1. Een nieuwe bestuurder maakt de governance concreter
Qivalis heeft vandaag Olga Elsenga benoemd tot Chief Risk & Compliance Officer. Zij trad op 1 oktober aan en krijgt ook een plaats in de management board. Daarmee bestaat het bestuur nu uit CEO Jan-Oliver Sell, CFO Floris Lugt, COO Marco Hinz en Elsenga. De benoeming komt op een belangrijk moment: het Amsterdamse bedrijf werkt aan zijn vergunning en wil later dit jaar een gereguleerde euro-stablecoin lanceren.
Op zichzelf lijkt de komst van een risicobestuurder geen grote organisatieverandering. De context maakt de stap interessanter. Qivalis is namelijk geen fintech met één dominante oprichter of aandeelhouder. Achter de onderneming staat een consortium van 37 Europese banken uit 15 landen.
Dat maakt Qivalis tot een bijzonder organisatie-experiment. Banken die normaal met elkaar concurreren, proberen gezamenlijk nieuwe financiële infrastructuur te bouwen. De technologie is complex, maar het bestuurlijke vraagstuk mogelijk nog complexer.
2. Van 12 naar 37 banken in enkele maanden
Qivalis ontstond eind 2025 vanuit een initiatief van grote Europese banken. Tot de vroege deelnemers behoorden onder meer ING, BNP Paribas, UniCredit, CaixaBank, Danske Bank, KBC en SEB. In mei kwamen daar 25 instellingen bij, waaronder ABN AMRO, Rabobank, Intesa Sanpaolo, Nordea en Erste Group.
Daarmee groeide het consortium naar 37 banken. Qivalis wil een stablecoin uitgeven die één-op-één door euro’s wordt gedekt. Het bedrijf heeft bij De Nederlandsche Bank een vergunning als elektronischgeldinstelling aangevraagd.
Die vergunning is nog niet verleend. Qivalis geeft dus op dit moment nog geen elektronisch geld uit en levert nog geen betaaldiensten aan het publiek. De geplande marktintroductie blijft afhankelijk van toestemming van de toezichthouder.
Het initiatief richt zich onder meer op grensoverschrijdende betalingen en de afwikkeling van digitale activa. Slechts ongeveer 0,2% van de wereldwijde stablecoincirculatie luidt momenteel in euro’s. Qivalis probeert daarmee een duidelijk gat in de Europese financiële infrastructuur te vullen.
3. De technologie is misschien eenvoudiger dan de samenwerking
De strategische logica is goed te begrijpen. Een stablecoin wordt aantrekkelijker naarmate meer partijen hem accepteren, distribueren en gebruiken. Een consortium van tientallen grote banken kan daarom sneller schaal creëren dan één bank alleen.
Maar samenwerking tussen 37 banken introduceert ook een ander soort complexiteit.
Iedere deelnemer heeft eigen klanten, systemen en commerciële prioriteiten. Banken verschillen bovendien in risicobereidheid, digitale volwassenheid en positie in de markt. Daar komen nationale toezichthouders en lokale regelgeving nog bij.
Qivalis moet dus iets bouwen dat voldoende gezamenlijk is om Europese schaal te bereiken. Tegelijk moet het voorkomen dat iedere belangrijke beslissing verandert in een onderhandeling tussen tientallen aandeelhouders.
4. De opvallende observatie: Qivalis bouwt eerst een zelfstandige organisatie
Juist daarom is de benoeming van een eigen Chief Risk & Compliance Officer relevant. De deelnemende banken beschikken zelf al over omvangrijke risk-, compliance- en juridische organisaties. Toch legt Qivalis die verantwoordelijkheid niet simpelweg bij commissies van medewerkers uit de aandeelhoudersbanken.
Het bedrijf bouwt een eigen managementteam in Amsterdam.
Dat lijkt misschien vanzelfsprekend, maar het is een belangrijke ontwerpkeuze. Qivalis moet namens zijn aandeelhouders opereren zonder een verlengstuk van één van hen te worden. Een zelfstandige managementstructuur helpt om die grens te creëren.
Daarmee ontstaat een principe dat ook bij joint ventures, fusies en post-merger integratie relevant is: gezamenlijk eigendom vraagt niet automatisch om gezamenlijke dagelijkse besluitvorming.
5. Met 37 eigenaren kan consensus een operationeel risico worden
Daar ligt het centrale organisatievraagstuk.
Wanneer veel ondernemingen gezamenlijk een platform bezitten, ontstaat gemakkelijk de neiging om iedereen bij belangrijke keuzes te betrekken. Dat voelt bestuurlijk zorgvuldig. Operationeel kan het verlammend werken.
Stel dat Qivalis een nieuwe toepassing wil ontwikkelen. De ene bank ziet vooral kansen in wholesale-betalingen, terwijl een andere bank digitale effecten belangrijker vindt. Een derde deelnemer kan strengere interne risiconormen hanteren en een vierde wil misschien eerst meer klantvraag zien.
Als iedere voorkeur in het productontwerp terechtkomt, ontstaat geen gedeelde infrastructuur maar een verzameling uitzonderingen.
De uitdaging is daarom niet om alle aandeelhouders voortdurend tevreden te houden. Qivalis moet legitieme autonomie verdienen om namens hen beslissingen te nemen.
6. Toch is brede bancaire betrokkenheid juist een kracht
Daarbij hoort een belangrijke nuance. Het grote aantal banken is niet alleen een governanceprobleem. Het vormt waarschijnlijk een belangrijk deel van de strategische waarde.
Betaalinfrastructuur profiteert sterk van netwerkeffecten. Meer deelnemende banken betekenen potentieel meer distributie, liquiditeit en gebruikers. Ook kan een breed consortium voorkomen dat de stablecoin wordt gezien als het commerciële product van één dominante bank.
Daarnaast brengen de leden verschillende capabilities mee. Sommige banken zijn sterk in transaction banking, andere in kapitaalmarkten of retailbetalingen. Die kennis kan het platform robuuster maken.
Het doel moet daarom niet zijn om aandeelhouders op afstand te zetten. De organisatie moet hun expertise benutten zonder besluitvorming afhankelijk te maken van permanente consensus.
7. De centrale gedachte: scheid eigenaarschap, expertise en beslisrecht
Daaruit volgt de centrale gedachte voor het organisatiemodel van Qivalis: wie expertise levert, hoeft niet automatisch degene te zijn die de operationele beslissing neemt.
Dat onderscheid klinkt eenvoudig, maar veel samenwerkingsverbanden maken het onvoldoende expliciet.
Een aandeelhoudersbank kan bijvoorbeeld specialistische kennis leveren over cybersecurity. Een andere bank kan veel ervaring hebben met digitale activa. Die expertise moet Qivalis kunnen gebruiken zonder dat iedere bank daardoor veto- of goedkeuringsrechten krijgt op het betreffende domein.
Hetzelfde principe geldt voor grote fusies.
Na een fusie blijven voormalige bedrijfsonderdelen vaak invloed claimen op processen waarin zij historisch sterk waren. Daardoor ontstaan commissies waarin iedereen vertegenwoordigd is, maar niemand werkelijk eigenaar van de beslissing wordt.
Goed organisatieontwerp scheidt daarom drie rollen: wie bezit, wie adviseert en wie beslist.
8. Het eerste argument: risicogovernance moet binnen de onderneming landen
De benoeming van Elsenga maakt dat principe concreet.
Een euro-stablecoin raakt aan witwaspreventie, sancties, operationele weerbaarheid, cybersecurity en bescherming van financiële middelen. Dat zijn geen onderwerpen die Qivalis incidenteel kan bespreken met de complianceafdelingen van zijn aandeelhouders.
De onderneming moet zelf risico’s kunnen identificeren en besluiten kunnen nemen. Daarvoor heeft zij eigen expertise, processen en escalatielijnen nodig. De CRCO moet bovendien voldoende onafhankelijk kunnen opereren tegenover commerciële en technologische prioriteiten.
Dat laatste is essentieel.
Wanneer iedere risicobeslissing eerst teruggaat naar 37 aandeelhouders, ontstaat traagheid. Wanneer Qivalis alle risicoafwegingen uitsluitend intern maakt, kunnen aandeelhouders juist onvoldoende grip ervaren.
Een volwassen governance-model bepaalt daarom vooraf welke risico’s het management zelfstandig mag accepteren en wanneer escalatie naar aandeelhouders noodzakelijk is.
9. Het tweede argument: groei van 12 naar 37 banken vraagt standaardisatie van de samenwerking
De uitbreiding van het consortium biedt een concreet bewijs voor een tweede punt. Een samenwerkingsmodel dat met twaalf banken werkt, schaalt niet vanzelf mee naar 37 deelnemers.
Bilaterale afstemming groeit namelijk snel uit tot een netwerk van relaties. Als iedere bank rechtstreeks met iedere andere deelnemer afspraken moet maken, neemt de coördinatie exponentieel toe. Qivalis moet daarom zelf het centrale knooppunt worden.
Dat vraagt standaardisatie.
Denk aan uniforme technische aansluitvoorwaarden, governanceprincipes, rapportages en procedures voor nieuwe toepassingen. Ook de manier waarop banken nieuwe wensen indienen moet waarschijnlijk worden gestandaardiseerd.
Daarmee ontstaat een interessant contrast.
Qivalis wil blockchaintechnologie gebruiken om financiële transacties efficiënter te maken. Maar het kan die technologische schaal alleen bereiken wanneer het eerst de menselijke besluitvorming rond die technologie standaardiseert.
De belangrijkste schaalarchitectuur is dus niet uitsluitend technisch. Zij is organisatorisch.
10. Organisatieverandering bepaalt of een consortium een onderneming wordt
Qivalis staat daarmee voor een overgang die veel joint ventures uiteindelijk moeten maken. In de beginfase ontstaat momentum doordat partners gezamenlijk een idee ontwikkelen. Werkgroepen, experts en aandeelhouders brengen kennis en draagvlak.
Maar een operationele onderneming kan niet permanent als projectconsortium functioneren.
Zij heeft eigen leiderschap, heldere mandaten en een besluitvormingsritme nodig. Ook moet duidelijk zijn welke onderwerpen bij de 37 banken blijven en welke verantwoordelijkheid definitief bij Qivalis ligt.
De benoeming van een Chief Risk & Compliance Officer lijkt daardoor misschien een kleine stap richting de geplande lancering. Organisatorisch markeert zij iets groters: Qivalis bouwt de bestuurlijke capaciteit om steeds minder als samenwerkingsproject en steeds meer als zelfstandige financiële instelling te functioneren.
Dat principe geldt veel breder voor joint ventures en post-merger integratie. Schaal ontstaat niet wanneer steeds meer partijen aan tafel komen. Schaal ontstaat wanneer de organisatie precies weet wie niet meer aan tafel hoeft te zitten om een beslissing te kunnen nemen.
Als uw organisatie samen met tientallen partners een nieuwe onderneming bouwt: heeft u dan vooral geregeld hoe iedereen invloed houdt — of ook wanneer het gezamenlijke bedrijf zelfstandig mag besluiten?
Meer lezen over organisatieverandering en reorganisatie
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen theoretische rapporten, maar goed samenhangende plannen, uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Klik hier om naar de dienstverlening te gaan voor complexe organisatieverandering, post-merger integratie trajecten, overname, of interim-management en advies in maatwerktrajecten.
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl