1. Baltisse en Arcola krijgen groen licht voor gezamenlijke zeggenschap
De Nederlandse Healthcare Brands Group krijgt een nieuwe aandeelhoudersstructuur. Op 9 oktober 2026 publiceerde de Autoriteit Consument & Markt haar goedkeuring voor de gezamenlijke zeggenschap van Baltisse en Arcola. De toezichthouder nam het besluit op 7 oktober en ziet voldoende concurrentie overblijven.
Healthcare Brands Group (HBG) ontwikkelt en verkoopt consumentenmerken op het gebied van gezondheid, voeding en persoonlijke verzorging. De onderneming staat momenteel onder uitsluitende zeggenschap van de Nederlandse investeerder Arcola. Met de komst van het Belgische Baltisse ontstaat een nieuwe fase in de ontwikkeling van het platform.
De transactie volgt op een periode van snelle groei door overnames. HBG heeft verschillende gespecialiseerde merken toegevoegd en wil uitgroeien tot een grotere Europese speler. De nieuwe aandeelhoudersstructuur kan daarvoor aanvullende investeringsmogelijkheden bieden.
Maar de organisatorische uitdaging verandert daarmee ook. De belangrijkste vraag is niet hoeveel merken HBG nog kan overnemen, maar hoe het platform bestaande en toekomstige merken structureel beter laat functioneren.
2. Van €30 miljoen naar maximaal €50 miljoen omzet in korte tijd
Healthcare Brands Group heeft sinds 2023 een omvangrijk merkenportfolio opgebouwd. Tot de groep behoren onder meer Golden Naturals, Lactona, Dermolin, Essential Organics, Synofit en Mattisson. Deze merken zijn actief in verschillende segmenten van de markt voor gezondheids- en verzorgingsproducten.
Bij de overname van Mattisson in oktober 2025 meldde HBG ongeveer 60 medewerkers en een verwachte jaaromzet van circa €30 miljoen. In juli 2026 volgde de overname van Orange-Sheep, eigenaar van verzorgingsmerk Happy Earth en Nederlandse distributiepartner van WaterWipes.
Orange-Sheep verwacht in 2026 een omzet tussen €10 miljoen en €15 miljoen. De onderneming realiseerde gedurende drie opeenvolgende jaren een omzetgroei van dubbele cijfers. Na de toevoeging van Orange-Sheep verwachtte HBG een groepsomzet tussen €45 miljoen en €50 miljoen.
Die cijfers laten zien hoe snel de onderneming groeit. De verwachte groepsomzet ligt daarmee aanzienlijk boven het niveau dat HBG eind 2025 rapporteerde. Het verschil komt deels voort uit acquisities en vormt dus niet uitsluitend autonome groei.
De financiële voorwaarden van de nieuwe aandeelhouderstransactie zijn niet bekendgemaakt. Ook de precieze toekomstige eigendomsverhoudingen zijn niet publiek gespecificeerd.
De omvang van HBG neemt snel toe, maar de kwaliteit van de groei zal vooral afhangen van de samenwerking tussen de afzonderlijke merken.
3. De strategische logica: sterke merken combineren met een gezamenlijk platform
De strategie achter HBG is herkenbaar binnen de wereld van buy-and-build.
De groep koopt ondernemingen met een sterke positie in een specifiek marktsegment. Vervolgens kunnen deze merken profiteren van gezamenlijke commerciële kennis, distributie en ondersteunende processen. Tegelijk behouden zij hun eigen positionering richting consumenten.
Dat biedt verschillende mogelijkheden.
Een gespecialiseerd merk heeft vaak diepgaande productkennis en een trouwe klantenkring. Maar kleinere ondernemingen beschikken niet altijd over voldoende capaciteit voor professionele inkoop, internationale distributie of geavanceerde marketing.
Een groter platform kan die mogelijkheden toegankelijk maken.
HBG kan bijvoorbeeld gezamenlijk onderhandelen over logistieke dienstverlening of ondersteuning bieden bij productontwikkeling. Ook kan de groep commerciële relaties benutten om merken bij aanvullende retailers te introduceren.
Maar deze voordelen ontstaan niet automatisch door gezamenlijk eigendom.
Een merk voor natuurlijke babyverzorging heeft andere klanten en productvereisten dan een leverancier van interdentale verzorgingsproducten. Ook de commerciële positionering en het aankoopgedrag verschillen.
Daarom moet HBG zorgvuldig bepalen welke activiteiten gezamenlijk functioneren.
De strategische waarde van een merkenplatform ontstaat wanneer het schaalvoordelen realiseert zonder de onderscheidende kwaliteiten van afzonderlijke merken te verliezen.
Dat vraagt een duidelijk operating model.
4. De opvallende observatie: HBG centraliseert ondersteuning, maar behoudt ondernemerschap
Juist de gekozen organisatievorm maakt de ontwikkeling interessant.
HBG werkt met een zogenoemd house of brands. De afzonderlijke merken behouden hun eigen identiteit, terwijl het platform ondersteunende activiteiten op groepsniveau kan organiseren.
Dat model biedt ruimte voor ondernemerschap.
Bij de overname van Mattisson gaf HBG bijvoorbeeld aan dat de onderneming zelfstandig operationeel actief blijft. Ook bij Orange-Sheep blijven de oprichters betrokken om de verdere ontwikkeling en integratie te ondersteunen.
De groep kiest daarmee niet voor een volledige samenvoeging van alle overgenomen ondernemingen.
Dat kan verstandig zijn.
De oprichters van gespecialiseerde consumentenmerken beschikken vaak over kennis van hun klanten, producten en distributiekanalen. Die kennis kan verloren gaan wanneer een nieuwe eigenaar alle commerciële beslissingen direct centraliseert.
Tegelijk ontstaat een organisatorische tegenstelling.
HBG wil schaalvoordelen realiseren door gezamenlijke processen. Maar de merken behouden juist hun onderscheidende waarde doordat zij zelfstandig kunnen ondernemen.
De opvallende vraag is daarom hoeveel zelfstandigheid een merkenplatform kan behouden voordat die zelfstandigheid de gezamenlijke efficiëntie begint te beperken.
Met een tweede investeerder wordt deze afweging nog belangrijker.
5. Het organisatievraagstuk: wie bepaalt wat gezamenlijk wordt georganiseerd?
Daar ontstaat de belangrijkste organisatorische spanning.
Binnen een merkenplatform kunnen verschillende ondernemingen vergelijkbare activiteiten uitvoeren. Denk aan marketing, inkoop, logistiek, financiële administratie en klantgegevensbeheer. Vanuit kostenperspectief lijkt het aantrekkelijk om deze activiteiten samen te brengen.
Maar niet iedere gezamenlijke oplossing levert automatisch betere prestaties op.
Een centraal marketingteam kan bijvoorbeeld schaalvoordelen realiseren bij de inkoop van advertentieruimte. Tegelijk kunnen afzonderlijke merken behoefte hebben aan verschillende campagnes, doelgroepen en commerciële boodschappen.
Wanneer het centrale team onvoldoende rekening houdt met die verschillen, kan de effectiviteit van marketing afnemen.
Hetzelfde geldt voor distributie.
Een supplementenmerk kan andere eisen stellen aan voorraadbeheer en productinformatie dan een merk voor huidverzorging. Ook kunnen houdbaarheid, verpakkingen en leveringsvoorwaarden verschillen.
Daardoor ontstaan vragen over de verdeling van verantwoordelijkheden.
Wie bepaalt welke leveranciers de groep gebruikt? Welke beslissingen mogen merkverantwoordelijken zelfstandig nemen? En wie draagt verantwoordelijkheid wanneer een centrale keuze negatieve gevolgen heeft voor de prestaties van een merk?
Met Baltisse en Arcola ontstaat bovendien een extra bestuurlijke dimensie.
Beide investeerders krijgen gezamenlijke zeggenschap over HBG. Dat betekent niet automatisch dat zij zich met dagelijkse operationele beslissingen gaan bemoeien. Wel vraagt gezamenlijke zeggenschap om heldere afspraken over strategische prioriteiten en belangrijke investeringen.
De organisatorische spanning ontstaat wanneer centrale schaalvoordelen, lokaal ondernemerschap en aandeelhoudersbelangen onvoldoende op elkaar aansluiten.
Dat maakt de governance van het platform minstens zo belangrijk als de acquisitiestrategie.
6. Meer centralisatie is niet altijd betere integratie
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
HBG hoeft niet alle overgenomen ondernemingen op dezelfde manier te organiseren. De verschillende productcategorieën vragen specifieke kennis en commerciële vaardigheden.
Dat geldt ook voor regelgeving.
Voedingssupplementen, cosmetische producten en mondverzorgingsartikelen kennen verschillende wettelijke eisen. De toegestane productclaims, etikettering en kwaliteitscontroles hangen mede af van de productcategorie.
Daarom kan één uniforme werkwijze onvoldoende zijn.
Een centraal kwaliteitsteam kan gezamenlijke standaarden ontwikkelen voor documentatie en leveranciersbeoordeling. Maar de inhoudelijke controles moeten aansluiten op de specifieke eisen van ieder product.
Ook de commerciële kanalen verschillen.
Sommige merken verkopen voornamelijk via drogisterijen en supermarkten. Andere bereiken consumenten via gespecialiseerde winkels of eigen webshops.
Die verschillen beïnvloeden prijsstelling, voorraadbeheer en marketing.
Daarom moet HBG onderscheid maken tussen activiteiten die gezamenlijk efficiënter kunnen functioneren en activiteiten die merkgebonden expertise vereisen.
Goede integratie betekent niet dat alle merken dezelfde processen krijgen, maar dat gezamenlijke processen aantoonbaar bijdragen aan betere merkprestaties.
Dat onderscheid moet leidend zijn bij toekomstige organisatieveranderingen.
7. De centrale gedachte: ontwerp het platform rond waardecreatie, niet rond kostenbesparing
De ontwikkeling bij HBG leidt tot een breder principe voor post-merger integratie.
Een buy-and-buildplatform creëert pas structurele waarde wanneer het duidelijk kan aantonen welke prestaties van afzonderlijke ondernemingen verbeteren dankzij de groep.
Dat vraagt een andere benadering van integratie.
Veel acquisitieve ondernemingen beginnen met het samenvoegen van ondersteunende functies. Vervolgens zoeken zij naar mogelijkheden voor gezamenlijke inkoop en commerciële samenwerking. De financiële voordelen vormen vaak het uitgangspunt.
Maar bij een merkenplatform kan die volgorde onvoldoende zijn.
De waarde van een consumentenmerk ontstaat vooral door een sterke marktpositie, herkenbare producten en terugkerende klanten. Ondersteunende processen moeten die kwaliteiten versterken.
Daarom moet HBG eerst bepalen welke capabilities ieder merk nodig heeft om verder te groeien.
Voor het ene merk kan dat internationale distributie zijn. Een ander merk heeft mogelijk meer behoefte aan productontwikkeling of digitale marketing. Een derde merk kan vooral profiteren van betere voorraadplanning.
Vervolgens kan de groep bepalen welke capabilities gezamenlijk beschikbaar moeten komen.
Dat leidt tot een selectiever integratiemodel.
Niet iedere onderneming hoeft alle centrale diensten te gebruiken. Wel moet duidelijk zijn welke gezamenlijke voorzieningen aantoonbaar meerwaarde bieden.
Daarmee verandert het platform van een verzameling overgenomen merken in een organisatie die gericht investeert in hun verdere ontwikkeling.
8. Het eerste argument: maak de waarde van centrale ondersteuning meetbaar
Voor HBG ligt een belangrijke verbeterkans in het meetbaar maken van groepsbrede dienstverlening.
De groep kan verschillende ondersteunende activiteiten gezamenlijk organiseren. Denk aan financiële administratie, technologie, logistiek en commerciële ondersteuning. Maar de kostenbesparing binnen een centrale afdeling zegt niet altijd iets over de totale waarde.
Een voorbeeld maakt dat duidelijk.
Stel dat HBG besluit om verschillende merken vanuit één logistieke partner te bedienen. Door grotere volumes kan de groep mogelijk betere tarieven onderhandelen. Dat lijkt een duidelijke verbetering.
Maar de totale prestatie hangt van meer factoren af.
Wanneer de nieuwe logistieke inrichting leidt tot langere levertijden, kunnen retailers minder tevreden raken. Ook kunnen hogere veiligheidsvoorraden nodig zijn om leveringsproblemen te voorkomen.
Daardoor verdwijnen de oorspronkelijke kostenvoordelen mogelijk gedeeltelijk.
Management moet daarom niet uitsluitend naar transportkosten kijken.
Ook leverbetrouwbaarheid, voorraadbeschikbaarheid, retouren en klanttevredenheid verdienen aandacht. Pas wanneer deze prestaties gezamenlijk verbeteren, ontstaat aantoonbare waarde.
Hetzelfde geldt voor marketing.
Een centraal team kan goedkoper advertentieruimte inkopen. Maar wanneer campagnes minder goed aansluiten op de doelgroep, kan de commerciële opbrengst dalen.
Daarom moet HBG per centrale activiteit bepalen welke verbetering zij verwacht.
Vervolgens moet duidelijk zijn hoe die verbetering wordt gemeten.
Een gezamenlijke dienst kan bijvoorbeeld worden beoordeeld op de totale kosten per bestelling, de beschikbaarheid van producten of de opbrengst van marketinginvesteringen.
Daarbij moeten merkverantwoordelijken betrokken blijven.
Zij kennen de commerciële gevolgen van centrale keuzes en kunnen beoordelen of de dienstverlening daadwerkelijk aansluit op hun behoeften.
De belangrijkste organisatieverbetering ontstaat wanneer centrale functies niet alleen hun eigen efficiëntie verhogen, maar aantoonbaar bijdragen aan betere prestaties van de merken.
Dat vraagt gezamenlijke verantwoordelijkheid voor resultaten.
9. Het tweede argument: de overname van Orange-Sheep laat zien waarom commerciële samenwerking belangrijk is
De recente overname van Orange-Sheep biedt een concreet voorbeeld.
De onderneming ontwikkelt en verkoopt natuurlijke verzorgingsproducten onder het merk Happy Earth. Daarnaast verzorgt zij de Nederlandse distributie van WaterWipes. Beide merken hebben een sterke aanwezigheid bij belangrijke Nederlandse retailers.
Tot de verkoopkanalen behoren onder meer Kruidvat, Etos en Albert Heijn.
Voor HBG biedt deze overname mogelijkheden om bestaande commerciële relaties beter te benutten. De groep beschikt immers al over andere merken die via drogisterijen, winkels en online kanalen consumenten bereiken.
Daarmee ontstaat een kans voor gezamenlijke commerciële ontwikkeling.
Maar dat betekent niet dat alle merken via dezelfde kanalen moeten worden verkocht.
Een supplementenmerk kan bijvoorbeeld een andere doelgroep hebben dan een merk voor babyverzorging. Ook kunnen retailers verschillende eisen stellen aan assortiment, promoties en schapruimte.
Daarom moet de commerciële samenwerking beginnen bij inzicht in de afzonderlijke merken.
Welke producten bereiken vergelijkbare consumenten? Welke retailers bieden ruimte voor aanvullende categorieën? En waar kan gezamenlijke accountkennis helpen om nieuwe distributiemogelijkheden te ontwikkelen?
Die vragen zijn belangrijker dan het simpelweg combineren van verkoopteams.
Ook moet HBG rekening houden met de verschillende commerciële rollen binnen Orange-Sheep.
Happy Earth is een eigen merk. WaterWipes vertegenwoordigt een distributierelatie. Daardoor verschillen de mogelijkheden om zelfstandig beslissingen te nemen over productontwikkeling en merkpositionering.
Een gezamenlijke commerciële organisatie moet zulke verschillen respecteren.
De oprichters van Orange-Sheep blijven betrokken bij de verdere ontwikkeling. Dat biedt mogelijkheden om hun marktkennis te verbinden met de bredere commerciële expertise van HBG.
Maar de samenwerking moet wel concreet worden georganiseerd.
Van afzonderlijke verkoopplannen naar gezamenlijke commerciële inzichten
Een volgende stap kan liggen in het verbeteren van commerciële informatie.
HBG verkoopt producten via verschillende retailers, groothandels en online kanalen. Daardoor beschikt de groep over informatie over verkoopvolumes, promoties en productprestaties.
Wanneer die informatie uitsluitend binnen afzonderlijke merken blijft, kunnen gezamenlijke inzichten onbenut blijven.
Een gedeelde commerciële informatievoorziening kan helpen om ontwikkelingen eerder te herkennen.
