Europese mededingingstoets dwingt AkzoNobel en Axalta opnieuw naar hun fusieplannen te kijken
Op 8 oktober 2026 werd duidelijk dat de voorgenomen fusie tussen AkzoNobel en Axalta mogelijk een belangrijke aanpassing vraagt. Volgens berichtgeving van Reuters verwachten betrokkenen Europese goedkeuring wanneer de ondernemingen bepaalde activiteiten in autoreparatielakken afstoten. Daarmee ontstaat een nieuwe organisatorische uitdaging voor het Nederlandse verf- en coatingsconcern.
AkzoNobel en het Amerikaanse Axalta kondigden hun fusie op 18 november 2025 aan. Beide ondernemingen willen samen een wereldwijde marktleider in coatings vormen. De aandeelhouders keurden de transactie op 5 augustus 2026 goed, maar verschillende toezichthouders moeten nog toestemming geven.
De Europese Commissie onderzoekt vooral de gevolgen voor de concurrentie in autoreparatielakken. Volgens de recente berichtgeving bereiden de ondernemingen een voorstel voor om deze zorgen weg te nemen. Een definitieve Europese goedkeuring of formeel vastgesteld verkoopplan is op 12 oktober nog niet bekendgemaakt.
De ontwikkeling maakt deze fusie bijzonder interessant vanuit post-merger integratie. AkzoNobel en Axalta willen hun activiteiten samenbrengen om schaalvoordelen te realiseren. Tegelijk moeten zij mogelijk eerst een deel van die activiteiten afzonderlijk verkoopbaar maken.
De belangrijkste organisatorische uitdaging is daardoor niet alleen om twee ondernemingen te integreren, maar om eerst te bepalen welke activiteiten juist buiten de nieuwe organisatie moeten blijven.
Een fusie van $25 miljard met $600 miljoen aan verwachte jaarlijkse synergieën
De voorgenomen combinatie vertegenwoordigde bij de aankondiging een ondernemingswaarde van ongeveer $25 miljard. Op basis van de omzet over 2024 zouden AkzoNobel en Axalta samen circa $17 miljard aan jaarlijkse inkomsten realiseren. De ondernemingen presenteerden daarnaast een gecombineerde aangepaste EBITDA van ongeveer $3,3 miljard.
Vooral de verwachte kostenvoordelen vormen een belangrijk onderdeel van de financiële onderbouwing. AkzoNobel en Axalta streven naar ongeveer $600 miljoen aan jaarlijkse synergieën vóór belastingen. Zij verwachten 90% daarvan binnen drie jaar na afronding van de fusie te realiseren.
Deze $600 miljoen vertegenwoordigt een beoogd jaarlijks besparingsniveau, geen eenmalige opbrengst. De ondernemingen verwachten de voordelen vooral te behalen via gezamenlijke inkoop, efficiëntere ondersteunende functies en verbeteringen in hun productie- en distributienetwerken.
Ook de toekomstige eigendomsverhoudingen liggen vast in de fusieafspraken. De bestaande aandeelhouders van AkzoNobel krijgen ongeveer 55% van de gecombineerde onderneming. De aandeelhouders van Axalta ontvangen de overige 45%.
De nieuwe organisatie krijgt hoofdkantoren in Amsterdam en Philadelphia. Uiteindelijk moet één beursnotering in New York overblijven. De ondernemingen verwachten de fusie eind 2026 of begin 2027 af te ronden, afhankelijk van de resterende voorwaarden.
De financiële ambities zijn aanzienlijk, maar de mogelijke verkoop van bedrijfsactiviteiten kan veranderen welke schaalvoordelen daadwerkelijk beschikbaar blijven.
Daarmee raakt de mededingingstoets rechtstreeks aan de economische onderbouwing van de fusie.
De strategische logica: grotere schaal en aanvullende technologie
De strategische gedachte achter de fusie is begrijpelijk.
AkzoNobel beschikt over sterke posities in decoratieve verven, industriële coatings en beschermende coatings. Axalta heeft een belangrijke positie in coatings voor de automobielindustrie en verschillende industriële toepassingen. Beide ondernemingen brengen daarnaast gespecialiseerde technologie en internationale klantrelaties mee.
Door hun activiteiten te combineren, willen zij productiecapaciteit en technische kennis beter benutten. Ook verwachten zij voordelen bij de inkoop van grondstoffen en de ontwikkeling van nieuwe producten. De grotere internationale aanwezigheid kan bovendien helpen om klanten in verschillende regio’s te bedienen.
Vooral de gezamenlijke onderzoeksorganisatie biedt mogelijkheden.
De ondernemingen beschikken samen over ongeveer 91 onderzoeks- en ontwikkellocaties. Hun gezamenlijke onderzoeksuitgaven bedragen ongeveer $400 miljoen per jaar. Daarnaast vertegenwoordigen zij circa 4.200 onderzoekers, wetenschappers en ingenieurs.
Deze schaal kan helpen om innovatieprogramma’s te versnellen. Maar daarvoor moeten onderzoekers toegang krijgen tot aanvullende kennis en technologie. Ook moet management bepalen welke projecten gezamenlijk prioriteit verdienen.
De mogelijke verkoop van autoreparatielakactiviteiten maakt deze afweging ingewikkelder.
Bepaalde technologie, medewerkers en klantrelaties kunnen namelijk onderdeel worden van een af te stoten bedrijfsonderdeel. Daarmee kunnen ook verwachte mogelijkheden voor samenwerking verdwijnen.
De strategische waarde van de fusie ontstaat pas wanneer de overblijvende activiteiten daadwerkelijk beter samenwerken en de onderneming haar belangrijkste technische kwaliteiten behoudt.
Dat vraagt een zorgvuldige afweging tussen schaalvoordelen en organisatorische samenhang.
De opvallende observatie: vóór de fusie moet mogelijk eerst een onderneming worden afgesplitst
Juist de volgorde van de noodzakelijke veranderingen valt op.
Bij een traditionele fusie concentreren managementteams zich op het samenbrengen van organisaties. Zij onderzoeken welke systemen, afdelingen en productielocaties gezamenlijk kunnen functioneren. Vervolgens ontwikkelen zij plannen om dubbele werkzaamheden te verminderen.
Bij AkzoNobel en Axalta kan de volgorde gedeeltelijk omkeren.
De Europese mededingingstoets kan ertoe leiden dat eerst activiteiten moeten worden afgesplitst. Volgens de meest recente berichtgeving richt een mogelijke oplossing zich op de autoreparatielakkenactiviteiten van AkzoNobel.
De definitieve omvang van een eventuele verkoop staat nog niet vast.
Dat onderscheid is belangrijk. Een toezegging om een bedrijfsonderdeel te verkopen betekent niet automatisch dat alle bijbehorende medewerkers, technologie en ondersteunende functies zonder problemen kunnen worden overgedragen.
Veel internationale ondernemingen organiseren bepaalde werkzaamheden namelijk gezamenlijk.
Een bedrijfsonderdeel kan bijvoorbeeld eigen klanten en producten hebben, maar afhankelijk zijn van centrale inkoop en financiële administratie. Ook kan het gebruikmaken van onderzoeksfaciliteiten die andere onderdelen ondersteunen.
Daarom vraagt een afsplitsing om nauwkeurig inzicht in deze afhankelijkheden.
De opvallende observatie is dat AkzoNobel en Axalta mogelijk eerst organisatorische verbindingen moeten verbreken voordat zij nieuwe verbindingen kunnen ontwikkelen.
Dat maakt ontvlechting een essentieel onderdeel van het integratieprogramma.
Het organisatievraagstuk: welke activiteiten horen bij het bedrijf dat wordt verkocht?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Wanneer AkzoNobel bepaalde autoreparatielakactiviteiten verkoopt, moet duidelijk zijn welke middelen en verantwoordelijkheden daarbij horen. Dat gaat verder dan het overdragen van merknamen, klantencontracten en productielocaties.
Ook ondersteunende processen verdienen aandacht.
Een zelfstandig bedrijf moet bijvoorbeeld kunnen beschikken over financiële administratie, personeelsprocessen en betrouwbare IT-systemen. Daarnaast heeft het toegang nodig tot technische documentatie, productinformatie en leverancierscontracten.
Maar deze voorzieningen zijn mogelijk niet allemaal afzonderlijk georganiseerd.
Stel dat een onderzoekscentrum zowel autoreparatielakken als andere coatings ontwikkelt. Bij een verkoop moet management bepalen welke kennis en apparatuur meegaan. Tegelijk moeten de achterblijvende activiteiten voldoende toegang houden tot noodzakelijke expertise.
Een vergelijkbare vraag ontstaat bij internationale klanten.
Een klant kan verschillende coatingsproducten afnemen en daarvoor één commerciële contactpersoon hebben. Na een afsplitsing kunnen afzonderlijke ondernemingen verantwoordelijk worden voor verschillende onderdelen van dezelfde klantrelatie.
Dat vraagt nieuwe afspraken over dienstverlening en informatie-uitwisseling.
De belangrijkste spanning ontstaat wanneer een bedrijfsonderdeel juridisch zelfstandig moet worden, terwijl de dagelijkse bedrijfsvoering nog afhankelijk is van processen en middelen binnen de oorspronkelijke organisatie.
Daarmee wordt de kwaliteit van de ontvlechting bepalend voor het succes van de latere fusie.
Een mogelijke afstoting betekent niet automatisch dat de fusie minder aantrekkelijk wordt
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Een verkoop van bedrijfsactiviteiten kan de verwachte schaalvoordelen verminderen. Maar dat betekent niet automatisch dat de volledige fusie economisch onaantrekkelijk wordt.
Veel hangt af van de precieze omvang van de afstoting.
Ook de verkoopopbrengst en de gevolgen voor de resterende activiteiten spelen een rol. Daarnaast kan het verminderen van concurrentieproblemen de kans op goedkeuring vergroten.
De betrokken ondernemingen moeten daarom verschillende effecten afzonderlijk beoordelen.
Een verkoop kan bijvoorbeeld leiden tot minder omzet en een kleinere gezamenlijke productieorganisatie. Tegelijk kan de transactie middelen vrijmaken en de resterende bedrijfsactiviteiten eenvoudiger maken.
Ook kunnen bepaalde synergieën behouden blijven.
Gezamenlijke inkoopvoordelen binnen andere coatingcategorieën hoeven niet te verdwijnen wanneer autoreparatielakactiviteiten worden afgestoten. Hetzelfde geldt voor mogelijke verbeteringen in ondersteunende functies.
Daarom is een nieuwe financiële beoordeling noodzakelijk.
De oorspronkelijke doelstelling van $600 miljoen aan jaarlijkse synergieën vormt een belangrijk uitgangspunt. Maar management moet blijven toetsen welke voordelen na een eventuele afstoting daadwerkelijk realiseerbaar zijn.
Goede fusievoorbereiding betekent niet dat de oorspronkelijke financiële doelstellingen onder alle omstandigheden overeind blijven, maar dat het management tijdig begrijpt welke aannames veranderen.
Dat vraagt transparantie over de gevolgen van strategische en juridische keuzes.
De centrale gedachte: bepaal eerst de toekomstige bedrijfsgrenzen, daarna de organisatiestructuur
De ontwikkeling bij AkzoNobel en Axalta leidt tot een breder principe voor fusies en overnames.
Een succesvolle integratie begint met duidelijkheid over welke activiteiten tot de toekomstige onderneming behoren en welke verantwoordelijkheden daarbinnen gezamenlijk moeten functioneren.
Dat vraagt een andere manier om integratieprogramma’s te organiseren.
Veel ondernemingen beginnen met het ontwerpen van een nieuwe managementstructuur. Vervolgens bepalen zij welke functies kunnen worden samengevoegd en welke systemen zij willen behouden.
Maar deze volgorde kan problemen veroorzaken wanneer de definitieve bedrijfsgrenzen nog onzeker zijn.
Een onderneming kan bijvoorbeeld investeren in de integratie van IT-systemen die later opnieuw moeten worden gescheiden. Ook kunnen medewerkers nieuwe verantwoordelijkheden krijgen terwijl hun bedrijfsonderdeel mogelijk wordt verkocht.
Dat leidt tot dubbel werk en onzekerheid.
Daarom moeten AkzoNobel en Axalta onderscheid maken tussen verschillende soorten integratiebeslissingen.
Sommige voorbereidingen kunnen doorgaan ongeacht de uitkomst van de mededingingsprocedure. Denk aan het ontwikkelen van gezamenlijke uitgangspunten voor veiligheid en financiële rapportage.
Andere beslissingen moeten wachten totdat duidelijk is welke activiteiten onderdeel blijven van de fusie.
Vooral de inrichting van productienetwerken en gedeelde IT-systemen vraagt zorgvuldigheid.
De belangrijkste organisatorische verbetering ontstaat wanneer management eerst de toekomstige bedrijfsgrenzen vaststelt en vervolgens gericht bepaalt welke processen gezamenlijk moeten functioneren.
Daarmee wordt de volgorde van besluitvorming een belangrijke succesfactor.
Het eerste argument: ontvlechting vraagt dezelfde managementdiscipline als integratie
Voor AkzoNobel ligt een belangrijke uitdaging in het zelfstandig overdraagbaar maken van eventuele af te stoten activiteiten.
Dat vraagt een gestructureerd ontvlechtingsprogramma.
De onderneming moet eerst vaststellen welke producten, klanten en contracten bij het betreffende bedrijfsonderdeel horen. Vervolgens moet zij onderzoeken welke medewerkers, systemen en ondersteunende functies noodzakelijk zijn voor zelfstandige bedrijfsvoering.
Daarbij moet management onderscheid maken tussen exclusieve en gedeelde middelen.
Een productielocatie die uitsluitend autoreparatielakken produceert, kan organisatorisch relatief eenvoudig af te bakenen zijn. Een gezamenlijk onderzoekscentrum of wereldwijd IT-platform vraagt waarschijnlijk complexere afspraken.
Ook moeten beide partijen rekening houden met de continuïteit van de dienstverlening.
Een verkoop mag niet automatisch leiden tot vertragingen in productie of problemen met klantondersteuning. Daarom kan een tijdelijke dienstverleningsovereenkomst noodzakelijk zijn.
Tijdelijke dienstverlening kan structurele afhankelijkheden zichtbaar maken
Bij een bedrijfsafsplitsing blijft de verkoper soms tijdelijk bepaalde diensten leveren.
Denk aan salarisadministratie, IT-ondersteuning en financiële rapportage. De koper krijgt daardoor tijd om deze processen zelfstandig te organiseren.
Maar zulke afspraken brengen ook risico’s mee.
Wanneer verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk zijn, kunnen beide ondernemingen afhankelijk blijven van dezelfde medewerkers. Ook kunnen problemen ontstaan bij de toegang tot gegevens en de beveiliging van systemen.
Daarom moet iedere tijdelijke dienstverleningsovereenkomst duidelijke afspraken bevatten.
Welke diensten blijven beschikbaar? Welke kwaliteit moet de leverancier leveren? En wanneer moet de koper zelfstandig kunnen functioneren?
Ook de kosten verdienen aandacht.
Een tijdelijke oplossing kan noodzakelijk zijn, maar mag geen onduidelijke langdurige afhankelijkheid worden.
Een succesvolle ontvlechting vraagt niet alleen dat activiteiten juridisch worden overgedragen, maar ook dat de nieuwe eigenaar ze daadwerkelijk zelfstandig kan aansturen.
Dat is een belangrijke voorwaarde voor een betrouwbare transactie.
De achterblijvende organisatie moet eveneens opnieuw worden ingericht
De gevolgen beperken zich niet tot het verkochte bedrijfsonderdeel.
Ook AkzoNobel moet bepalen welke ondersteunende functies na de afsplitsing noodzakelijk blijven. Sommige centrale werkzaamheden kunnen minder omvangrijk worden.
Maar de bijbehorende kosten verdwijnen niet altijd automatisch.
Een IT-systeem kan bijvoorbeeld dezelfde vaste kosten houden terwijl het aantal gebruikers afneemt. Ook kunnen bepaalde ondersteunende teams te groot worden voor de overblijvende organisatie.
Daarom moet management niet uitsluitend kijken naar de verkoopopbrengst.
Het moet ook beoordelen welke structurele kosten achterblijven. Daarnaast moet duidelijk zijn welke investeringen nodig zijn om de resterende activiteiten zelfstandig te laten functioneren.
De economische waarde van een afstoting hangt niet alleen af van wat de onderneming verkoopt, maar ook van de organisatie en kostenstructuur die zij behoudt.
Dat maakt ontvlechting een belangrijk onderdeel van organisatieverbetering.
Het tweede argument: de autoreparatielakkenactiviteiten laten zien waarom commerciële continuïteit cruciaal is
De bestaande activiteiten van AkzoNobel bieden een concreet voorbeeld van deze uitdaging.
Het concern levert autoreparatielakken onder verschillende merknamen, waaronder Sikkens en Lesonal. Daarnaast biedt het technische ondersteuning en digitale hulpmiddelen voor schadeherstelbedrijven.
Die dienstverlening gaat verder dan het verkopen van verf.
Schadeherstelbedrijven moeten bijvoorbeeld nauwkeurig de juiste kleur kunnen bepalen. Ook willen zij reparaties snel uitvoeren en het gebruik van materialen beperken.
Daarvoor heeft AkzoNobel verschillende digitale oplossingen ontwikkeld.
Het systeem MIXIT biedt toegang tot meer dan twee miljoen kleurformules. Met aanvullende meetapparatuur kunnen medewerkers geschikte kleurcombinaties bepalen. Daarnaast ondersteunt Carbeat de planning en uitvoering van werkzaamheden binnen schadeherstelbedrijven.
Deze voorzieningen maken duidelijk dat commerciële waarde uit verschillende onderdelen ontstaat.
Een schadeherstelbedrijf koopt niet alleen een coatingproduct. Het vertrouwt ook op technische kennis, betrouwbare kleurinformatie en ondersteuning bij het productieproces.
Wanneer een bedrijfsonderdeel wordt verkocht, moet deze samenhang behouden blijven.
De belangrijkste waarde van een autoreparatielakkenbedrijf zit niet uitsluitend in de producten en merken, maar ook in de technische infrastructuur en dienstverlening waarmee klanten hun werk uitvoeren.
Dat maakt de afbakening van een eventuele verkoop bijzonder belangrijk.
Productinnovatie kan de organisatorische afhankelijkheid vergroten
Ook recente productontwikkeling onderstreept dit punt.
AkzoNobel ontwikkelde onder meer Sikkens Autowave Optima, een watergedragen basislak voor autoreparaties. Volgens de onderneming kan deze technologie de verwerkingstijd met maximaal 50% verminderen ten opzichte van conventionele toepassingen.
Daarnaast kunnen energieverbruik en materiaalgebruik afnemen.
Deze voordelen ontstaan door een combinatie van productontwikkeling en praktische toepassing. Schadeherstelbedrijven moeten weten hoe zij het product gebruiken en welke werkwijzen daarbij passen.
Daarom zijn technische training en ondersteuning belangrijk.
Een eventuele nieuwe eigenaar moet kunnen blijven investeren in deze dienstverlening. Ook moet duidelijk zijn welke onderzoeksactiviteiten en intellectuele eigendomsrechten bij het verkochte bedrijfsonderdeel horen.
Wanneer deze onderdelen onvoldoende op elkaar aansluiten, kan de commerciële waarde afnemen.
Dat geldt ook voor de achterblijvende onderneming.
AkzoNobel en Axalta willen hun gezamenlijke onderzoeksorganisatie versterken. Maar zij moeten voorkomen dat een afsplitsing noodzakelijke kennis of technische ondersteuning uit andere bedrijfsactiviteiten wegneemt.
De belangrijkste innovatieopgave is daarom niet uitsluitend het behouden van patenten en onderzoeksfaciliteiten, maar het beschermen van de samenwerking tussen onderzoekers, productie en klanten.
Dat vraagt een zorgvuldige beoordeling van de technische afhankelijkheden.
De synergieplanning moet opnieuw aansluiten op de toekomstige onderneming
Ook de financiële integratieplanning verdient aandacht.
AkzoNobel en Axalta verwachten hun jaarlijkse kosten met ongeveer $600 miljoen te kunnen verlagen. De belangrijkste mogelijkheden liggen bij inkoop, ondersteunende functies en productie- en distributieprocessen.
Maar deze voordelen moeten worden gerealiseerd binnen de uiteindelijke bedrijfsstructuur.
Wanneer bepaalde activiteiten verdwijnen, veranderen mogelijk ook de inkoopvolumes. Daarnaast kunnen productie- en distributienetwerken een andere omvang krijgen.
Daarom moet management de synergieplanning opnieuw toetsen.
Welke voordelen blijven volledig beschikbaar? Welke besparingen worden kleiner? En welke nieuwe kosten ontstaan door de ontvlechting?
Ook de timing is belangrijk.
De ondernemingen verwachten 90% van de synergieën binnen drie jaar na afronding te realiseren. Een omvangrijke afsplitsing kan echter aanvullende managementcapaciteit vragen.
Daardoor kunnen integratieactiviteiten met elkaar concurreren.
De werkelijke waarde van de fusie ontstaat niet doordat management de oorspronkelijke synergieambitie handhaaft, maar doordat de uiteindelijke organisatie aantoonbaar betere financiële en operationele prestaties levert.
Dat vraagt een integratieprogramma waarin financiële doelen en organisatorische uitvoerbaarheid voortdurend op elkaar aansluiten.
Post-merger integratie begint met duidelijke bedrijfsgrenzen en realistische synergieën
De recente ontwikkelingen rond AkzoNobel en Axalta laten zien hoe ingewikkeld een internationale fusie kan worden.
De ondernemingen willen samen een coatingsconcern vormen met ongeveer $17 miljard aan jaarlijkse omzet. Zij verwachten aanzienlijke schaalvoordelen en beschikken gezamenlijk over een omvangrijke onderzoeksorganisatie.
De strategische mogelijkheden zijn duidelijk.
Gezamenlijke inkoop kan kosten verminderen. Ook kunnen de ondernemingen hun productiecapaciteit beter benutten en nieuwe technologie ontwikkelen.
Maar de Europese mededingingstoets kan de uiteindelijke bedrijfsstructuur veranderen.
Volgens de berichtgeving van 8 oktober bereiden AkzoNobel en Axalta mogelijk een voorstel voor om autoreparatielakactiviteiten af te stoten. Daarmee kan een belangrijke voorwaarde ontstaan voor de verdere voortgang van de fusie.
De definitieve uitkomst staat nog niet vast.
Juist daarom moet management zorgvuldig omgaan met de volgorde van organisatorische beslissingen.
Het samenvoegen van systemen en ondersteunende functies lijkt aantrekkelijk. Maar wanneer bepaalde activiteiten later alsnog moeten worden afgesplitst, kunnen deze investeringen opnieuw moeten plaatsvinden.
Daarom verdient de afbakening van de toekomstige onderneming prioriteit.
Eerst moet duidelijk zijn welke activiteiten onderdeel blijven van de combinatie. Vervolgens kunnen de ondernemingen bepalen welke systemen, medewerkers en productielocaties gezamenlijk moeten functioneren.
Ook de financiële onderbouwing moet aansluiten op deze keuzes.
De oorspronkelijke synergieambitie van $600 miljoen vormt een belangrijk uitgangspunt. Maar de waarde van de fusie hangt uiteindelijk af van de voordelen die de overblijvende organisatie daadwerkelijk kan realiseren.
Daarbij mogen klantrelaties en technische kennis niet uit beeld verdwijnen.
De autoreparatielakkenactiviteiten laten zien waarom dit belangrijk is. Producten, digitale hulpmiddelen en technische ondersteuning vormen samen een belangrijk onderdeel van de dienstverlening.
Een afsplitsing moet daarom meer omvatten dan het overdragen van merknamen en productiecapaciteit.
Ook de nieuwe eigenaar moet beschikken over voldoende kennis, systemen en middelen om klanten betrouwbaar te bedienen. Tegelijk moet de achterblijvende onderneming haar eigen processen opnieuw organiseren.
Daarmee raakt deze ontwikkeling aan een breder principe voor fusies en overnames.
Veel integratieprogramma’s richten zich op het verminderen van organisatorische verschillen. Maar soms moet management juist eerst activiteiten scheiden om de toekomstige onderneming goed te kunnen organiseren.
Dat vraagt een andere benadering van waardecreatie.
Niet iedere vorm van centralisatie levert schaalvoordelen op. Ook kan een kleinere, duidelijk afgebakende onderneming effectiever functioneren dan een grotere organisatie met ingewikkelde interne afhankelijkheden.
Daarom moet management verder kijken dan de omvang van de gecombineerde onderneming.
De belangrijkste vragen gaan over de kwaliteit van processen, verantwoordelijkheden en samenwerking. Ook moet duidelijk zijn welke activiteiten daadwerkelijk bijdragen aan de toekomstige concurrentiepositie.
De werkelijke waarde van de fusie tussen AkzoNobel en Axalta ontstaat niet doordat twee grote coatingsconcerns hun activiteiten samenbrengen, maar doordat zij een organisatie ontwikkelen waarin de juiste activiteiten beter en winstgevender functioneren.
Dat maakt de mogelijke afstoting van autoreparatielakactiviteiten meer dan een juridische voorwaarde.
Zij vormt ook een test van de kwaliteit van de fusievoorbereiding.
Kunnen beide ondernemingen hun organisatorische afhankelijkheden voldoende nauwkeurig in kaart brengen? En kunnen zij hun oorspronkelijke integratieplannen aanpassen zonder belangrijke klantrelaties en technische kwaliteiten te verzwakken?
Voor AkzoNobel en Axalta worden deze vragen de komende periode belangrijk. De aandeelhouders hebben hun steun gegeven en de financiële ambities zijn vastgesteld. Nu moet blijken hoe de ondernemingen omgaan met de organisatorische gevolgen van de resterende mededingingsvoorwaarden.
Het praktijkvoorbeeld is relevant voor iedere onderneming die een omvangrijke fusie of overname voorbereidt.
Als uw organisatie morgen moet besluiten om een belangrijk bedrijfsonderdeel af te stoten voordat een fusie kan doorgaan, weet u dan precies welke medewerkers, systemen en klantrelaties daarbij horen, of ontdekt u pas tijdens de ontvlechting hoe sterk uw bedrijfsactiviteiten daadwerkelijk met elkaar verweven zijn?
Meer artikelen lezen over postmerger integratie en bedrijfsprocessen automatiseren
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl