1. ACM geeft groen licht voor de overname
De Nederlandse Hanab mag Van Boekel Groep overnemen. De Autoriteit Consument & Markt gaf op 5 oktober toestemming en publiceerde het besluit op 6 oktober. Volgens de toezichthouder blijft na de transactie voldoende concurrentie bestaan.
Hanab kondigde de overname van het Brabantse familiebedrijf op 11 september aan. Van Boekel blijft onder de eigen naam werken en houdt zijn bestaande directie. Ook functies, werkplekken en klantcontacten blijven volgens de bedrijven ongewijzigd.
Dat klinkt als een integratie met weinig verandering. Organisatorisch ligt het ingewikkelder. Hanab wil namelijk juist waarde creëren door Van Boekel toegang te geven tot zijn schaal, kennis en multidisciplinaire capaciteit.
2. Hanab combineert 3.000-plus medewerkers met specialistische waterkennis
Hanab ontstond eind 2024 uit activiteiten van Visser & Smit Hanab, HOMIJ en VolkerWessels Telecom. De onderneming telt inmiddels meer dan 3.000 medewerkers. In 2025 realiseerde Hanab ongeveer €1,46 miljard omzet en ruim €134 miljoen operationele winst.
Van Boekel brengt een andere schaal en specialisatie mee. Het familiebedrijf uit Uden bestaat sinds 1964 en werkt voor waterschappen, drinkwaterbedrijven, overheden en industrie. De activiteiten omvatten onder meer waterzuiveringen, gemalen, drinkwaterinstallaties, civiele infrastructuur en wegenbouw.
Het bedrijf realiseerde vorig jaar ongeveer €16,7 miljoen bruto operationele winst. Dat was circa 20% meer dan een jaar eerder. Binnen Hanab wordt Van Boekel onderdeel van de divisie Pipelines & Utilities.
De transactie versterkt daarmee niet alleen de omvang van Hanab. Zij voegt een gespecialiseerde positie toe in een infrastructuurmarkt waarin de investeringsbehoefte snel toeneemt.
3. Water wordt naast energie een tweede groeimarkt
De strategische logica achter de overname is duidelijk. Nederland moet de komende jaren fors investeren in drinkwaterproductie, afvalwaterzuivering en waterbeheer. Verouderde infrastructuur, klimaatverandering en strengere milieueisen vergroten die opgave.
Tegelijk kampt de technische sector met schaarste aan vakmensen. Grotere projecten vragen bovendien steeds vaker meerdere disciplines tegelijk. Opdrachtgevers zoeken partijen die ontwerp, engineering, uitvoering, onderhoud en assetmanagement over een langere periode kunnen combineren.
Hanab ziet water daarom als een tweede infrastructuurcyclus naast de energietransitie.
Van Boekel brengt gespecialiseerde waterkennis en bestaande klantrelaties mee. Hanab voegt capaciteit, disciplines en financiële schaal toe. Daardoor kan de combinatie meedingen naar grotere en complexere opdrachten.
De strategische rationale draait dus vooral om capability scaling.
4. De opvallende observatie: Hanab belooft dat bijna alles hetzelfde blijft
Juist daarom valt de boodschap rond de integratie op.
Van Boekel houdt zijn naam, directie, werkplekken, medewerkers en klantcontacten. Ook de bestaande cultuur en manier van werken moeten behouden blijven. Voor medewerkers en klanten verandert er op korte termijn dus weinig.
Dat is begrijpelijk.
Hanab koopt een succesvol specialistisch bedrijf en heeft weinig reden om direct te reorganiseren. De waarde van Van Boekel zit juist in technische expertise, ondernemerschap en relaties die gedurende tientallen jaren zijn opgebouwd.
Maar daar ontstaat ook een paradox.
Als daadwerkelijk alles hetzelfde blijft, ontstaat nauwelijks nieuwe waarde door de combinatie. De kunst van deze post-merger integratie wordt daarom veranderen wat nodig is zonder te veranderen wat Van Boekel succesvol maakt.
5. Autonomie en synergie kunnen elkaar gemakkelijk blokkeren
Daar ligt het belangrijkste organisatievraagstuk.
Hanab wil grotere multidisciplinaire projecten uitvoeren. Daarvoor moeten medewerkers van verschillende onderdelen elkaar kunnen vinden. Sales moet weten welke expertise beschikbaar is en projectteams moeten gezamenlijk aanbiedingen kunnen ontwikkelen.
Ook capaciteit moet over organisatiegrenzen heen inzetbaar worden.
Zodra dat gebeurt, ontstaan nieuwe afhankelijkheden. Wie bezit de klantrelatie wanneer Van Boekel en Hanab gezamenlijk offreren? Wie bepaalt de projectmarge? Welk onderdeel krijgt de omzet? En wie heeft voorrang wanneer dezelfde specialist op meerdere projecten nodig is?
Zonder afspraken blijft autonomie behouden, maar ontstaat weinig synergie.
Met te veel centrale regels kan precies het tegenovergestelde gebeuren. Dan krijgt Hanab meer controle, maar verliest Van Boekel een deel van de snelheid en het ondernemerschap waarvoor het bedrijf juist is gekocht.
De integratie moet daarom niet kiezen tussen autonomie en controle. Zij moet bepalen waar autonomie eindigt omdat gezamenlijke waarde begint.
6. Niet iedere functie hoeft daarvoor geïntegreerd te worden
Daarbij hoort een belangrijke nuance.
Synergie vereist niet automatisch één organisatie, één merk of één manier van werken. Een projectleider bij Van Boekel hoeft bijvoorbeeld niet dezelfde operationele routines te gebruiken als een team dat hoogspanningsinfrastructuur bouwt.
De werkzaamheden verschillen daarvoor te veel.
Op andere gebieden kan standaardisatie juist noodzakelijk zijn. Denk aan veiligheid, financiële rapportage, cybersecurity, projectrisico’s en bepaalde inkoopprocessen. Ook commerciële informatie moet voldoende transparant zijn om gezamenlijk kansen te herkennen.
De juiste integratiediepte verschilt dus per capability.
Dat vraagt meer precisie dan een standaardintegratieprogramma waarin Finance, HR, IT en Procurement ieder hun eigen harmonisatielijst uitvoeren.
7. De centrale gedachte: organiseer synergie rond interfaces
Daaruit volgt een bredere gedachte: bij de overname van een succesvolle specialist ontstaat waarde niet door de hele onderneming te integreren, maar door precies de interfaces te ontwerpen waar samenwerking nodig is.
Voor Hanab liggen die interfaces bijvoorbeeld tussen sales, engineering en projectuitvoering.
Een waterproject kan specialistische kennis van Van Boekel vragen en tegelijkertijd leidingenexpertise van Hanab nodig hebben. Een andere opdracht combineert civiele werkzaamheden met energie-infrastructuur.
De organisatorische vraag is dan niet wie bij wie moet worden ondergebracht.
Belangrijker is hoe beide capabilities samen één klantoplossing kunnen leveren. Daarvoor moeten verantwoordelijkheden, informatie, capaciteit en financiële prikkels over de bedrijfsgrens heen aansluiten.
Dat is een wezenlijk andere manier van post-merger integratie.
De organisatie hoeft intern niet overal één te worden. De klant moet wel ervaren dat zij één kan handelen waar dat waarde toevoegt.
8. Het eerste argument: cross-selling werkt pas als incentives meebewegen
Dat maakt commerciële integratie een logisch eerste aandachtspunt.
Hanab heeft toegang tot opdrachtgevers en projecten waar Van Boekel zelfstandig minder snel binnenkomt. Van Boekel beschikt andersom over gespecialiseerde waterkennis en sterke relaties die voor andere Hanab-disciplines interessant kunnen zijn.
Op papier ontstaat daardoor direct cross-sellingpotentieel.
In de praktijk werkt dat alleen wanneer medewerkers voordeel ervaren van samenwerking. Een accountmanager die uitsluitend wordt afgerekend op omzet van zijn eigen onderdeel heeft weinig reden een collega naar voren te schuiven.
Hetzelfde geldt voor projectcapaciteit.
Wanneer een businessunit zijn beste engineers uitleent aan een gezamenlijk project maar vervolgens marge verliest, ontstaat rationele weerstand. Management kan samenwerking stimuleren, terwijl de interne financiële logica precies het tegenovergestelde gedrag beloont.
Daarom begint commerciële synergie niet bij een gezamenlijke klantenlijst.
Zij begint bij decision rights, klantownership en incentives die het gewenste gedrag ondersteunen.
9. Het tweede argument: Hanabs acquisitietempo maakt een herhaalbaar model noodzakelijk
Dat punt wordt belangrijker omdat Van Boekel niet op zichzelf staat.
Hanab heeft zijn acquisitieprogramma dit jaar stevig versneld. Het bedrijf nam in het Verenigd Koninkrijk Green Frog Connect en AMS Trenchless over. In Nederland kwam cleanroomspecialist CTC Solutions erbij en werden meerdere installatiebedrijven toegevoegd.
De ambitie reikt verder. Hanab wil doorgroeien richting €2 miljard omzet en gebruikt acquisities als een van de instrumenten daarvoor.
Dat verandert de integratieopgave fundamenteel.
Bij één overname kan het management veel vraagstukken pragmatisch oplossen. Bij een reeks acquisities ontstaat al snel een verzameling uitzonderingen. Ieder bedrijf behoudt zijn eigen systemen, rapportages, commerciële routines en governance.
Daarom heeft een acquisitieve groep een herhaalbare integration architecture nodig.
Daarin hoeft niet te staan dat iedere onderneming hetzelfde wordt. Het model moet juist aangeven wat altijd wordt gestandaardiseerd, wat bewust lokaal blijft en welke interfaces iedere acquisitie met de groep moet bouwen.
Van Boekel kan daarvoor een goede testcase zijn.
De onderneming blijft herkenbaar zelfstandig, terwijl Hanab juist gezamenlijke capaciteit en multidisciplinaire projecten wil creëren. Als dat model werkt, ontstaat een integratieaanpak die ook bij volgende acquisities schaalbaar is.
10. Organisatieverbetering vraagt om bewuste grenzen aan autonomie
De ACM heeft nu groen licht gegeven. Daarmee verschuift het belangrijkste vraagstuk van transactielogica naar uitvoering.
Hanab hoeft niet te bewijzen dat Van Boekel onderdeel kan worden van een grotere groep. Dat staat na closing juridisch vast. De onderneming moet bewijzen dat beide organisaties samen opdrachten kunnen uitvoeren die zij afzonderlijk minder goed aankunnen.
Daarvoor is volledige integratie waarschijnlijk niet nodig.
Wel moet Hanab precies bepalen waar samenwerking afhankelijkheden creëert. Sales, capaciteit, engineering, projectgovernance en incentives verdienen daarbij waarschijnlijk meer aandacht dan logo’s of organogrammen.
Dat geldt breder voor buy-and-buildstrategieën.
Een acquisitieve groep creëert geen platform doordat steeds meer bedrijven dezelfde aandeelhouder krijgen. Een platform ontstaat pas wanneer ondernemingen capabilities kunnen delen zonder het ondernemerschap te verliezen waarmee die capabilities zijn opgebouwd.
De kwaliteit van post-merger integratie blijkt daarom niet uit hoeveel autonomie de koper laat bestaan. Zij blijkt uit de vraag of die autonomie bewust is ontworpen.
Als uw organisatie een succesvol specialistisch bedrijf overneemt en belooft dat vrijwel alles hetzelfde blijft: kunt u dan ook precies aanwijzen waar iets wél moet veranderen om de overname daadwerkelijk meer waard te maken?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl