1. Odin Groep zet volgende stap in Belgische groeistrategie
Op 15 oktober 2026 kondigde de Nederlandse Odin Groep de voorgenomen overname aan van AppSys ICT Group. Het Belgische IT-bedrijf wordt onderdeel van Previder, de dochteronderneming waarmee Odin Groep zijn internationale dienstverlening uitbreidt. Daarmee zet het concern een nieuwe stap in de opbouw van een Belgische managedservicesorganisatie.
De overname volgt op eerdere acquisities van 2invision Managed Services en Assyst Europe. Deze ondernemingen vormen samen met AppSys de basis voor Previder Belgium. De nieuwe organisatie krijgt vestigingen in Braine-l’Alleud, Houthalen-Helchteren en Peer.
Opvallend is dat Odin Groep niet uitsluitend aanvullende technische expertise koopt. Het concern benoemt ook direct een nieuwe Belgische directeur en een verantwoordelijke voor de transformatie. Daarmee krijgt de organisatorische samenvoeging vanaf het begin een duidelijke plaats binnen de managementstructuur.
De belangrijkste uitdaging is niet om drie IT-bedrijven onder dezelfde naam te brengen, maar om één betrouwbare dienstverleningsorganisatie te ontwikkelen zonder bestaande klantrelaties en specialistische kennis te verzwakken.
2. Drie overnames in ruim twee jaar vormen de basis voor Previder Belgium
De Belgische uitbreiding begon op 28 juni 2024 met de overname van 2invision Managed Services. Deze onderneming beschikte destijds over ongeveer 30 medewerkers, verspreid over Nederlandse en Belgische activiteiten. Het bedrijf leverde onder meer cloudoplossingen, infrastructuurbeheer en IT-ondersteuning.
Op 8 juli 2025 volgde de overname van Assyst Europe. Deze organisatie telde ongeveer 20 medewerkers en was actief in de regio Waals-Brabant. Assyst bracht aanvullende expertise mee op het gebied van cybersecurity, Microsoft-oplossingen en moderne digitale werkplekken.
Met AppSys voegt Odin Groep nu ongeveer 70 medewerkers toe. De onderneming biedt cloudservices, managed services, consultancy en beveiligingsoplossingen. Daarnaast verzorgt AppSys onder meer 24/7-monitoring, servicedeskdiensten en het beheer van complete IT-infrastructuren.
De drie ondernemingen telden bij hun afzonderlijke overnameaankondigingen samen ongeveer 120 medewerkers. Dat is geen actuele personeelsopgave van Previder Belgium, omdat 2invision ook Nederlandse activiteiten omvatte en de bezetting sindsdien kan zijn veranderd.
De financiële voorwaarden van de nieuwe transactie zijn niet openbaar gemaakt. Ook heeft Odin Groep nog geen concrete integratiekosten, besparingsdoelstellingen of definitieve afrondingsdatum bekendgemaakt.
Wel is duidelijk hoe het toekomstige management wordt ingericht. Kris Nijs, momenteel CEO van AppSys, wordt Managing Director van Previder Belgium. Werner Jans, eveneens afkomstig van AppSys, krijgt binnen de groep de functie van Director Transformation.
Deze benoemingen laten zien dat Odin Groep niet alleen geografisch uitbreidt, maar ook de bestuurlijke basis legt voor een gezamenlijke Belgische organisatie.
3. De strategische logica: lokale dienstverlening combineren met grotere technische capaciteit
De strategische gedachte achter de overname is begrijpelijk. Veel middelgrote organisaties besteden hun IT-beheer uit aan gespecialiseerde dienstverleners. Zij verwachten betrouwbare systemen, snelle ondersteuning en deskundig advies over nieuwe technologie.
Tegelijk worden IT-omgevingen steeds ingewikkelder. Organisaties combineren lokale infrastructuur met clouddiensten en digitale werkplekken. Daarnaast nemen de eisen aan cybersecurity en bedrijfscontinuïteit toe.
Voor kleinere IT-dienstverleners vraagt dit voortdurende investeringen. Zij moeten gespecialiseerde medewerkers aantrekken en hun technische kennis blijven ontwikkelen. Ook moeten zij beschikken over systemen waarmee zij klanten dag en nacht kunnen ondersteunen.
Een grotere organisatie kan deze voorzieningen over meerdere klanten verdelen.
Previder beschikt al over expertise in cloudhosting, datacenters, security en managed services. AppSys brengt aanvullende klantrelaties en regionale marktkennis mee. De combinatie kan daardoor een breder dienstenpakket aanbieden zonder iedere technische voorziening afzonderlijk te ontwikkelen.
Maar deze voordelen ontstaan niet automatisch.
De strategische waarde ontstaat wanneer lokale klantteams toegang krijgen tot gezamenlijke expertise, terwijl klanten hun vertrouwde dienstverlening behouden.
4. De opvallende observatie: de transformatie krijgt een eigen directiefunctie
Het meest interessante onderdeel van de aankondiging is de nieuwe managementstructuur.
Kris Nijs krijgt de verantwoordelijkheid voor Previder Belgium. Werner Jans wordt Director Transformation binnen de groep. Beide bestuurders kennen AppSys en hebben ervaring met het ontwikkelen van een IT-dienstverleningsorganisatie.
Daarmee kiest Odin Groep voor een duidelijke scheiding tussen operationele leiding en organisatieverandering.
Dat onderscheid is belangrijk.
De dagelijkse dienstverlening moet betrouwbaar blijven functioneren. Klanten verwachten dat systemen beschikbaar zijn en storingen snel worden opgelost. Tegelijk moeten verschillende bedrijfsonderdelen hun processen, systemen en verantwoordelijkheden op elkaar afstemmen.
Wanneer dezelfde managers beide opdrachten volledig moeten uitvoeren, kunnen conflicterende prioriteiten ontstaan.
Een grote klantstoring vraagt bijvoorbeeld onmiddellijke aandacht. Maar ook de voorbereiding van gezamenlijke systemen en procedures kan niet onbeperkt wachten.
Door de transformatie een eigen verantwoordelijke te geven, kan Odin Groep deze werkzaamheden afzonderlijk organiseren.
De opvallende observatie is dat Odin Groep de integratie niet uitsluitend behandelt als een aanvullende managementtaak, maar als een afzonderlijke veranderopgave.
Of deze inrichting daadwerkelijk betere resultaten oplevert, moet de komende periode blijken.
5. Het organisatievraagstuk: wie is verantwoordelijk wanneer verschillende IT-teams één klant bedienen?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
2invision, Assyst Europe en AppSys beschikken ieder over bestaande klanten en technische werkwijzen. Zij gebruiken mogelijk verschillende systemen voor monitoring, incidentregistratie en klantondersteuning. Ook kunnen hun contractuele afspraken en escalatieprocedures verschillen.
Dat hoeft binnen afzonderlijke ondernemingen geen probleem te zijn.
Maar zodra Previder Belgium gezamenlijke dienstverlening aanbiedt, worden deze verschillen belangrijker.
Stel dat een klant zijn digitale werkplekken laat beheren door een voormalig AppSys-team. De beveiligingsmonitoring komt vervolgens bij specialisten uit de voormalige Assyst-organisatie terecht. Een derde team verzorgt de onderliggende cloudinfrastructuur.
Bij een storing moeten deze disciplines direct samenwerken.
Wanneer de verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn, kan kostbare tijd verloren gaan. Het ene team onderzoekt bijvoorbeeld een netwerkprobleem, terwijl het andere team een beveiligingsincident vermoedt.
Ook kan onduidelijkheid ontstaan over de communicatie met de klant.
Daarom moet Previder Belgium bepalen wie verantwoordelijk is voor de volledige dienstverlening. Dat vraagt meer dan het samenvoegen van technische systemen.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer verschillende specialistische teams gezamenlijk diensten leveren, maar nog werken vanuit afzonderlijke verantwoordelijkheden en procedures.
6. Eén organisatie betekent niet dat alle dienstverlening volledig moet worden gestandaardiseerd
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Niet iedere bestaande werkwijze hoeft te verdwijnen. AppSys heeft langdurige klantrelaties opgebouwd en beschikt over eigen technische expertise. Ook 2invision en Assyst Europe brengen kennis mee die juist onderdeel vormt van hun overnamewaarde.
Volledige standaardisatie kan deze kwaliteiten verzwakken.
Een productiebedrijf kan bijvoorbeeld specifieke ondersteuning nodig hebben voor systemen die rechtstreeks verbonden zijn met machines. Een zorgorganisatie stelt mogelijk andere eisen aan beschikbaarheid en beveiliging. Ook kleinere ondernemingen kunnen behoefte hebben aan persoonlijk contact met vaste IT-specialisten.
Daarom moet Previder onderscheid maken tussen gezamenlijke kwaliteitsstandaarden en klantgerichte uitvoering.
Beveiligingsprocedures, toegangsbeheer en incidentregistratie vragen een consistente aanpak. Maar de dagelijkse dienstverlening kan ruimte behouden voor verschillende klantbehoeften.
Ook bestaande contractafspraken verdienen aandacht.
Een klant die 24/7-ondersteuning heeft afgesproken, moet daarop kunnen blijven vertrouwen. Interne wijzigingen mogen niet ongemerkt leiden tot andere reactietijden of onduidelijke verantwoordelijkheden.
Succesvolle post-merger integratie betekent hier dat de kwaliteit en veiligheid gezamenlijk worden georganiseerd, terwijl klantteams voldoende ruimte behouden voor specialistische dienstverlening.
7. De centrale gedachte: integreer eerst de verantwoordelijkheid voor dienstverlening
De ontwikkeling bij Odin Groep leidt tot een breder principe voor organisatieverbetering.
Bij de samenvoeging van IT-dienstverleners ontstaat de belangrijkste integratiewaarde wanneer de verantwoordelijkheid voor klantresultaten eerder wordt geïntegreerd dan de volledige organisatiestructuur.
Dat vraagt een andere benadering van post-merger integratie.
Veel ondernemingen beginnen met het harmoniseren van ondersteunende processen. Zij onderzoeken welke systemen kunnen verdwijnen en welke afdelingen gezamenlijk kunnen functioneren. Vervolgens ontwikkelen zij een nieuwe managementstructuur.
Maar bij managed services ligt de belangrijkste waarde in de dagelijkse dienstverlening.
Klanten verwachten dat hun IT-systemen beschikbaar blijven. Zij willen snel geholpen worden wanneer problemen ontstaan. Daarnaast moeten zij erop kunnen vertrouwen dat hun gegevens en infrastructuur voldoende beschermd zijn.
Daarom moet het management eerst bepalen hoe deze verantwoordelijkheden gezamenlijk functioneren.
Wie bewaakt de volledige dienstverlening aan een klant? Welke teams moeten samenwerken bij incidenten? En wie beslist wanneer technische prioriteiten met elkaar conflicteren?
Pas daarna kan de organisatie bepalen welke systemen en functies zij moet samenvoegen.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer het gezamenlijke dienstverleningsproces leidend wordt voor integratiebeslissingen, in plaats van de bestaande afdelingsstructuren.
8. Het eerste argument: gezamenlijke incidentafhandeling kan de betrouwbaarheid vergroten
Voor Previder Belgium ligt een belangrijke verbeterkans in het organiseren van incidentmanagement.
AppSys biedt al 24/7-monitoring en ondersteuning. Assyst Europe beschikt over specialistische kennis van cybersecurity en cloudomgevingen. Ook 2invision heeft ervaring met het beheren van IT-infrastructuren voor zakelijke en publieke klanten.
Deze expertise kan elkaar versterken.
Maar daarvoor moeten medewerkers beschikken over gezamenlijke informatie en duidelijke procedures.
Maak verantwoordelijkheden zichtbaar voordat systemen worden samengevoegd
Een effectieve aanpak begint met het analyseren van bestaande incidentprocessen.
Hoe registreert ieder bedrijf storingen? Welke prioriteiten gebruikt het? En wanneer schakelt een servicedesk aanvullende specialisten in?
Vervolgens kan Previder bepalen welke afspraken gezamenlijk moeten gelden.
Denk aan de classificatie van ernstige incidenten en de communicatie met klanten. Ook moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het coördineren van verschillende technische teams.
Daarbij hoeft niet iedere organisatie onmiddellijk hetzelfde softwaresysteem te gebruiken.
Belangrijker is dat medewerkers relevante informatie kunnen uitwisselen en weten wie zij moeten inschakelen. Technische systeemintegratie kan daarna stapsgewijs plaatsvinden.
Deze volgorde vermindert het risico dat een grootschalige systeemmigratie de dagelijkse dienstverlening verstoort.
De belangrijkste verbetering ontstaat wanneer medewerkers sneller de juiste expertise kunnen inschakelen, ongeacht uit welk voormalig bedrijfsonderdeel die kennis afkomstig is.
Meet het herstel van dienstverlening, niet alleen de snelheid van reageren
Ook de prestatiemeting moet aansluiten op deze aanpak.
Veel IT-dienstverleners meten hoe snel medewerkers reageren op meldingen. Dat is belangrijk, maar zegt niet alles over de kwaliteit van dienstverlening.
Een servicedesk kan bijvoorbeeld binnen enkele minuten reageren. Wanneer de oplossing vervolgens meerdere dagen duurt, heeft de klant daar beperkt voordeel van.
Daarom moet Previder ook kijken naar de volledige hersteltijd.
Andere relevante indicatoren zijn het aantal terugkerende incidenten en de betrouwbaarheid van systemen. Ook klanttevredenheid en het naleven van contractuele afspraken verdienen aandacht.
Daarnaast kan de organisatie onderzoeken hoeveel overdrachten plaatsvinden voordat een probleem is opgelost.
Wanneer verschillende teams dezelfde informatie opnieuw moeten verzamelen, ontstaat onnodig tijdverlies.
De waarde van integratie moet blijken uit sneller herstel en minder terugkerende problemen, niet uitsluitend uit lagere kosten per supportmelding.
9. Het tweede argument: de bestaande Belgische overnames laten zien waarom beveiliging een gezamenlijke verantwoordelijkheid moet worden
De eerdere overname van Assyst Europe biedt een concreet uitgangspunt.
Odin Groep nam deze onderneming op 8 juli 2025 over. Assyst beschikte destijds over ongeveer twintig medewerkers en expertise in cybersecurity, cloudservices en Microsoft-oplossingen. Daarmee versterkte Previder zijn technische dienstverlening in de regio rond Brussel.
AppSys brengt aanvullende beveiligingskennis mee.
De onderneming beschikt over een ISO 27001-certificering en biedt diensten voor monitoring en IT-beheer. Deze combinatie kan waardevol zijn voor organisaties die hun digitale omgeving veilig willen laten beheren.
Maar verschillende beveiligingsteams vormen nog geen gezamenlijk beveiligingsproces.
Van afzonderlijke beveiligingsprocedures naar één risicobeeld
Een IT-dienstverlener moet kunnen vaststellen welke systemen kritisch zijn voor klanten. Ook moet duidelijk zijn welke medewerkers toegang hebben tot gevoelige omgevingen. Daarnaast moet de organisatie beveiligingsincidenten snel herkennen en onderzoeken.
Wanneer drie bedrijven samengaan, kunnen verschillen bestaan in toegangsrechten en controleprocedures.
Een medewerker kan bijvoorbeeld toegang hebben tot klantomgevingen vanuit een bestaande beheerovereenkomst. Na de integratie kan een ander team aanvullende werkzaamheden uitvoeren. Dan moet duidelijk zijn welke toegangsrechten noodzakelijk zijn en wie deze goedkeurt.
Daarom moet Previder zijn beveiligingsprocessen zorgvuldig harmoniseren.
Een gezamenlijke aanpak begint met het inventariseren van kritieke systemen en bestaande bevoegdheden. Vervolgens kan de organisatie uniforme eisen ontwikkelen voor toegangsbeheer, logging en incidentopvolging.
Daarbij moet zij rekening houden met bestaande certificeringen en contractuele verplichtingen.
De belangrijkste beveiligingsverbetering ontstaat wanneer verschillende teams vanuit één gezamenlijk risicobeeld werken, zonder de specialistische kennis van afzonderlijke medewerkers te verliezen.
De Belgische organisatie vraagt om een eigen operationeel model
Ook de geografische inrichting verdient aandacht.
Previder Belgium krijgt vestigingen in Braine-l’Alleud, Houthalen-Helchteren en Peer. Daarmee beschikt de onderneming over regionale aanwezigheid in verschillende delen van België.
Dat biedt mogelijkheden om klanten lokaal te ondersteunen.
Maar een verspreide organisatie vraagt duidelijke afspraken over de inzet van medewerkers. Niet iedere vestiging hoeft bijvoorbeeld over alle specialistische kennis te beschikken.
Een centrale beveiligingsfunctie kan meerdere regio’s ondersteunen. Tegelijk kunnen lokale teams verantwoordelijk blijven voor klantcontact en werkzaamheden op locatie.
Daarom moet Previder bepalen welke activiteiten centraal plaatsvinden en welke regionaal georganiseerd blijven.
Voor specialistische kennis kan een gezamenlijke organisatie aantrekkelijk zijn. Voor klantcontact en directe ondersteuning kan regionale aanwezigheid juist belangrijk blijven.
Deze verdeling moet aansluiten op de werkelijke behoeften van klanten.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer Previder gezamenlijke specialistische capaciteit combineert met lokale teams die verantwoordelijk blijven voor hun klantrelaties.
De nieuwe transformatiedirecteur moet meer verbinden dan systemen
De benoeming van Werner Jans tot Director Transformation krijgt in dit verband bijzondere betekenis.
De integratie van drie IT-bedrijven vraagt namelijk meer dan technische harmonisatie. Ook medewerkers moeten leren samenwerken en elkaars expertise begrijpen.
Daarom moet de transformatie aandacht besteden aan gezamenlijke werkprocessen en verantwoordelijkheden.
Een belangrijke eerste stap kan zijn om teams uit verschillende organisaties samen te laten werken aan concrete klantvraagstukken. Daardoor worden verschillen in werkwijzen zichtbaar. Ook ontstaat inzicht in mogelijkheden voor verbetering.
Vervolgens kan het management bepalen welke processen gezamenlijk moeten functioneren.
Daarbij is het belangrijk dat de dagelijkse organisatie niet volledig afhankelijk wordt van het transformatieprogramma.
De operationele leiding moet verantwoordelijk blijven voor klanten en medewerkers. De transformatiefunctie moet vooral zorgen dat noodzakelijke veranderingen daadwerkelijk plaatsvinden.
De belangrijkste bestuurlijke uitdaging is om de dagelijkse dienstverlening betrouwbaar te houden, terwijl de nieuwe organisatie haar gezamenlijke werkwijze ontwikkelt.
10. Succesvolle post-merger integratie bij Odin Groep vraagt om één klantbelofte met ruimte voor lokale expertise
De aangekondigde overname van AppSys vormt een nieuwe stap in de internationale groei van Odin Groep.
Met de eerdere acquisities van 2invision en Assyst Europe heeft het concern al een Belgische basis opgebouwd. AppSys voegt daar ongeveer 70 medewerkers, aanvullende expertise en bestaande klantrelaties aan toe.
De strategische mogelijkheden zijn duidelijk.
Previder kan zijn Belgische klanten toegang geven tot een breder dienstenpakket. Ook kan de onderneming specialistische kennis beter benutten en gezamenlijke technische voorzieningen ontwikkelen.
Maar deze voordelen ontstaan niet vanzelf.
De nieuwe organisatie moet verschillende werkwijzen en verantwoordelijkheden met elkaar verbinden. Daarbij verdienen incidentmanagement, cybersecurity en klantcommunicatie bijzondere aandacht.
Juist binnen IT-dienstverlening kunnen kleine organisatorische verschillen grote gevolgen hebben.
Een onduidelijke escalatieprocedure kan bijvoorbeeld het herstel van een storing vertragen. Ook kunnen verschillen in toegangsbeheer beveiligingsrisico’s veroorzaken.
Daarom moet Previder de integratie zorgvuldig faseren.
De eerste prioriteit ligt bij het behouden van betrouwbare dienstverlening. Vervolgens kan de organisatie gezamenlijke kwaliteitsstandaarden ontwikkelen en specialistische kennis beter toegankelijk maken.
Pas daarna ontstaat ruimte voor verdere standaardisatie van ondersteunende processen.
De nieuwe managementstructuur kan deze aanpak ondersteunen.
Met Kris Nijs als Managing Director van Previder Belgium blijft de operationele verantwoordelijkheid duidelijk belegd. Werner Jans krijgt als Director Transformation de opdracht om de verdere ontwikkeling van de organisatie te ondersteunen.
Deze verdeling biedt mogelijkheden om continuïteit en verandering afzonderlijk te organiseren.
Maar uiteindelijk moeten beide verantwoordelijkheden op elkaar aansluiten.
Een integratieprogramma kan technisch succesvol zijn, terwijl klanten nauwelijks verbetering ervaren. Andersom kan een organisatie haar klantrelaties behouden, maar onvoldoende profiteren van gezamenlijke expertise.
Daarom moet het management de prestaties van de volledige dienstverlening beoordelen.
Denk aan beschikbaarheid, hersteltijden en klanttevredenheid. Ook de kwaliteit van beveiligingsprocessen en de ontwikkeling van medewerkers zijn relevant.
Deze indicatoren geven inzicht in de werkelijke waarde van de overnames.
Daarnaast moet Previder voldoende aandacht houden voor lokale verschillen.
Een grotere organisatie hoeft niet alle werkzaamheden centraal aan te sturen. Sommige activiteiten profiteren van gezamenlijke schaal, terwijl andere juist lokale kennis en directe klantrelaties vragen.
Het management moet daarom bewust bepalen waar uniformiteit noodzakelijk is.
De belangrijkste les van de overname van AppSys is dat succesvolle post-merger integratie bij IT-dienstverleners niet begint met één merk of één systeem, maar met één samenhangende verantwoordelijkheid voor betrouwbare klantresultaten.
Voor Odin Groep ligt de komende uitdaging daarom niet uitsluitend bij verdere groei in België. Het concern moet vooral aantonen dat drie afzonderlijke IT-organisaties gezamenlijk betere dienstverlening kunnen leveren.
Dat vraagt duidelijke verantwoordelijkheden, gedeelde kwaliteitsstandaarden en voldoende ruimte voor specialistisch vakmanschap.
De benoeming van een afzonderlijke transformatiedirecteur vormt daarvoor een relevant organisatorisch uitgangspunt. Maar de werkelijke verbetering moet zichtbaar worden in de dagelijkse samenwerking tussen medewerkers.
Als uw organisatie morgen drie gespecialiseerde dienstverleners samenvoegt, weet u dan welke verantwoordelijkheden direct gezamenlijk moeten functioneren en welke lokale werkwijzen waardevol blijven, of begint u vooral met het harmoniseren van systemen en structuren terwijl de verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke klantresultaat versnipperd blijft?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl