Vandaag kwam er beweging in de overname van Southern Co-op door de Britse Co-operative Group
De Britse Competition and Markets Authority liet weten voorlopig positief te zijn over een pakket maatregelen waarmee de mededingingsproblemen rond de combinatie kunnen worden opgelost. De oplossing is opvallend concreet.
Co-op stelt voor 15 convenience stores en twee uitvaartlocaties te verkopen
De toezichthouder denkt voorlopig dat daarmee de lokale concurrentie voldoende beschermd kan worden. De overname van Southern Co-op werd op 26 juli al afgerond; de CMA onderzoekt nu onder welke voorwaarden de combinatie definitief kan worden goedgekeurd. Dat lijkt vooral een mededingingsrechtelijk verhaal.
Maar er zit ook een interessant integratievraagstuk onder
Wat gebeurt er met een integratieplan wanneer je pas na closing precies weet welke onderdelen van de nieuwe organisatie je weer moet afstoten? Veel post-merger integrations worden ontworpen vanuit één veronderstelling: alles wat gekocht is, moet uiteindelijk onderdeel worden van de nieuwe combinatie. Hier gebeurt iets anders. Een deel wordt geïntegreerd. Een deel moet worden afgestoten. En ondertussen moet de onderneming gewoon blijven functioneren. Dat levert spanning op. Want integratie creëert verbindingen. IT-systemen worden gekoppeld. Medewerkers gaan samenwerken. Inkoop wordt gecombineerd. Klantdata wordt samengebracht. Managementstructuren veranderen. Maar hoe verder je daarmee bent, hoe ingewikkelder het wordt om een onderdeel vervolgens weer zelfstandig verkoopbaar te maken.
De nuance is dat mededingingsremedies bij grote transacties natuurlijk niet uitzonderlijk zijn
Bedrijven en hun adviseurs weten vóór closing vaak al dat bepaalde activiteiten mogelijk moeten worden afgestoten. Daar kan dus op worden voorbereid. Maar daarmee ontstaat juist een interessante ontwerpregel voor PMI. Soms moet je tijdens een integratie bewust níét integreren. Dat klinkt tegenstrijdig. Toch kan het cruciaal zijn.
Onzekerheid: expliciete integratiewerkstroom
Het eerste punt is daarom: behandel onzekerheid als een expliciete integratiewerkstroom. Bij onderdelen die mogelijk moeten worden verkocht, zou vanaf dag één duidelijk moeten zijn welke systemen, mensen, contracten en data zelfstandig moeten kunnen blijven functioneren. Dat vraagt om een soort organisatorische quarantaine. Niet omdat je geen samenwerking wilt. Maar omdat te vroege integratie de latere carve-out onnodig ingewikkeld kan maken.
Omkeerbaarheid zou vaker een ontwerpprincipe van organisatieverandering mogen zijn
Het tweede punt gaat verder dan deze specifieke transactie. Reversibility — omkeerbaarheid — zou vaker een ontwerpprincipe van organisatieverandering mogen zijn.
Veel veranderingen worden ontworpen alsof iedere beslissing definitief is, bijvoorbeeld praktisch gezien:
- Nieuwe structuur.
- Nieuw systeem.
- Nieuwe processen.
- Nieuwe verantwoordelijkheden.
Maar in onzekere omstandigheden kan het waardevol zijn om bepaalde keuzes juist zo te ontwerpen dat ze relatief eenvoudig kunnen worden teruggedraaid.
De Co-op-casus maakt dat zichtbaar
De strategische richting kan helder zijn — twee organisaties samenbrengen — terwijl de uiteindelijke organisatorische grens nog niet volledig vaststaat. Dan is flexibiliteit geen gebrek aan besluitvaardigheid. Het is onderdeel van goed ontwerp.
Misschien zouden integratieplannen daarom naast de bekende vraag: “Wat moet op dag één geïntegreerd zijn?” ook een tweede vraag moeten bevatten: “Wat moeten we voorlopig zelfstandig kunnen houden?”
Want soms wordt de kwaliteit van een integratie niet bepaald door hoe snel je dingen samenvoegt. Maar door hoe bewust je weet welke verbindingen je nog even níét moet maken.
Welke onderdelen zou u tijdens de eerste honderd dagen van een overname bewust reversibel houden zolang belangrijke onzekerheden nog niet zijn opgelost?
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws