Vandaag, 30 september, gaf Luca de Meo meer inzicht in de reorganisatie van de supply chain van Kering. De topman van het Franse luxeconcern, eigenaar van onder meer Gucci, Bottega Veneta en Saint Laurent, omschreef de huidige leveranciersstructuur als te complex en gefragmenteerd. Tegelijkertijd maakte hij duidelijk dat Kering de productie niet uit Italië wil verplaatsen. Integendeel: volgens De Meo wordt ongeveer 84 à 85% van de producten van Kering in Italië gemaakt.
Ongeveer 25% van de leveranciers verantwoordelijk voor 98% van de sourcing van Kering
Juist de cijfers achter die supply chain maken de ontwikkeling interessant. Volgens Reuters is ongeveer 25% van de leveranciers verantwoordelijk voor 98% van de sourcing van Kering. Eerder dit jaar meldde het Italiaanse ministerie van Industrie bovendien dat meer dan 80% van de supply chain van het concern zich in Italië bevindt, ongeveer een derde van de medewerkers daar werkt en de Italiaanse merken meer dan 60% van de groepsomzet genereren. Italië is voor Kering dus geen perifere productielocatie, maar een essentieel onderdeel van het operating model.
Een complexe leverancierstructuur is vaak geen inkoopprobleem
Op het eerste gezicht lijkt de conclusie vervolgens eenvoudig: als een kwart van de leveranciers vrijwel alle volumes levert, kun je de lange staart aan kleine leveranciers verminderen en de keten overzichtelijker maken. Maar daarmee wordt het organisatievraagstuk te snel gereduceerd tot procurement. Een complexe leveranciersstructuur is namelijk vaak geen inkoopprobleem, maar het resultaat van jarenlang opgebouwde organisatorische keuzes.
Ecosysteem van gespecialiseerde producenten, ateliers en ambachtelijke bedrijven
Dat is in de luxesector extra relevant. Merken als Gucci en Bottega Veneta werken met gespecialiseerde producenten, ateliers en ambachtelijke bedrijven die specifieke materialen, technieken en productcategorieën beheersen. Zo’n ecosysteem ontstaat niet vanuit één centraal ontworpen supply-chainmodel, maar groeit door de jaren heen rond merken, ontwerpteams, productcategorieën en lokale relaties. Wat vanuit één merk logisch is, kan op groepsniveau daardoor behoorlijk versnipperd worden.
Te ver centraliseren versus te weinig centraliseren bij een organisatieverandering
Precies daar ontstaat de spanning. Kering wil onder De Meo meer schaalvoordelen en eenvoud creëren, terwijl de kracht van een luxeconcern juist voor een belangrijk deel voortkomt uit de eigenheid van zijn afzonderlijke maisons. Te ver centraliseren kan specialistische kennis, snelheid of onderscheidend vermogen aantasten; te weinig centraliseren betekent dat dezelfde groep op meerdere plaatsen vergelijkbare leveranciersrelaties, kwaliteitsprocessen, data en capaciteit moet managen. De vraag is dus niet simpelweg hoeveel leveranciers Kering nodig heeft, maar welke complexiteit daadwerkelijk waarde toevoegt en welke complexiteit alleen historisch is ontstaan.
Leveranciersconsolidatie is niet automatisch een organisatieverbetering
Die nuance is belangrijk, omdat leveranciersconsolidatie op zichzelf geen bewijs van organisatieverbetering is. De Meo benadrukte vandaag juist dat Italië centraal blijft staan in de productiestrategie. Eerder dit jaar sprak hij bovendien over verdere investeringen in de Italiaanse keten, verbetering van arbeidsomstandigheden en versterking van kleine en middelgrote ondernemingen. Vereenvoudiging hoeft dus niet te betekenen dat productie wordt verplaatst of dat alleen de grootste leveranciers overblijven.
Begrijp eerst bij organisatievereenvoudiging hoe organisatieonderdelen zijn ontstaan
Daarmee komt voor mij een bredere gedachte naar voren: organisatievereenvoudiging begint niet met het verwijderen van onderdelen, maar met begrijpen waarom die onderdelen ooit zijn ontstaan. Dat geldt voor leveranciers, maar net zo goed voor businessunits, managementlagen, juridische entiteiten, IT-systemen en processen. Wie uitsluitend naar aantallen kijkt, ziet duplicatie. Wie naar de functie achter die duplicatie kijkt, kan ontdekken dat twee ogenschijnlijk vergelijkbare onderdelen heel verschillende waarde leveren.
Is de complexiteit organisch gegroeid of is er sprake van verschillende redenen waarom het nog steeds nodig is?
Het eerste argument daarvoor is dat complexiteit verschillende oorzaken kan hebben. Een kleine leverancier kan bijvoorbeeld weinig volume leveren, maar wel beschikken over een ambachtelijke techniek die essentieel is voor één belangrijke productlijn. Een andere leverancier kan ooit zijn toegevoegd vanwege capaciteitsproblemen die inmiddels niet meer bestaan. Een derde kan dezelfde capability leveren als vijf andere leveranciers en daardoor werkelijk overbodige complexiteit veroorzaken. Alle drie verschijnen in een spreadsheet als “één leverancier”, maar organisatorisch vertegenwoordigen ze drie totaal verschillende situaties.
Vereenvoudig volgens een aanpak, bijvoorbeeld door segmentatie en indeling op leverancierskenmerken
Een goede vereenvoudiging vraagt daarom eerst om segmentatie. Welke leveranciers leveren strategische kennis? Welke leveren schaal? Welke bieden flexibiliteit wanneer de vraag plotseling verandert? Welke zijn essentieel vanwege kwaliteit, innovatie of regionale expertise? En welke relaties bestaan vooral omdat niemand ooit expliciet heeft besloten ze te beëindigen? Pas wanneer dat onderscheid zichtbaar is, kun je complexiteit gericht verwijderen zonder tegelijkertijd capabilities te verliezen.
Voor de merken nagaan welke beslissingen centraal worden genomen en welke bij de afzonderlijke merken blijven
Het tweede argument is dat centralisatie pas waarde oplevert wanneer ook de besluitvorming opnieuw wordt ontworpen. Kering is breder bezig met die beweging. Onder de transformatie die dit jaar is ingezet, wordt meer groepsbrede infrastructuur opgebouwd rond onder andere industrie, klantdata, technologie, duurzaamheid en ondersteunende functies. Tegelijkertijd moeten de afzonderlijke merken hun creatieve en commerciële identiteit behouden. Dat betekent dat het concern niet alleen moet bepalen wat centraal wordt georganiseerd, maar vooral welke beslissingen centraal worden genomen en welke bij de maisons blijven.
Post-merger integratie: ook daar als aanpak pas harmoniseren na goed begrip van waarom de bestaande organisatie zo is ingericht
Daar zit een belangrijke parallel met post-merger integratie. Na meerdere overnames ontstaat bijna altijd een vergelijkbaar landschap: iedere onderneming heeft eigen leveranciers, systemen, procedures, uitzonderingen en historische afspraken. De verleiding is dan groot om harmonisatie gelijk te stellen aan standaardisatie. Eén systeem, één leverancier, één proces en één werkwijze lijken overzichtelijker en goedkoper.
Welke variatie ondersteunt de huidige strategie en welke is organisch gegroeid waarbij de redenen voor variatie zijn weggevallen
Maar een betere integratievraag is vaak specifieker: welke variatie ondersteunt de strategie, en welke variatie is alleen het gevolg van het feit dat de organisaties vroeger zelfstandig waren? Het eerste wil je mogelijk beschermen; het tweede is precies waar synergie kan worden gevonden.
De lange staart van leveranciers blijft een logische plek om kritisch te onderzoeken, maar dit betekent niet dat die leveranciersopbouw weinig waarde heeft
De cijfers van Kering maken dat onderscheid tastbaar. Als 25% van de leveranciers 98% van de sourcing vertegenwoordigt, zit een groot deel van de numerieke complexiteit blijkbaar in een relatief klein deel van het volume. Dat maakt de lange staart een logische plek om kritisch te onderzoeken. Maar het betekent niet automatisch dat die hele staart weinig waarde heeft. Juist daar kunnen schaarse ambachtelijke capabilities, innovatie of flexibiliteit zitten die in een puur volumegebaseerde analyse nauwelijks zichtbaar worden.
Minder organische complexiteit creëren zonder het vakmanschap en merkidentiteit te verliezen
Dat maakt deze reorganisatie interessanter dan een klassiek kostenprogramma. Kering probeert een historisch gegroeid industrieel ecosysteem eenvoudiger te maken zonder de eigenschappen te beschadigen die luxeproducten onderscheidend maken. De kwaliteit van die verandering zal daarom uiteindelijk niet blijken uit het aantal leveranciers dat verdwijnt, maar uit de vraag of het concern minder organisatorische complexiteit kan creëren terwijl het relevante vakmanschap en de autonomie van zijn merken behouden blijven.
Als uw organisatie morgen 50% van haar leveranciers, processen of systemen zou moeten reduceren: kunt u dan aantonen welke verschillen strategische waarde creëren — en welke alleen nog bestaan omdat niemand ze ooit heeft durven verwijderen?
Meer lezen over interim-management en organisatieverandering?