De Duitse chemiesector staat voor een opvallend strategisch dilemma. Evonik heeft een overnamebenadering van BASF afgewezen. Volgens berichtgeving bood BASF ongeveer €10,3 miljard, of circa €22,15 per aandeel. Evonik vond dat onvoldoende om formele gesprekken en due diligence te starten.
De timing maakt de ontwikkeling bijzonder. Slechts enkele dagen vóór het nieuws over de mogelijke overname presenteerde Evonik een aangescherpte strategie. Het bedrijf wil wereldwijd 3.200 banen schrappen, waarvan ongeveer 2.150 in Duitsland. Tegelijk wil Evonik activiteiten en productielocaties scherper positioneren en investeren in markten buiten Europa.

BASF en Evonik zoeken allebei naar een antwoord op de crisis in de Europese chemie

De mogelijke overname staat niet los van de situatie in de Europese chemische industrie. Hoge energiekosten, zwakke vraag en toenemende concurrentie uit Azië zetten Europese producenten onder druk. Evonik omschrijft de situatie zelf als een structurele én conjuncturele crisis.
Ook de schaal van beide ondernemingen maakt een combinatie relevant. BASF realiseerde in 2025 ongeveer €60 miljard omzet en telde circa 108.000 medewerkers. Evonik kwam uit op ongeveer €14 miljard omzet en circa 31.000 medewerkers. Samen zouden ze een chemieconcern vormen met een omzet van ongeveer €74 miljard.
Toch is groter worden niet automatisch hetzelfde als sterker worden. Beide ondernemingen werken al aan hun eigen portfolio en kostenstructuur. Een combinatie zou daardoor niet twee stabiele organisaties samenbrengen, maar twee bedrijven die zelf midden in een transformatie zitten.

Een overname tijdens een reorganisatie verdubbelt de veranderopgave

Daar zit het opvallende organisatievraagstuk. Veel fusies en overnames starten vanuit een impliciete aanname dat er een relatief stabiele koper en een relatief stabiele overnamedoelstelling bestaan. Het integratieteam kan vervolgens bepalen hoe beide organisaties moeten samengaan.
Bij BASF en Evonik zou die uitgangssituatie heel anders zijn. Evonik heeft net bepaald welke activiteiten moeten groeien, welke locaties een andere rol krijgen en waar kosten omlaag moeten. Het bedrijf wil met zijn programma Evonik Tailor Made financiële ruimte creëren voor nieuwe investeringen.
BASF verandert ondertussen eveneens zijn portfolio. Het bedrijf bereidt onder meer een beursgang van Agricultural Solutions voor en beoordeelt zijn activiteiten scherper op strategische fit. Een eventuele overname zou dus plaatsvinden terwijl ook de koper zijn toekomstige vorm nog verder uitwerkt.
Een fusie tussen twee organisaties in transformatie creëert daarom niet één integratievraagstuk, maar meerdere veranderprogramma’s die tegelijkertijd op elkaar moeten worden afgestemd.

Eerst moet duidelijk zijn welk probleem de fusie werkelijk oplost

Dat leidt tot een bredere centrale gedachte. Consolidatie creëert pas waarde wanneer de combinatie een structureel probleem oplost dat de ondernemingen afzonderlijk onvoldoende kunnen oplossen.
Schaal kan bijvoorbeeld helpen bij inkoop, productie en R&D. Een grotere onderneming kan investeringen over meer omzet verdelen. Ook kan een breder productportfolio commerciële voordelen bieden.
Maar schaal verlaagt niet vanzelf de Europese energieprijs. Een fusie herstelt evenmin automatisch de vraag naar chemische producten. Ook het kostenverschil met productie in Azië verdwijnt niet doordat twee Europese ondernemingen samen groter worden.
Daarom moet een overnamebusinesscase onderscheid maken tussen problemen die schaal werkelijk oplost en problemen die na de transactie gewoon blijven bestaan.

Synergie is alleen waardevol als duidelijk is welke organisatie daarna overblijft

Het eerste inhoudelijke argument draait om synergie. Bij een combinatie van BASF en Evonik zijn duidelijke overlappingen denkbaar. Beide ondernemingen beschikken over grote productieorganisaties, onderzoeksactiviteiten en ondersteunende functies.
Juist daar ontstaat echter een moeilijke vervolgvraag. Welke onderdelen zijn werkelijk dubbel en welke capabilities vullen elkaar juist aan? Dat onderscheid bepaalt uiteindelijk waar de waarde van een integratie zit.
Bij ondersteunende functies lijkt de analyse relatief eenvoudig. Twee beursgenoteerde ondernemingen hebben ieder finance-, HR-, juridische en communicatiefuncties. Na een overname kan een koper een deel daarvan samenvoegen.
Bij fabrieken en R&D ligt dat ingewikkelder. Een productielocatie vertegenwoordigt niet alleen capaciteit, maar ook technische kennis, vergunningen, infrastructuur en klantrelaties. Het sluiten van een locatie kan kosten besparen en tegelijkertijd strategische flexibiliteit verminderen.

De reorganisatie van Evonik laat zien waarom timing bij overnames belangrijk is

Evonik heeft zelf al concrete keuzes gemaakt. Het bedrijf wil bijvoorbeeld de productie van precipitated silica in Duitsland concentreren. Productie uit Rheinfelden en Düren moet naar een nieuwe grote fabriek in Marl verhuizen. Die nieuwe installatie moet eind 2028 starten; de twee oudere locaties moeten uiterlijk eind 2029 sluiten.
Zo’n besluit creëert een meerjarig veranderprogramma. Machines, productievolumes, mensen en klantleveringen moeten in de juiste volgorde bewegen. Tegelijk moet de nieuwe locatie voldoende capaciteit en kwaliteit bereiken voordat oude fabrieken kunnen sluiten.
Wanneer daar een grote overname bovenop komt, moet het management opnieuw bepalen of de oorspronkelijke keuzes nog logisch zijn. Misschien bezit de koper alternatieve capaciteit. Misschien veranderen investeringsprioriteiten. Of misschien blijken bepaalde locaties na de combinatie juist strategischer dan daarvoor.
Dat betekent dat een aangekondigde reorganisatie na een overname niet simpelweg kan doorlopen alsof de context hetzelfde is gebleven.

Post-merger integratie moet bestaande veranderprogramma’s expliciet meenemen

Hier ligt een belangrijke les voor post-merger integratie. Integratieteams beginnen vaak met organisatieschema’s, systemen en financiële gegevens. Ze zouden ook een change inventory moeten maken: welke grote veranderingen lopen al binnen beide ondernemingen?
Denk aan reorganisaties, ERP-implementaties, fabriekssluitingen, digitaliseringsprogramma’s en nieuwe operating models. Ook leiderschapswisselingen en lopende kostenprogramma’s horen daarbij. Elk programma gebruikt dezelfde schaarse managementaandacht die de integratie straks nodig heeft.
Zonder zo’n inventarisatie kan een nieuwe eigenaar onbedoeld meerdere veranderingen op dezelfde afdeling stapelen. Medewerkers krijgen dan tegelijkertijd een nieuwe manager, andere processen, een nieuw IT-systeem en een reorganisatie. Op papier zijn dat afzonderlijke projecten. Voor de medewerker vormen ze één grote verandering.
De werkelijke veranderbelasting van een overname is daarom vaak veel groter dan het integratieplan laat zien.

Een fusie kan bestaande reorganisaties versnellen, maar ook waardevernietiging veroorzaken

Het tweede argument gaat over volgorde. Een koper kan een bestaande reorganisatie gebruiken als versneller. Als beide ondernemingen toch al hun productie- of ondersteunende functies herontwerpen, ontstaat een logisch moment om de toekomstige organisatie gezamenlijk te ontwerpen.
Dat kan efficiënter zijn dan eerst twee afzonderlijke transformaties afronden en enkele jaren later opnieuw reorganiseren. De onderneming kan investeringen direct richten op het gewenste eindmodel.
Maar het tegenovergestelde risico is minstens zo groot. Managementteams kunnen onder transactiedruk te snel besluiten welke locaties, mensen en activiteiten overbodig zijn. Dan verandert een strategische herinrichting in een eenvoudige kostenvergelijking.
Bij kennisintensieve bedrijven is dat gevaarlijk. De waarde van een activiteit staat niet altijd volledig in financiële rapportages. Technische kennis, klantrelaties en ervaring met productieprocessen verdwijnen soms pas uit beeld wanneer medewerkers vertrekken.

Een grotere organisatie heeft niet automatisch een beter operating model

Daarmee komt de discussie uiteindelijk terug bij organisatieontwerp. BASF kan door een overname van Evonik aanzienlijk groter worden. Maar omvang is geen operating model.
Een goed operating model bepaalt waar beslissingen vallen, welke activiteiten centraal of lokaal worden georganiseerd en hoe verschillende businessunits samenwerken. Het maakt ook duidelijk welke productiecapaciteit strategisch is en welke capabilities de onderneming zelf wil bezitten.
Pas daarna kan het management bepalen waar schaal werkelijk waarde creëert. Anders bestaat het risico dat een onderneming eerst twee complexe organisaties samenvoegt en vervolgens jarenlang probeert de nieuwe complexiteit weer te verwijderen.
Dat risico verdient extra aandacht wanneer beide bedrijven vóór de fusie al aan het vereenvoudigen waren.

De afwijzing van Evonik stelt daarom een grotere vraag dan alleen de prijs

Voorlopig komt er geen formeel overnameproces. Evonik heeft de gerapporteerde benadering van €10,3 miljard te laag gevonden en er vinden geen gesprekken plaats. BASF heeft tegelijkertijd duidelijk gemaakt dat het strategische acquisities blijft beoordelen wanneer die zijn kernactiviteiten versterken.
Daarmee blijft de industriële logica achter consolidatie bestaan. De Europese chemiesector staat onder druk en schaal kan op onderdelen helpen. Maar een grotere onderneming is pas sterker wanneer zij na de fusie een duidelijker portfolio, lagere structurele complexiteit en betere investeringskeuzes heeft.
De echte uitdaging van een eventuele combinatie zou daarom niet de juridische fusie zijn. Het zou gaan om de vraag hoe twee ondernemingen die zichzelf al aan het verbouwen zijn, samen één betere organisatie kunnen ontwerpen zonder eerst hun bestaande veranderprogramma’s op elkaar te stapelen.
Als uw onderneming midden in een grote reorganisatie wordt overgenomen: welke lopende veranderingen zou u direct stoppen, welke juist versnellen en welke zou u eerst opnieuw beoordelen voordat de integratie begint?

Meer lezen over andere Overnames en postmerger integraties in het nieuws

 

Interimmanager inhuren voor post-merger integratie en organisatieverandering

 

✔ De integratie loopt vertraging op

✔ Teams werken langs elkaar heen

✔ Processen sluiten niet meer aan

✔ Er ontbreekt overzicht in data, IT en operatie

✔ Een lijnmanager valt uit en er ontstaat onrust in het team

✔ De verwachte synergie blijft uit

 

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

 

Meer info over Robrecht Heukers

 

Van al deze opdrachten zijn referenties beschikbaar:

Telecom: KPN, VodafoneZiggo, Vodafone ● Scheepsbouw: Royal IHC ● Bouw en industrie: ECI Solutions en Arcadis ● Medische sector: Canon Medical ● Woningcorporaties: Thuisvester, WonenBreburg, Portaal en Woonkwartier ● ICT dienstverleners: Getronics, PinkRoccade, MuleSoft ● Banken: ABN Amro, MeesPierson ● Betaaldiensten: Mollie ● Salarisverwerking en ziekteverzuim: VismaRaet en Robidus ● Verzekeraars: AON en Achmea ● Muziekindustrie: BumaStemra

 

Een complexe organisatieverandering, post-merger integratie of overname bespreken?

Postmerger. BV

Drs. ing. Robrecht Heukers LSSBB

06 – 44 99 04 98

robrecht.heukers@postmerger.nl