Stel dat meerdere merken een stijgende vraag zien naar producten met specifieke duurzaamheidskenmerken. De groep kan die informatie gebruiken bij productontwikkeling en commerciële planning.
Ook kan HBG beter beoordelen welke promoties daadwerkelijk bijdragen aan structurele groei.
Maar daarvoor zijn gezamenlijke definities noodzakelijk.
Een verkoop aan een retailer is bijvoorbeeld niet hetzelfde als een verkoop aan de uiteindelijke consument. Ook kunnen kortingen en retouren de financiële opbrengst beïnvloeden.
Daarom moet de organisatie onderscheid maken tussen omzetgroei, verkoopvolume en werkelijke commerciële waarde.
Dat vraagt samenwerking tussen marketing, sales en finance.
De grootste commerciële synergie ontstaat niet wanneer meerdere merken dezelfde klant benaderen, maar wanneer gezamenlijke marktinformatie tot betere beslissingen leidt.
Dat kan de waarde van toekomstige overnames vergroten.
Nieuwe merken krijgen dan niet alleen toegang tot bestaande distributierelaties. Zij profiteren ook van kennis die de groep eerder heeft opgebouwd.
Daarmee wordt het platform meer dan een verzameling afzonderlijke ondernemingen.
10. Organisatieverbetering vraagt om duidelijke keuzes over autonomie en samenwerking
De nieuwe aandeelhoudersstructuur van Healthcare Brands Group markeert een interessante fase in de ontwikkeling van het Nederlandse merkenplatform.
Met Baltisse en Arcola krijgt de groep twee investeerders met gezamenlijke zeggenschap. Tegelijk beschikt HBG inmiddels over een breed portfolio van gezondheids- en verzorgingsmerken.
De verwachte groepsomzet van €45 miljoen tot €50 miljoen laat zien hoe snel de onderneming is gegroeid.
Maar verdere groei brengt ook nieuwe organisatorische verantwoordelijkheden met zich mee.
De afzonderlijke merken hebben eigen klanten, producten en commerciële werkwijzen. Die verschillen vertegenwoordigen een belangrijk deel van hun waarde.
Tegelijk wil HBG profiteren van gezamenlijke technologie, distributie en ondersteunende processen.
Daarom moet de organisatie expliciet bepalen welke activiteiten centraal worden georganiseerd. Ook moet duidelijk zijn welke beslissingen bij de merken blijven.
Met twee investeerders wordt deze afweging nog relevanter.
Gezamenlijke zeggenschap vraagt om duidelijke afspraken over investeringen, acquisities en strategische prioriteiten. Maar de dagelijkse bedrijfsvoering moet voldoende ruimte houden voor ondernemerschap.
Daarmee ontstaat een bredere les voor buy-and-buildstrategieën.
Een succesvolle acquisitiestrategie draait niet alleen om het kopen van sterke ondernemingen, maar vooral om het ontwikkelen van een organisatie waarin die ondernemingen aantoonbaar sterker worden.
Dat vraagt een andere manier om groei te beoordelen.
Niet alleen kijken naar het aantal overnames, de gezamenlijke omzet en de omvang van het merkenportfolio. Ook de ontwikkeling van autonome groei, commerciële productiviteit en operationele prestaties verdient aandacht.
Voor HBG ligt daar een belangrijke volgende stap.
De onderneming heeft verschillende gespecialiseerde merken samengebracht. De nieuwe aandeelhoudersstructuur kan ruimte bieden voor verdere investeringen en acquisities.
Maar de werkelijke waarde zal afhangen van de kwaliteit van het gezamenlijke bedrijfsmodel.
Kan HBG merken sneller laten groeien door betere distributie en marktinformatie? Kan de groep ondersteunende processen efficiënter organiseren zonder de commerciële identiteit te verzwakken? En kunnen nieuwe overnames profiteren van capabilities die binnen het platform al beschikbaar zijn?
Die vragen bepalen of verdere schaalvergroting daadwerkelijk tot structurele organisatieverbetering leidt.
Als uw organisatie meerdere ondernemingen overneemt en hun zelfstandigheid wil behouden: kunt u dan concreet aantonen welke prestaties dankzij het gezamenlijke platform verbeteren, of vertrouwt u vooral op de gedachte dat meer merken, meer omzet en meer investeringskapitaal vanzelf tot meer waarde leiden?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl