Podcast transcript
Onderstaand vind je het volledige transcript van deze podcast aflevering:
- Aflevering: De grootste procesproblemen zitten vaak tussen afdelingen
- Omschrijving: In deze podcast deel mijn ervaring hoe het kan dat iedere afdeling verbetert, maar het totale proces nauwelijks beter wordt.
- Spreker: Robrecht Heukers, specialist in postmerger integratie
- Duur: 7:38 minuten
- Opgenomen op: 6-9-2026
Podcast: de grootste procesproblemen zitten vaak tussen afdelingen
Start podcast transcript
Veel organisaties zijn continu bezig met verbeteren. Teams optimaliseren hun eigen werkwijze. Managers sturen op efficiency. Er lopen programma’s rond Lean, digitalisering, klantgerichtheid of procesverbetering.
En toch blijft er vaak iets knagen.
Klanten wachten nog steeds lang. Medewerkers voeren dezelfde informatie meerdere keren in. Dossiers gaan heen en weer. Besluiten blijven liggen.
En dan ontstaat de vraag: Hoe kan het dat iedere afdeling verbetert, maar het totale proces nauwelijks beter wordt?
Mijn ervaring als interim-manager en adviseur is dat de grootste procesproblemen vaak niet ín een afdeling zitten.
Ze zitten juist ertussen.
Op de overdrachten.
Daar waar het werk van Sales naar Finance gaat. Van Finance naar Operations. Van Operations naar IT. Of van IT naar Customer Service.
Precies op die punten ontstaan vaak wachttijd, misverstanden en onduidelijkheid.
En dat is interessant.
Want iedere afdeling kan op zichzelf prima presteren.
- Sales haalt zijn targets.
- Finance verwerkt aanvragen binnen de norm.
- Operations werkt efficiënt.
- Customer Service reageert snel.
Maar de klant ziet die afdelingen helemaal niet. De klant ziet één organisatie.
Als Sales informatie al heeft opgevraagd en Finance vraagt later precies hetzelfde nog een keer, dan ervaart de klant geen efficiënt proces.
Als Operations pas kan starten nadat drie andere teams akkoord hebben gegeven, dan ervaart de klant vooral vertraging.
Daarom kijk ik bij procesverbetering graag naar het hele proces.
Van begin tot eind.
Niet alleen naar losse stappen.
Een belangrijke vraag die ik daarbij stel is:
Hoeveel tijd wordt er echt gewerkt, en hoeveel tijd wordt er gewacht?
Dat verschil is vaak enorm.
Een proces kan misschien maar een paar uur echte bewerking bevatten.
Maar door wachtrijen, overdrachten en besluitvorming kan de totale doorlooptijd dagen of zelfs weken zijn.
Dat vind ik vaak een van de meest interessante inzichten.
Want intern kunnen alle KPI’s groen zijn, terwijl de klant nog steeds moet wachten.
Daarom kijk ik niet alleen naar verwerkingstijd.
Ik kijk ook naar wachttijd:
- Waar ligt iets stil?
- Wie wacht op wie?
- Waar ontbreekt informatie?
- Waar wordt iets opnieuw gecontroleerd?
- Waar moet een manager nog toestemming geven?
Daar zit vaak veel meer verbeterpotentieel dan in het nóg sneller uitvoeren van één losse handeling.
Een tweede belangrijke vraag is:
Wie is eigenlijk eigenaar van het hele proces?
Veel organisaties weten dat per afdeling heel goed.
Er is een Sales Director. Een CFO. Een COO. Een CIO.
Maar wie is verantwoordelijk voor de volledige reis van de klant?
- Van eerste contact tot levering?
- Van aanvraag tot betaling?
- Van incident tot oplossing?
Het antwoord is dan vaak:
“Dat doen we samen.”
En dat klinkt sympathiek.
Maar in de praktijk betekent het soms dat niemand echt kan beslissen over het geheel.
Iedere manager wordt namelijk logisch aangestuurd op zijn eigen budget, capaciteit en KPI’s.
Dus als een verbetering in de ene afdeling extra werk oplevert, terwijl de voordelen ergens anders vallen, ontstaat discussie.
Dat is voor mij ook het moment waarop procesverbetering een governancevraagstuk wordt.
Wie mag over afdelingsgrenzen heen besluiten?
Wie stelt capaciteit beschikbaar?
Welke KPI krijgt prioriteit?
Wie is eigenaar van het end-to-end resultaat?
Nog een patroon dat ik vaak zie, is dat organisaties beginnen met een mooie procesplaat.
- Brown paper op de muur.
- Swimlanes.
- Workshops.
Dat kan heel nuttig zijn.
Maar een procesplaat is nog geen procesverbetering.
Ik stel liever bij iedere stap een paar simpele vragen.
- Waarom bestaat deze stap?
- Welke waarde voegt hij toe?
- Welk risico beheerst hij?
- Waarom moet het werk naar een ander team?
- Waarom wordt dezelfde informatie opnieuw ingevoerd?
- En misschien wel de belangrijkste: Als we dit proces vandaag opnieuw zouden ontwerpen, zouden we deze stap dan opnieuw toevoegen?
Het antwoord is verrassend vaak nee.
Veel complexiteit is namelijk historisch gegroeid:
- Er ging ooit iets fout, dus kwam er een extra controle.
- Er kwam een nieuw systeem, maar het oude bleef bestaan.
- Een verantwoordelijkheid verschoof, maar de oude werkwijze verdween niet.
En zo wordt een proces stap voor stap ingewikkelder.
Niemand heeft het ooit bewust zo ontworpen.
Maar iedereen werkt er wel dagelijks in.
Daarom is mijn voorkeursvolgorde bij procesverbetering heel simpel:
- Eerst kijken wat weg kan.
- Daarna vereenvoudigen.
- Dan standaardiseren.
En pas daarna automatiseren.
Want een slecht proces automatiseren levert meestal alleen een sneller slecht proces op.
Een andere tip uit mijn praktijk is om niet alleen met procesdocumentatie te werken.
Pak één echte klantcase.
- Eén order.
- Eén factuur.
- Eén incident.
En volg die helemaal van begin tot eind:
- Hoeveel teams raken hem aan?
- Hoeveel systemen worden gebruikt?
- Hoe vaak wordt informatie opnieuw ingevoerd?
- Waar ontstaat wachttijd?
- Waar wordt geïmproviseerd?
Dat maakt complexiteit ineens heel tastbaar.
En daarbij is het belangrijk om medewerkers te vragen naar workarounds.
Niet alleen:
“Hoe hoort het proces te lopen?”
Maar juist:
- “Wat doe jij als het niet werkt?”
- “Welke Excel gebruik je daarnaast?”
- “Wie bel je om iets sneller geregeld te krijgen?”
- “Welke controle doe je omdat je het systeem niet vertrouwt?”
Dat soort vragen leveren vaak veel meer inzicht op.
De mensen in de organisatie weten namelijk meestal allang waar het pijn doet.
Het probleem is niet dat niemand het ziet.
Het probleem is dat niemand het volledige proces zelfstandig kan veranderen.
En juist daar kan een onafhankelijke rol helpen.
Niet omdat iemand van buiten het proces beter kent dan de medewerkers.
Maar omdat een externe adviseur of interim-manager makkelijker over afdelingsgrenzen heen kan kijken.
Ik hoef geen lokale KPI te verdedigen.
Ik kan vragen:
Waardoor ontstaat dit probleem in het totale proces?
In plaats van:
Welke afdeling veroorzaakt het?
Dat levert meestal een veel beter gesprek op.
En uiteindelijk is de test vrij eenvoudig.
- Merkt de klant verschil?
- Wordt de doorlooptijd korter?
- Zijn er minder fouten?
- Hoeft informatie minder vaak opnieuw te worden aangeleverd?
- Zijn er minder overdrachten?
- Minder escalaties?
- Is duidelijker wie verantwoordelijk is?
Dan weet je dat procesverbetering echt effect heeft.
Mijn belangrijkste les is daarom: optimaliseer niet alleen de afdelingen. Verbeter vooral de verbindingen ertussen.
Want de klant merkt niets van een efficiënte afdeling.
De klant merkt alleen of de organisatie als geheel werkt.
Eind van het postcast transcript
Video: De grootste procesproblemen zitten zelden in een afdeling
Belangrijke punten uit het video-transcript:
- Lokale optimalisatie maakt het totaalproces niet automatisch beter.
- Wachttijd, overdrachten en onduidelijkheid tussen afdelingen.
- Verbeter daarom de verbindingen in de hele klantreis.
Meer artikelen over postmerger integratie lezen?
- Twee organisaties samenvoegen
- Wat je als interimmanager leert als je lang genoeg door organisaties loopt
- Strategie en scherpe integratiekeuzes
- Target Operating Model en organisatiestructuur
- Synergiën en kostenreductie realiseren
- End-to-end processen harmoniseren
- Digitale en AI transformatie benutten tijdens de migratie
- Data rapportage en KPI’s harmoniseren
- Het totale integratieprogramma besturen
- Day 1, Day 100 en integratiefasering bepalen
- Governance en besluitvorming van de nieuwe onderneming
- Business model en commerciële propositie combineren
- Complexe systeem en functionele implementaties
- Stabilisatie, crisis, integratie en turnaround
- Benchmarking en bepalen wat best of both werkelijk betekent
- Capability building en de nieuwe organisatie zelfstandig maken
Wie ik ben:
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers