Hyper-dynamica (VUCA)

Bedrijven hebben steeds vaker te maken met een snel veranderende omgeving. Denk daarbij aan toenemende complexiteit, verscherpte concurrentie en hogere verwachtingen van klanten. Organisaties willen wendbaar zijn, maar tegelijkertijd hun kosten beheersen om concurrerend te kunnen blijven. De vraag is dan ook: gaat dat eigenlijk wel goed samen?

Een begrip dat vaak in verband wordt gebracht met deze veranderende omgeving is hyper-dynamica. Ook wel VUCA (Engels voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity) genoemd. Daarmee wordt gedoeld op een context waarin acceleratie, dynamiek, complexiteit en de beschikbaarheid van resources gezamenlijk grote invloed hebben op de omgeving van een organisatie.

Voldoen aan de klantvraag

Het juiste leveren, op het juiste moment en tegen de juiste prijs, is essentieel om klanten te winnen én te behouden. Daarin schuilt ogenschijnlijk een tegenstrijdigheid: betekent meer flexibiliteit niet automatisch hogere kosten? En leidt een hogere efficiency niet juist tot minder wendbaarheid?

Continu verbeteren

Veel organisaties streven naar continue verbetering en zetten daarvoor uiteenlopende verbetermethoden in. Om in een veranderende omgeving te kunnen blijven voldoen aan de klantvraag, passen organisaties steeds vaker een combinatie van Lean– en Agile-practices toe.

Wat zijn Lean en Agile practices?

Goede, eenduidige definities van Lean en Agile ontbreken vaak. Dat komt mede doordat Lean zijn oorsprong vindt in de industrie en Agile in de softwarewereld, terwijl beide inmiddels breed worden toegepast in sectoren als de zorg, woningcorporaties, banken, verzekeraars en telecom. Wat in een bepaalde sector essentieel is om succesvol te zijn, beïnvloedt ook de manier waarop Lean en Agile in de organisatie worden ingebed.

Operationeel, tactisch en strategisch niveau

Daarnaast valt op dat in de literatuur en praktijk veel aandacht uitgaat naar het operationele niveau van Lean en Agile, en veel minder naar het tactische en strategische organisatieniveau. Terwijl juist beide niveaus van groot belang zijn.

De nadruk ligt vaak op tools en de werkvloer, terwijl ook het managementteam nadrukkelijk betrokken moet zijn. Cultuurverandering en aansluiting op organisatiedoelstellingen zijn immers essentieel. Zowel op managementniveau als op operationeel niveau moet een eenduidige visie bestaan op wat met Lean en Agile wordt beoogd en hoe dit concreet wordt vormgegeven.

Voor- en nadelen van Lean en Agile

Zowel Lean als Agile kent voor- en nadelen. Het voordeel van Lean ligt vooral in efficiency en het kunnen voldoen aan een relatief stabiele klantvraag. Tegelijkertijd sluit Lean niet altijd goed aan op snel veranderende klantbehoeften.

Agile biedt daarentegen meer flexibiliteit, maar die grotere wendbaarheid kan ook leiden tot hogere kosten. Daarom kiezen organisaties in de praktijk vaak voor verschillende combinaties van Lean en Agile. Er bestaat daarbij geen one size fits all-oplossing. De juiste inrichting hangt af van kenmerken van de organisatie zelf, maar ook van contextuele variabelen in de supply chain.

Voorbeeld: werken met een Lean-Agile ontkoppelpunt

Hoe ziet zo’n combinatie er concreet uit? Een voorbeeld is dat de klantzijde van de organisatie meer Agile wordt ingericht wanneer klantwensen sterk en snel veranderen, terwijl de leverancierszijde juist meer Lean wordt ingericht als daar sprake is van een stabielere omgeving. In dat geval ligt de focus aan de leverancierskant meer op efficiency en constante kwaliteit.

Tussen beide zijden kan vervolgens een ontkoppelpunt worden aangebracht. De positie van dit punt hangt af van de mate waarin zowel de klantomgeving als de leveranciersomgeving aan verandering onderhevig is. Hoe dynamischer de klantomgeving, hoe meer het ontkoppelpunt richting de klantzijde kan opschuiven.

Andersom is ook mogelijk: wanneer juist de leverancierszijde sterk veranderlijk is en de klantzijde relatief stabiel, kan Agile juist aan de leverancierskant worden toegepast en Lean aan de klantkant. Agile hoeft dus niet per definitie aan de klantzijde voor te komen, net zomin als Lean per definitie aan de leverancierszijde thuishoort.

Andere manieren om Lean en Agile te combineren

Er zijn ook andere manieren waarop organisaties Lean en Agile kunnen combineren. Zo kan voor sommige producten of diensten een verdeling volgens de Pareto 80/20-regel passend zijn. Daarbij is bijvoorbeeld 80% van het aanbod relatief stabiel en daarmee geschikt voor een Lean-inrichting, terwijl voor 20% juist een meer Agile-benadering nodig is.

Een andere oplossing die in de praktijk wordt toegepast, is het organiseren van tijdelijke of flexibele capaciteit. Daarmee kunnen organisaties snel inspelen op veranderende klantvragen of specifieke competenties inzetten op het moment dat daar behoefte aan is.

Conclusie

Of, en in welke vorm, een combinatie van Lean en Agile bijdraagt aan het succes van een organisatie, hangt af van het DNA van de organisatie en van de kenmerken van de omgeving waarin zij opereert.

Het succes van Lean en Agile staat of valt met oog voor die context, en met de bereidheid om zowel op operationeel als op tactisch en strategisch niveau te bepalen wat in een bepaalde fase nodig is.

Daarbij is het niet voldoende om op korte termijn alleen tools op de werkvloer in te voeren. Juist ook het managementteam moet betrokken zijn en naast procesverbetering moet er aandacht zijn voor de noodzakelijke cultuurverandering.

De implementatie en inbedding van Lean en Agile is dan ook altijd maatwerk. Voor iedere organisatie kunnen daarin andere keuzes passend zijn.

Meer artikelen lezen over organisatieverandering?

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

Meer info over Robrecht Heukers