Het Italiaanse Italgas heeft vandaag een overeenkomst gesloten om 22,5% van het Portugese Floene over te nemen. Italgas betaalt ongeveer €120 miljoen voor het belang van de Japanse aandeelhouders Marubeni en Toho Gas. Daarmee zet Europa’s grootste gasdistributeur zijn eerste directe stap op de Portugese markt.
De omvang van de investering lijkt bescheiden naast eerdere transacties van Italgas. In 2025 nam het bedrijf bijvoorbeeld 2i Rete Gas over voor ongeveer €5,2 miljard. Toch is de Portugese stap organisatorisch interessant. Italgas kiest niet voor volledige controle, maar voor een positie naast een bestaande meerderheidsaandeelhouder.
Floene is de grootste gasdistributeur van Portugal
Floene beheert ruim 14.000 kilometer distributienetwerk in 106 Portugese gemeenten. De onderneming bedient meer dan 1,1 miljoen huishoudelijke, zakelijke en industriële aansluitingen. Daarmee heeft Floene ongeveer 72% van de Portugese markt gemeten naar aansluitpunten.
De onderneming bestaat bovendien uit negen regionale distributienetbeheerders. Die werken onder één managementteam en delen operationele systemen. Vijf onderdelen opereren via concessies die in 2008 voor veertig jaar zijn verleend; andere activiteiten werken met vergunningen van twintig jaar.
In 2025 realiseerde Floene ongeveer €156 miljoen omzet, een EBITDA van €106 miljoen en een nettowinst van circa €16 miljoen. De onderneming investeerde dat jaar ongeveer €45 miljoen.
De overige aandeelhoudersstructuur maakt de transactie extra relevant. Allianz Capital Partners bezit ongeveer 75% van Floene. Galp houdt via Petrogal het resterende kleine belang. Italgas wordt dus een belangrijke aandeelhouder, maar krijgt niet zelfstandig de controle.
Italgas kiest na grote overnames voor een andere manier van groeien
Dat wijkt af van de recente expansie van Italgas. In 2022 nam het bedrijf het Griekse DEPA Infrastructure over voor ongeveer €733 miljoen. Daarmee kreeg het volledige controle over een nieuw nationaal platform.
Vervolgens volgde de veel grotere acquisitie van 2i Rete Gas. Door die overname werd Italgas de grootste gasdistributeur van Europa. Eind 2025 beheerde de groep ruim 156.000 kilometer netwerk en bijna 12,9 miljoen aansluitpunten in Italië en Griekenland.
De Portugese transactie volgt een andere logica. Italgas koopt geen compleet nationaal platform dat het vervolgens moet integreren. Het koopt toegang tot een bestaande organisatie waarin een andere aandeelhouder de meerderheid houdt.
Dat maakt de transactie een interessant voorbeeld van M&A waarbij leren mogelijk belangrijker is dan directe controle.
Een minderheidsbelang kan onzekerheid beheersbaar maken
Daar ligt de centrale gedachte. Een onderneming hoeft een nieuwe markt niet altijd volledig over te nemen om strategisch te kunnen leren hoe die markt werkt.
Een buitenlandse overname brengt meerdere soorten onzekerheid samen. De koper moet de lokale regelgeving begrijpen. Hij krijgt te maken met andere toezichthouders, concessies, leveranciers en arbeidsmarktverhoudingen. Ook klantgedrag en investeringsprioriteiten kunnen verschillen.
Bij gereguleerde infrastructuur komt daar nog iets bij. Een groot deel van de economische waarde hangt af van het nationale reguleringsmodel. Rendementen, investeringsvergoedingen en operationele eisen liggen voor een belangrijk deel buiten de directe invloed van het management.
Een minderheidsbelang kan dan als tussenstap functioneren. De koper krijgt toegang tot de markt en bouwt relaties op. Tegelijk hoeft hij niet direct de volledige organisatie te integreren.
Governance wordt belangrijker wanneer niemand alleen kan beslissen
Die constructie kent wel een duidelijke keerzijde. Zonder volledige controle kan Italgas zijn eigen operating model niet eenvoudig opleggen aan Floene.
Dat hoeft ook niet wenselijk te zijn. Floene heeft een bestaande organisatie, een eigen managementteam en een meerderheidsaandeelhouder. Het bedrijf beheert bovendien een netwerk dat onder Portugese concessies en regelgeving valt.
De echte organisatievraag verschuift daardoor van integratie naar governance.
Welke besluiten neemt het management zelfstandig? Welke investeringen vragen goedkeuring van aandeelhouders? Welke informatie ontvangt Italgas? En op welke terreinen kunnen Italgas en Floene gezamenlijk capabilities ontwikkelen?
Bij een volledige overname kan de koper zulke vragen uiteindelijk via hiërarchie oplossen. Bij een minderheidsbelang moet hij ze expliciet organiseren.
Wie geen volledige controle koopt, moet daarom betere afspraken over invloed ontwerpen.
Italgas heeft al capabilities die voor Floene relevant kunnen zijn
Het eerste inhoudelijke argument gaat over de waarde die Italgas zonder volledige integratie kan toevoegen. De Italiaanse onderneming heeft de afgelopen jaren zwaar geïnvesteerd in digitalisering van gasnetwerken.
Italgas positioneert zichzelf inmiddels als een ‘Network Tech Company’. Het gebruikt digitale technologie om netwerken te monitoren, onderhoud te sturen en de invoeding van nieuwe gassen mogelijk te maken. De groep investeert daarnaast in biomethaan en waterstof.
Floene staat voor vergelijkbare vraagstukken. De Portugese infrastructuur moet zich aanpassen aan een energiesysteem waarin aardgas waarschijnlijk een kleinere rol krijgt. Tegelijk kan het netwerk waarde houden wanneer het geschikt wordt voor hernieuwbare gassen.
Daar ontstaat een logische samenwerking. Italgas hoeft Floene niet volledig te bezitten om technologie, kennis en operationele ervaring beschikbaar te stellen.
Dat vraagt wel om een ander integratiemodel. Geen klassieke post-merger integratie waarbij systemen en organisaties zo snel mogelijk samengaan, maar gerichte capability sharing.
Capability sharing vraagt om meer discipline dan vrijblijvende samenwerking
Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk ontstaan snel problemen. Beide ondernemingen kunnen bijvoorbeeld dezelfde digitaliseringstechnologie gebruiken, terwijl hun processen en systemen verschillen.
Dan moet het management concreet bepalen wat overdraagbaar is.
Een algoritme voor voorspellend onderhoud kan misschien relatief eenvoudig worden gedeeld. Een volledig IT-platform overzetten vraagt veel meer aanpassing. Hetzelfde geldt voor procurement, asset management en engineeringstandaarden.
De beste samenwerking begint daarom niet met de vraag welke systemen gelijk kunnen worden gemaakt. Ze begint met de vraag welke capability aantoonbaar betere prestaties kan leveren wanneer beide ondernemingen haar delen.
Pas daarna volgt de keuze of technologie, mensen, processen of data moeten worden verbonden.
De integratie van 2i Rete Gas biedt Italgas een interessante referentie
Het tweede argument komt uit de eigen organisatie van Italgas. De onderneming heeft inmiddels veel ervaring met grootschalige integratie.
Na de acquisitie van 2i Rete Gas moest Italgas twee omvangrijke Italiaanse netwerken samenbrengen. De groep rapporteerde over 2025 al ongeveer 14% van de voor 2031 beoogde operationele synergie. Dat laat zien dat Italgas actief werkt aan het standaardiseren en combineren van processen.
Maar precies die ervaring kan ook een valkuil vormen.
Een organisatie die succesvol integreert, kan gaan denken dat haar bestaande model overal de beste oplossing biedt. Portugal vraagt mogelijk iets anders. Floene heeft een relatief modern netwerk en werkt al met negen regionale netbeheerders onder gedeelde systemen en één managementteam.
Hetalgas hoeft dus niet eerst een versnipperde organisatie te repareren. De relevante vraag is eerder welke onderdelen van beide operating models elkaar kunnen versterken.
Minderheidsdeelnemingen vragen om een expliciet organisatiemodel
Daaruit volgt een bredere les voor overnames. Bedrijven besteden bij minderheidsdeelnemingen veel aandacht aan juridische bescherming. Ze onderhandelen over bestuurszetels, vetorechten, informatievoorziening en exitbepalingen.
Dat is noodzakelijk, maar onvoldoende.
Een strategische minderheidsinvestering heeft ook een organisatiemodel voor samenwerking nodig. Daarin staat welke capabilities partijen willen delen, wie verantwoordelijk is voor gezamenlijke initiatieven en hoe conflicten worden opgelost.
Ook het tempo verdient aandacht. Sommige vormen van samenwerking kunnen direct starten. Andere vragen eerst vertrouwen, lokale kennis of technische voorbereiding.
Zonder zo’n model ontstaat gemakkelijk een passieve deelneming. De koper bezit dan aandelen in een interessante onderneming, maar realiseert nauwelijks strategische voordelen buiten het financiële rendement.
Een belang van 22,5% kan ook een leerplatform voor verdere Europese groei worden
Voor Italgas kan Portugal daarom meer betekenen dan de financiële waarde van het belang zelf. Het bedrijf krijgt toegang tot een derde nationale gasmarkt, naast Italië en Griekenland.
Daar kan het leren welke delen van zijn technologie en operating model werkelijk grensoverschrijdend schaalbaar zijn. Dat is waardevolle informatie voor eventuele verdere Europese expansie.
Als digitalisering in Italië goed werkt maar in Portugal veel aanpassing vraagt, zegt dat iets over de schaalbaarheid van het model. Wanneer bepaalde capabilities vrijwel direct overdraagbaar blijken, versterkt dat juist de businesscase voor toekomstige acquisities.
Een minderheidsbelang kan zo functioneren als een strategisch leerplatform. De koper test zijn eigen organisatiemodel zonder meteen een volledige onderneming te hoeven integreren.
Daarvoor moet het management leren expliciet behandelen als onderdeel van de investeringscase. Anders blijft de kennis lokaal en levert de transactie weinig op voor volgende acquisities.
De overname van Floene laat zien dat controle niet altijd de eerste prioriteit hoeft te zijn
Met €120 miljoen neemt Italgas geen controle over Floene over. Het koopt wel een substantiële positie in de grootste gasdistributeur van Portugal. Voor een onderneming die verder in Europa wil groeien, kan dat een bewuste tussenstap zijn.
Het succes van die strategie zal niet alleen afhangen van de financiële prestaties van Floene. Minstens zo belangrijk is wat Italgas via de samenwerking leert en welke capabilities beide ondernemingen werkelijk kunnen delen.
Dat vraagt andere vaardigheden dan een klassieke post-merger integratie. Managers moeten invloed uitoefenen zonder volledige hiërarchische macht. Ze moeten standaarden delen zonder lokale kracht te beschadigen. En ze moeten samenwerken met een meerderheidsaandeelhouder die eigen belangen en prioriteiten heeft.
Juist daarom kan een minderheidsinvestering organisatorisch soms uitdagender zijn dan een volledige overname.
Als uw organisatie een nieuwe markt wil betreden: heeft u dan werkelijk 100% eigendom nodig om waarde te creëren — of zou een minderheidsbelang meer ruimte geven om eerst te ontdekken welke delen van uw operating model daar daadwerkelijk werken?
Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws
Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering
✔ De integratie loopt vertraging op
✔ Teams werken langs elkaar heen
✔ Processen sluiten niet meer aan
✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie
✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team
✔ De verwachte synergie blijft uit
Wie ik ben:
Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers
Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:
Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra
Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?
Postmerger. BV
Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB
06 – 44 99 04 98
robrecht.heukers@postmerger.nl