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer afzonderlijke divisies verantwoordelijk worden voor groei, terwijl zij voor hun prestaties afhankelijk blijven van dezelfde technologische middelen.
Minder managementlagen betekenen niet dat minder coördinatie nodig is
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
TomTom wil managementlagen verminderen en besluitvorming dichter bij medewerkers organiseren. Dat kan helpen om interne procedures te vereenvoudigen. Maar organisatorische afhankelijkheden verdwijnen niet automatisch wanneer leidinggevende functies vervallen.
Sommige werkzaamheden vragen juist intensieve samenwerking.
Digitale kaartgegevens moeten bijvoorbeeld nauwkeurig en actueel blijven. Een wijziging in een verkeerssituatie kan gevolgen hebben voor navigatie, routeplanning en geautomatiseerd rijden. Daarom moeten verschillende toepassingen dezelfde betrouwbare informatie gebruiken.
Ook de kwaliteitsvereisten verschillen.
Een fout in een zakelijke locatieanalyse kan leiden tot een verkeerde operationele beslissing. Onjuiste kaartinformatie binnen een geautomatiseerd rijsysteem kan veel directere veiligheidsrisico’s veroorzaken.
Daarom moet TomTom zorgvuldig bepalen welke kwaliteitscontroles gezamenlijk plaatsvinden.
De reorganisatie brengt bovendien personele risico’s met zich mee. Ervaren medewerkers beschikken vaak over kennis van systemen en technische afhankelijkheden. Wanneer zij vertrekken, kan waardevolle expertise verloren gaan.
Dat maakt kennisoverdracht belangrijk.
TomTom moet niet alleen bepalen welke functies verdwijnen, maar ook welke verantwoordelijkheden overblijven. Daarnaast moet duidelijk zijn hoe medewerkers toegang houden tot specialistische kennis.
Een eenvoudigere organisatiestructuur is pas effectiever wanneer medewerkers sneller kunnen beslissen zonder dat noodzakelijke technische afstemming en kwaliteitsbewaking verdwijnen.
De centrale gedachte: decentraliseer klantverantwoordelijkheid, maar organiseer gedeelde technologie gezamenlijk
De ontwikkeling bij TomTom leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Een organisatie wordt niet sneller doordat zij verantwoordelijkheden verdeelt, maar doordat zij duidelijk onderscheid maakt tussen zelfstandige beslissingen en noodzakelijke samenwerking.
Dat vraagt een andere benadering van reorganisaties.
Veel ondernemingen beginnen met het aanpassen van hun organisatiestructuur. Zij verminderen managementlagen, vormen nieuwe bedrijfsonderdelen en veranderen rapportagelijnen. Vervolgens verwachten zij dat medewerkers sneller en effectiever gaan samenwerken.
Maar de dagelijkse besluitvorming verandert niet vanzelf.
Een medewerker kan bijvoorbeeld een nieuwe leidinggevende krijgen, terwijl dezelfde technische goedkeuringen noodzakelijk blijven. Ook kunnen nieuwe divisies ontstaan zonder duidelijke afspraken over gezamenlijke systemen.
Daardoor verschuiven bestaande problemen naar een andere organisatorische plek.
Voor TomTom ligt de oplossing in een helder onderscheid tussen marktgerichte activiteiten en gezamenlijke technologie.
De drie divisies moeten voldoende ruimte krijgen om producten en diensten te ontwikkelen. Tegelijk moet de organisatie duidelijke verantwoordelijkheden behouden voor kaartgegevens, informatiebeveiliging en technische standaarden.
Daarbij moet management vooral kijken naar de volledige route van klantvraag tot productintroductie.
Waar ontstaan vertragingen? Welke beslissingen vragen onnodig veel goedkeuringen? En welke werkzaamheden voeren verschillende teams afzonderlijk uit terwijl gezamenlijke uitvoering efficiënter zou zijn?
Deze vragen zijn belangrijker dan het aantal managementlagen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer TomTom zijn divisies sneller laat handelen en tegelijkertijd voorkomt dat zij dezelfde technologische problemen afzonderlijk oplossen.
Het eerste argument: gezamenlijke technologie kan innovatie versnellen zonder extra organisatorische complexiteit
Voor TomTom ligt een belangrijke verbeterkans in het beter benutten van zijn bestaande kaartplatform.
De onderneming verwerkt voortdurend grote hoeveelheden geografische informatie. Deze gegevens vormen de basis voor navigatie, verkeersanalyses en geautomatiseerd rijden. Daardoor kunnen verschillende producten profiteren van dezelfde technische verbeteringen.
Maar daarvoor moeten productteams goed samenwerken.
Een verbetering in de verwerking van verkeersgegevens kan bijvoorbeeld waardevol zijn voor meerdere divisies. Navigatietoepassingen kunnen routes nauwkeuriger aanpassen. Zakelijke klanten kunnen dezelfde informatie gebruiken om transportstromen te analyseren.
Ook toepassingen voor geautomatiseerd rijden kunnen profiteren van actuele verkeersinformatie.
Wanneer deze verbeteringen centraal beschikbaar komen, hoeven productteams niet telkens dezelfde functionaliteit te ontwikkelen. Daardoor kunnen zij meer tijd besteden aan specifieke klantvragen.
Maak gezamenlijke platformontwikkeling een afzonderlijke verantwoordelijkheid
Een effectieve aanpak vraagt duidelijke afspraken over het technologische fundament.
TomTom kan bijvoorbeeld bepalen welke onderdelen van de kaartinfrastructuur gezamenlijk worden ontwikkeld. Daarnaast moet vaststaan welke divisies verantwoordelijk zijn voor specifieke toepassingen.
Daarbij is het belangrijk om technische standaarden te combineren met commerciële flexibiliteit.
Een productteam moet bijvoorbeeld zelfstandig een nieuwe klantfunctie kunnen ontwikkelen. Maar wanneer daarvoor een wijziging in de gezamenlijke kaartgegevens nodig is, moet het team rekening houden met andere toepassingen.
Dat vraagt een helder proces voor technische wijzigingen.
Ook de verdeling van ontwikkelcapaciteit verdient aandacht. Wanneer verschillende divisies dezelfde specialisten nodig hebben, moet management prioriteiten kunnen stellen op basis van de totale bedrijfswaarde.
Daarom zijn gezamenlijke investeringscriteria noodzakelijk.
De belangrijkste technologische synergie ontstaat wanneer TomTom één betrouwbare gegevensbasis ontwikkelt die verschillende divisies zelfstandig kunnen gebruiken voor hun eigen producten.
Meet de snelheid van productontwikkeling en de kwaliteit van hergebruik
Ook de prestatiemeting moet aansluiten op deze werkwijze.
TomTom kan bijvoorbeeld onderzoeken hoeveel tijd nodig is om een nieuwe functionaliteit beschikbaar te maken. Daarnaast kan het bedrijf meten hoeveel bestaande technologie opnieuw wordt gebruikt.
Ook het aantal technische afwijkingen en herstelwerkzaamheden biedt relevante informatie.
Een productteam kan bijvoorbeeld sneller nieuwe software ontwikkelen door bestaande onderdelen te gebruiken. Maar wanneer die onderdelen onvoldoende betrouwbaar zijn, ontstaan later alsnog aanvullende kosten.
Daarom moeten snelheid en kwaliteit gezamenlijk worden beoordeeld.
Een lagere personeelsbezetting vormt immers geen bewijs van hogere productiviteit. De organisatie moet aantonen dat medewerkers daadwerkelijk sneller waardevolle producten kunnen ontwikkelen.
De reorganisatie is pas succesvol wanneer TomTom de ontwikkeltijd verkort, zonder dat de betrouwbaarheid van zijn kaartgegevens en software afneemt.
Het tweede argument: recente productintroducties laten zien waarom integratiesnelheid belangrijk wordt
De recente samenwerking met Microsoft biedt een concreet voorbeeld van de nieuwe commerciële mogelijkheden.
Op 30 september 2026 kondigde TomTom aan zijn locatie-intelligentie beschikbaar te maken binnen Microsoft Fabric en Microsoft Foundry. Daardoor kunnen ondernemingen geografische informatie combineren met hun eigen bedrijfsgegevens.
Deze combinatie moet AI-toepassingen helpen om de fysieke omgeving beter te begrijpen.
Een logistieke onderneming kan bijvoorbeeld onderzoeken waar vertragingen ontstaan. Daarbij kan zij interne transportgegevens combineren met informatie over wegen en verkeersomstandigheden.
Ook kunnen organisaties geografische risico’s analyseren.
De waarde ontstaat wanneer verschillende gegevensbronnen gezamenlijk bruikbare informatie opleveren. Maar daarvoor moeten systemen betrouwbaar samenwerken en dezelfde definities gebruiken.
Dat vraagt meer dan een technische koppeling.
AI-toepassingen vragen om duidelijke verantwoordelijkheden voor gegevenskwaliteit
Wanneer AI-systemen geografische informatie gebruiken, wordt de kwaliteit van de onderliggende gegevens belangrijker.
Een AI-toepassing kan bijvoorbeeld adviseren om een transportstroom te verplaatsen. Maar wanneer de gebruikte informatie verouderd is, kan dat advies onjuist zijn.
Daarom moeten organisaties weten welke gegevens zij gebruiken.
Ook moet duidelijk zijn hoe vaak informatie wordt bijgewerkt en welke beperkingen gelden. Dat vraagt afspraken tussen TomTom, technologiepartners en eindgebruikers.
Voor TomTom ontstaat daarmee een organisatorische uitdaging.
De onderneming moet haar gegevens toegankelijk maken voor verschillende toepassingen. Tegelijk moet zij voldoende controle behouden over kwaliteit, actualiteit en technische betrouwbaarheid.
Daarom moet de divisie Location Intelligence nauw samenwerken met de teams die de gezamenlijke kaarttechnologie ontwikkelen.
De belangrijkste commerciële waarde van AI ontstaat niet doordat TomTom meer gegevens beschikbaar stelt, maar doordat klanten deze informatie betrouwbaar kunnen gebruiken binnen hun eigen processen.
De nieuwe EV-technologie laat zien hoe standaardisatie de uitvoering kan versnellen
Een tweede voorbeeld volgde op 13 oktober 2026.
TomTom introduceerde nieuwe mogelijkheden voor elektrische voertuigen. Daarbij presenteerde het bedrijf Electric Vehicle Management, een platform waarmee autofabrikanten nieuwe voertuigvarianten eenvoudiger kunnen aansluiten op bestaande diensten.
Voorheen kon de technische aansluiting van een nieuw voertuigmodel maanden vragen. Volgens TomTom kan het nieuwe platform bepaalde configuratiestappen terugbrengen tot enkele minuten.
Daarvoor levert de autofabrikant gegevens aan over onder meer batterijcapaciteit, laadconnectoren en voertuigafmetingen.
Vervolgens ontvangt het voertuigmodel een digitale identificatie die binnen verschillende TomTom-diensten werkt. Daarmee kunnen routeplanning, laadadvies en actieradiusberekening dezelfde voertuiginformatie gebruiken.
Dit is een concreet voorbeeld van het verminderen van organisatorische en technische overdrachten.
Een autofabrikant hoeft bepaalde voertuiggegevens niet langer afzonderlijk voor iedere toepassing aan te leveren. Ook kan TomTom verschillende diensten verbinden aan één gestandaardiseerde configuratie.
Het bedrijf ondersteunt inmiddels wereldwijd meer dan zes miljoen elektrische voertuigen met zijn technologie.
Daarnaast bevat het vernieuwde aanbod informatie over meer dan 2,3 miljoen laadconnectoren in 117 landen. Daarmee kan TomTom verschillende onderdelen van de elektrische rijervaring ondersteunen.
De nieuwe mogelijkheden zijn recent geïntroduceerd. De werkelijke tijdsbesparing en commerciële resultaten moeten daarom nog op grotere schaal blijken.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer TomTom klanten sneller kan aansluiten op meerdere diensten, zonder voor iedere toepassing opnieuw een afzonderlijk integratieproces te doorlopen.
De samenwerking rond geautomatiseerd rijden vraagt juist om specialistische afstemming
Ook binnen Automated Driving zijn nieuwe ontwikkelingen zichtbaar.
Op 12 oktober kondigden TomTom en DeepRoute.ai een samenwerking aan rond AI-gestuurd rijden. Beide ondernemingen hebben TomToms locatiegegevens geïntegreerd in de technologie van DeepRoute.ai.
De samenwerking moet helpen om geautomatiseerde voertuigen beter te laten functioneren in verschillende verkeersomgevingen.
Daarbij spelen lokale verkeersregels en wegindelingen een belangrijke rol. Een systeem dat goed functioneert in één land, kan elders aanvullende aanpassingen nodig hebben.
TomTom en DeepRoute.ai willen hun technologie demonstreren tijdens de autosalon van Parijs.
Deze samenwerking bevindt zich nog in een ontwikkelingsfase. Een demonstratie vormt geen bewijs dat de technologie al op grote schaal commercieel beschikbaar is.
Maar de organisatorische betekenis is duidelijk.
TomTom moet specialistische kaartinformatie beschikbaar maken voor externe ontwikkelaars. Tegelijk moeten beide partijen hun technologie zorgvuldig op elkaar afstemmen.
Dat vraagt duidelijke afspraken over gegevenskwaliteit, softwareontwikkeling en technische verantwoordelijkheden.
De belangrijkste groeimogelijkheid ontstaat wanneer TomTom zijn kaarttechnologie eenvoudig beschikbaar maakt voor partners, zonder de controle over betrouwbaarheid en technische standaarden te verliezen.
Organisatieverbetering bij TomTom vraagt om meer dan lagere personeelskosten
De aangekondigde reorganisatie markeert een nieuwe fase in de ontwikkeling van TomTom.
De onderneming wil ongeveer 200 functies verminderen en verwacht daarmee jaarlijks €21 miljoen te besparen. Tegelijk organiseert het bedrijf zijn activiteiten rond drie divisies met verschillende commerciële doelstellingen.
Deze keuze moet TomTom sneller en schaalbaarder maken.
Maar de financiële cijfers laten zien dat kostenbesparing alleen onvoldoende is. De kwartaalomzet daalde met 6% en de operationele omzet binnen Automotive nam aanzienlijk af.
Daarom moet de nieuwe organisatie ook commerciële groei realiseren.
De samenwerking met Microsoft biedt mogelijkheden om locatiegegevens breder beschikbaar te maken voor zakelijke AI-toepassingen. De nieuwe EV-technologie kan autofabrikanten helpen om producten sneller te introduceren.
Ook de samenwerking met DeepRoute.ai biedt mogelijkheden binnen geautomatiseerd rijden.
Deze ontwikkelingen hebben één belangrijk kenmerk gemeen. Zij gebruiken bestaande kaarttechnologie voor nieuwe toepassingen en klantgroepen.
Daarmee ontstaat een duidelijke strategische richting.
TomTom wil niet voor iedere markt een volledig afzonderlijke technologische organisatie bouwen. Het bedrijf wil verschillende producten ontwikkelen vanuit één gezamenlijke basis.
Maar juist die keuze vraagt duidelijke verantwoordelijkheden.
De drie divisies moeten zelfstandig kunnen reageren op klanten. Tegelijk moeten zij samenwerken aan de kwaliteit en ontwikkeling van gedeelde technologie.
Daarom mag de reorganisatie niet uitsluitend draaien om het verminderen van managementlagen.
TomTom moet ook zijn dagelijkse besluitvorming verbeteren. Daarbij gaat het om de verdeling van ontwikkelcapaciteit, technische standaarden en gezamenlijke investeringen.
Ook de personele gevolgen verdienen aandacht.
De onderneming kondigde in 2025 al een reductie van ongeveer 300 functies aan. De nieuwe reorganisatie raakt opnieuw een aanzienlijk deel van het personeelsbestand.
Dat maakt het behoud van specialistische kennis belangrijk.
Ervaren medewerkers beschikken vaak over inzicht in bestaande systemen en technische afhankelijkheden. Wanneer deze kennis verloren gaat, kunnen nieuwe ontwikkelproblemen ontstaan.
Daarom moet TomTom zorgvuldig bepalen welke expertise de nieuwe organisatie nodig heeft.
Ook interne mobiliteit en kennisoverdracht kunnen bijdragen aan een succesvolle verandering. De onderneming moet voorkomen dat medewerkers vooral extra coördinatiewerk krijgen doordat managementfuncties verdwijnen.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor organisatieverbetering.
Veel technologiebedrijven proberen sneller te worden door hun organisatiestructuur te vereenvoudigen. Zij verminderen managementlagen en geven productteams meer zelfstandigheid.
Maar zelfstandigheid heeft grenzen wanneer verschillende producten dezelfde technologische basis gebruiken.
Zonder gezamenlijke afspraken kunnen teams vergelijkbare oplossingen ontwikkelen. Ook kunnen verschillen ontstaan in kwaliteit en technische architectuur.
Daarom moet een organisatie bewust bepalen welke verantwoordelijkheden zij decentraliseert.
Commerciële beslissingen kunnen vaak dicht bij klanten plaatsvinden. Maar gezamenlijke technologie vraagt duidelijke standaarden en gecoördineerde investeringen.
Het belangrijkste praktijkvoorbeeld van TomTom is dat succesvolle organisatieverandering niet draait om het creëren van zelfstandige divisies, maar om het verminderen van onnodige afhankelijkheden zonder waardevolle samenwerking te verliezen.
Dat vraagt meer dan een nieuwe organisatiestructuur.
De komende jaren moet blijken of TomTom deze balans daadwerkelijk vindt. De onderneming verwacht vanaf 2027 weer groei binnen Location Technology. Maar de nieuwe divisies moeten die verwachting nog omzetten in commerciële resultaten.
De financiële besparingen zijn relatief eenvoudig te volgen. Het werkelijke succes blijkt uit snellere productontwikkeling, betere samenwerking en groeiende klantwaarde.
Als uw organisatie morgen wordt verdeeld in zelfstandige divisies, weet u dan welke beslissingen daardoor sneller worden en welke verantwoordelijkheden juist gezamenlijk moeten blijven, of creëert u vooral nieuwe organisatiegrenzen rond dezelfde bestaande afhankelijkheden?
Meer lezen over Target Operating Model en organisatieontwerp
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl