De zesde overname van Movares in drie jaar
Wanneer wordt integratie zelf een kerncompetentie? Afgelopen donderdag, 25 september, werd bekend dat Movares de Nieman Groep overneemt. Het ingenieurs- en adviesbureau voegt daarmee specialistische kennis op het gebied van onder meer bouwfysica, brandveiligheid, installatietechniek, duurzaamheid en bouwregelgeving toe aan zijn organisatie. Op zichzelf is dat al een interessante overname. Maar het wordt interessanter als je iets verder uitzoomt. Volgens M&A-platform MenA is Nieman de zesde overname van Movares sinds 2024 en de derde transactie dit jaar. Eerder dit jaar volgden onder andere INNAX en Geonius. Bij die laatste voorgenomen overname gaat het om een ingenieurs- en veldonderzoeksbureau met circa 300 medewerkers; Movares zelf telt volgens dezelfde bron bijna 1.700 medewerkers. De ACM publiceerde op 22 september de formele concentratiemelding voor Geonius. ACM
Dat maakt de overname van Nieman voor mij vooral interessant als organisatievraagstuk. Want ergens verandert bij zo’n tempo de aard van acquisitiegroei.
De tempo van acquisitiegroei maakt dat integreren een terugkerend bedrijfsproces wordt
Overnemen is dan niet langer een incidenteel project. Integreren wordt een terugkerend bedrijfsproces. En dat vraagt om een andere manier van kijken naar post-merger integration. Eén ding valt daarbij op. Bij de overnames lijkt juist veel waarde te zitten in de verschillen tussen de organisaties. Geonius brengt bijvoorbeeld expertise in veldonderzoek, geotechniek, bodem, water, ecologie en geodesie mee en heeft een sterke regionale positie in Zuid- en Midden-Nederland. Bij Nieman gaat het weer om specialistische kennis rondom de gebouwde omgeving en kennisontwikkeling.
Dat levert een interessante spanning op.
Hoe vaker je bedrijven toevoegt, hoe groter de behoefte aan samenhang wordt
Je wilt waarschijnlijk niet zes verschillende manieren voor financiële rapportage, besluitvorming, IT, HR, projectsturing en commerciële samenwerking blijven onderhouden. Maar precies dezelfde standaardisering kan ook de ondernemingen aantasten die je juist vanwege hun specialisme, klantrelaties of regionale positie hebt gekocht. Bij Geonius lijkt dat dilemma expliciet te worden onderkend. Volgens de bekendmaking blijven de naam Geonius, de regionale aanwezigheid en de klantrelaties de komende jaren behouden. Dat is een belangrijk detail.
Integratie betekent niet automatisch dezelfde organisatiestructuur of organisatiecultuur
Want integratie hoeft niet te betekenen dat iedere acquisitie uiteindelijk dezelfde organisatie wordt.
De vraag is eerder: welk deel moet hetzelfde worden om als groep beter te functioneren, en welk deel moet juist verschillend blijven om de waarde van de acquisitie te behouden?
Buy-and-buildstrategie: integratiearchitectuur nodig
Daarmee kom je bij het eerste punt. Bij een buy-and-buildstrategie zou je wat mij betreft niet iedere overname opnieuw als een afzonderlijke integratie moeten behandelen. Na meerdere acquisities heb je een integratiearchitectuur nodig. Daarin leg je vooraf vast welke onderdelen altijd worden geïntegreerd — denk aan governance, financiële besturing, compliance of bepaalde data — welke onderdelen afhankelijk zijn van de deal en welke onderdelen bewust zelfstandig kunnen blijven. Dan hoeft bij acquisitie nummer zeven niet opnieuw de fundamentele discussie te worden gevoerd over alles wat wel en niet moet worden samengevoegd.
De koper verandert na meerdere overnames ook
Het tweede punt is misschien nog belangrijker. Na meerdere acquisities verandert niet alleen de overgenomen onderneming. De koper verandert zelf ook.
Dat wordt in integratieprogramma’s gemakkelijk onderschat. Een organisatie die achtereenvolgens nieuwe specialismen, vestigingen, leiders en werkwijzen toevoegt, kan niet eindeloos dezelfde organisatie blijven waaraan steeds iets nieuws wordt vastgeschroefd. Op een gegeven moment moet de vraag verschuiven van:
Hoe integreren we dit bedrijf in onze organisatie?
naar:
Welke organisatie moeten wij als groep inmiddels worden?
Organisatieontwikkeling door overnames Movares
De ontwikkeling rond Movares maakt die vraag heel concreet. Bij Geonius wordt regionale en specialistische capaciteit toegevoegd. Bij Nieman komt opnieuw andere expertise binnen. Eerder werd INNAX toegevoegd, gespecialiseerd in de verduurzaming van gebouwen. ACM
Iedere afzonderlijke deal kan logisch zijn. Maar de uiteindelijke waarde ontstaat pas wanneer al die onderdelen samen iets kunnen wat ze afzonderlijk niet konden.
Actieve overnamestrategie: van post-merger integration naar continuous integration
Daarom denk ik dat bij een actieve overnamestrategie na verloop van tijd een verschuiving nodig is:
van post-merger integration naar continuous integration. Niet telkens een tijdelijk projectteam dat na honderd dagen weer verdwijnt, maar een organisatie die zelf steeds beter wordt in het opnemen, verbinden én beschermen van nieuwe bedrijven.
Want misschien is bij een buy-and-buildstrategie uiteindelijk niet het vermogen om bedrijven te kopen de schaarsste competentie.
Maar het vermogen om na iedere overname opnieuw een betere organisatie te worden.
Vanaf welk moment zou u integratie niet meer als project behandelen, maar als permanente kerncompetentie van de organisatie?
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws