AkzoNobel verkoopt activiteiten terwijl de Axalta-fusie nadert
AkzoNobel heeft een nieuwe stap gezet in de herinrichting van zijn wereldwijde portfolio. Het Nederlandse verf- en coatingsconcern verkoopt zijn Decorative Paints-activiteiten in Zuidoost-Azië aan Nippon Paint. De overeengekomen ondernemingswaarde bedraagt ongeveer $1,35 miljard, omgerekend circa €1,2 miljard.
De verkoop omvat activiteiten in Vietnam, Indonesië, Maleisië, Thailand, Singapore, Papoea-Nieuw-Guinea en Australië. AkzoNobel verwacht na belastingen en betalingen aan minderheidsaandeelhouders ongeveer $1 miljard netto over te houden. De meeste transacties moeten rond medio 2027 zijn afgerond; Indonesië volgt naar verwachting al eind 2026.
De timing maakt de verkoop organisatorisch interessant. AkzoNobel bereidt tegelijkertijd de fusie met Axalta voor, die eind 2026 of begin 2027 moet worden afgerond. Het concern moet dus onderdelen ontvlechten terwijl het vrijwel gelijktijdig een veel grotere onderneming gaat integreren.
De Aziatische portefeuille wordt in hoog tempo kleiner
De verkoop staat niet op zichzelf. AkzoNobel verkocht eerder zijn Decorative Paints-activiteiten in India voor ongeveer $1,6 miljard. Ook de Pakistaanse activiteiten gingen voor circa €50 miljoen naar een nieuwe eigenaar.
Met de verkoop aan Nippon Paint rondt AkzoNobel zijn strategische beoordeling van Decorative Paints in Azië af. Het concern wil zich concentreren op markten en activiteiten waar het voldoende schaal en een sterke concurrentiepositie kan bereiken.
Opvallend is de waardering van de nieuwste transactie. De overeengekomen ondernemingswaarde ligt rond 21 keer de EBITDA over 2025. Dat maakt duidelijk dat AkzoNobel niet simpelweg zwakke activiteiten afstoot.
Het verkoopt goede bedrijven omdat andere onderdelen beter passen bij het toekomstige portfolio. Dat onderscheid is relevant voor iedere organisatie die haar portfolio opnieuw ontwerpt.
De verkoop maakt ruimte voor een veel grotere combinatie
De strategische context wordt bepaald door de voorgenomen fusie met het Amerikaanse Axalta. AkzoNobel-aandeelhouders krijgen straks 55% van de gecombineerde onderneming. Axalta-aandeelhouders krijgen 45%.
De nieuwe groep krijgt een Nederlandse holding en hoofdkantoren in Amsterdam en Philadelphia. AkzoNobel-topman Greg Poux-Guillaume wordt CEO. Axalta-CEO Chris Villavarayan wordt deputy CEO.
Ook de governance is bewust verdeeld. De nieuwe board krijgt elf leden: vier vanuit AkzoNobel, vier vanuit Axalta en drie onafhankelijke bestuurders. Na een overgangsperiode moet de onderneming alleen nog in New York beursgenoteerd zijn.
AkzoNobel vereenvoudigt zijn portfolio dus niet als einddoel. Het creëert ruimte voor een nieuwe onderneming die zelf weer veel groter en complexer wordt.
De opvallende observatie: de perimeter verandert vóór closing al
Daar zit een opvallend aspect van deze organisatieverandering.
Integratieteams behandelen de scope van een fusie vaak alsof die bij ondertekening vaststaat. Ze inventariseren omzet, mensen, fabrieken, systemen en landen. Vervolgens ontwerpen ze het toekomstige operating model voor die combinatie.
Bij AkzoNobel beweegt die perimeter echter al vóór closing.
Activiteiten verdwijnen uit de groep, andere onderdelen moeten worden ontvlochten en tegelijkertijd komt Axalta dichterbij. De onderneming die de fusieovereenkomst in november 2025 tekende, is daardoor niet exact dezelfde onderneming die uiteindelijk met Axalta samengaat.
Dat klinkt vanzelfsprekend, maar heeft grote praktische gevolgen.
Een integratieplan dat gebaseerd blijft op de organisatie van signing, kan bij closing al verouderd zijn.
Carve-out en fusie concurreren om dezelfde organisatie
Daar ontstaat het belangrijkste organisatievraagstuk.
De verkoop aan Nippon Paint vraagt werk van Finance, HR, Legal, Tax, IT, Procurement en Operations. Systemen en contracten moeten worden gescheiden. Data moet naar de juiste eigenaar en medewerkers moeten duidelijkheid krijgen over hun toekomstige organisatie.
De Axalta-fusie vraagt tegelijkertijd capaciteit van vrijwel dezelfde functies.
Daar moeten teams juist bepalen welke processen samenkomen. Management moet een toekomstig applicatielandschap ontwerpen, governance vastleggen en keuzes maken over fabrieken, procurement en commerciële organisatie.
De ene transactie vraagt dus om separatie. De andere vraagt om integratie.
Wanneer beide programma’s los van elkaar worden bestuurd, kunnen ze tegenstrijdige beslissingen nemen. Een systeem dat het carve-outteam nu losmaakt, kan bijvoorbeeld precies het platform zijn dat het fusieteam straks als groepsstandaard wil gebruiken.
Het risico zit daarom niet alleen in werkdruk. Het zit vooral in de volgorde en samenhang van beslissingen.
Toch hoeft AkzoNobel niet op de fusie te wachten
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Het zou verkeerd zijn om alle portfolioveranderingen stil te zetten totdat de fusie met Axalta volledig is afgerond. Dat kan waarde vernietigen en de nieuwe onderneming juist met onnodige complexiteit opzadelen.
AkzoNobel heeft een duidelijke strategische reden om zijn Aziatische portfolio nu te vereenvoudigen.
Bovendien levert de verkoop financiële ruimte op. De onderneming ontvangt ongeveer $1 miljard netto en vermindert tegelijkertijd de hoeveelheid activiteiten die de nieuwe combinatie straks moet besturen.
Een carve-out vóór een fusie kan de latere integratie dus juist eenvoudiger maken.
De voorwaarde is dat beide programma’s vanuit hetzelfde toekomstige operating model worden bekeken.
De centrale gedachte: bepaal eerst wat de nieuwe onderneming níét wordt
Daaruit volgt een breder principe voor post-merger integratie: een toekomstig operating model begint niet alleen met wat twee ondernemingen willen samenbrengen, maar ook met wat bewust buiten de nieuwe organisatie blijft.
Die volgorde is belangrijk.
Integratieteams richten zich begrijpelijkerwijs op het toevoegen van capabilities. Welke fabrieken krijgen we erbij? Welke klanten? Welke technologie? Welke mensen?
Maar iedere capability brengt ook afhankelijkheden mee.
Een landorganisatie heeft financiële processen, applicaties, contracten, leveranciers en management nodig. Wanneer die activiteit strategisch niet past, neemt de nieuwe onderneming dus niet alleen omzet over maar ook organisatorische complexiteit.
Portfoliovereenvoudiging vóór closing kan daarom onderdeel zijn van de integratiestrategie zelf.
De relevante vraag wordt dan niet: wat kunnen we vóór de fusie nog verkopen?
De betere vraag is: welke activiteiten verdienen structureel een plaats in het operating model dat we samen willen bouwen?
Het eerste argument: ontwerp de target perimeter vóór de target organization
Dat heeft directe gevolgen voor de manier waarop een integratie wordt voorbereid.
Veel PMI-programma’s beginnen vroeg met het tekenen van de toekomstige organisatiestructuur. Teams vergelijken functies, managementlagen en rapportagelijnen. Daarna bepalen ze hoeveel posities de nieuwe organisatie nodig heeft.
Maar een organogram ontwerpen terwijl de perimeter nog verandert, creëert schijnzekerheid.
AkzoNobel verkoopt activiteiten in zeven landen. Die activiteiten gebruiken mogelijk centrale finance-, HR-, IT- en procurementdiensten. Na verkoop veranderen daardoor niet alleen lokale organisaties, maar ook de volumes van centrale functies.
Tegelijk brengt Axalta nieuwe volumes en capabilities binnen.
De relevante rekensom voor het toekomstige hoofdkantoor is dus niet eenvoudigweg AkzoNobel plus Axalta.
Management moet eerst bepalen welke activiteiten werkelijk onderdeel worden van de nieuwe groep. Daarna volgt welke processen nodig zijn. Vervolgens kunnen capabilities, capaciteit en structuur worden ontworpen.
De logische volgorde is daarom:
strategie → portfolio → perimeter → capabilities → processen → systemen → organisatie.
Wie te vroeg met het organogram begint, organiseert mogelijk activiteiten die straks niet meer bestaan.
Het tweede argument: IT-afhankelijkheden bepalen hoe snel een verkoop werkelijk klaar is
De tweede les zit in de uitvoering van de carve-out.
Een juridische verkoopdatum betekent niet automatisch dat een activiteit operationeel volledig zelfstandig is. Bedrijven blijven na closing regelmatig tijdelijk gebruikmaken van IT, finance of andere diensten van de verkoper via transition service agreements.
Dat kan bij een gewone carve-out beheersbaar zijn.
Bij een onderneming die zelf vlak daarna fuseert, ontstaat echter een extra laag. AkzoNobel kan dan systemen aan Nippon Paint blijven leveren terwijl diezelfde systemen onderdeel worden van de integratie met Axalta.
Eén applicatie kan daardoor drie rollen tegelijk krijgen.
Het systeem ondersteunt de bestaande AkzoNobel-organisatie, tijdelijk de verkochte activiteiten én mogelijk de overgang naar het toekomstige Axalta-landschap.
Daarom moet iedere materiële carve-outdependency een duidelijke einddatum hebben.
Niet alleen: wanneer gaat de juridische entiteit over? Maar ook: wanneer stopt toegang tot AkzoNobel-systemen, wanneer verhuist de data, wanneer eindigt ondersteuning en wanneer kunnen infrastructuur en licenties daadwerkelijk verdwijnen?
Een activiteit is organisatorisch pas verkocht wanneer de afhankelijkheden met de verkoper zijn beëindigd.
Dat maakt TSA-exit hier direct onderdeel van de fusievoorbereiding.
Organisatieverbetering vraagt om één transformatieportfolio
AkzoNobel staat daarmee voor een opgave die steeds vaker voorkomt bij grote ondernemingen. Portfolioverkoop, fusie, digitalisering en kostenverbetering vinden niet netjes na elkaar plaats.
Ze lopen tegelijkertijd.
De traditionele reactie is om voor iedere verandering een apart programma te creëren. Een carve-outteam verkoopt de Aziatische activiteiten. Een PMI-team bereidt Axalta voor. IT heeft zijn eigen roadmap en de business blijft ondertussen verantwoordelijk voor resultaten.
Bestuurlijk lijkt dat overzichtelijk. Operationeel werken al die programma’s echter met dezelfde mensen, systemen en beslissingen.
Daarom vraagt deze situatie om één transformatieportfolio met een gezamenlijke dependency architecture. Daarin staat niet alleen wat ieder programma moet opleveren, maar vooral waar programma’s elkaar blokkeren, versnellen of dezelfde capability veranderen.
De verkoop aan Nippon Paint kan dan bijvoorbeeld een trigger zijn om bepaalde AkzoNobel-systemen eerder uit te faseren. Omgekeerd kan het toekomstige Axalta-platform bepalen hoe tijdelijke dienstverlening aan verkochte activiteiten het beste wordt ingericht.
Dan wordt een carve-out geen losstaand project vóór de fusie.
Het wordt een bewuste stap in het ontwerpen van de onderneming die na de fusie moet overblijven.
Als uw organisatie tegelijkertijd onderdelen verkoopt en een grote fusie voorbereidt: bestuurt u dan twee transacties — of ontwerpt u werkelijk één toekomstige onderneming en laat u iedere beslissing daarop aansluiten?
Meer lezen over carve-out management en ontvlechting
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl