Nieuwe strategische partner vinden
Het Noorse Vianode heeft vandaag een strategisch proces bevestigd dat verder gaat dan een gewone financieringsronde. De producent van synthetisch grafiet heeft JPMorgan Chase ingeschakeld om een nieuwe strategische partner te vinden en houdt daarbij ook de mogelijkheid van een verkoop open. CEO Burkhard Straube wil het proces voor het einde van 2026 afronden.
Voldoende commercieel perspectief, maar schaalprobleem
Dat is opvallend omdat Vianode commercieel niet zonder perspectief zit. Het bedrijf sloot vorig jaar een meerjarige overeenkomst ter waarde van meerdere miljarden dollars met General Motors voor levering van batterijgrafiet tot 2033. In Noorwegen draait bovendien al Via ONE, met een capaciteit van 2.000 ton per jaar, voldoende voor ongeveer 30.000 elektrische auto’s.
De echte schaalsprong moet echter in Canada plaatsvinden. Vianode ontwikkelt in St. Thomas, Ontario, de fabriek Via TWO. Die locatie moet bij volledige uitbouw maximaal 150.000 ton per jaar kunnen produceren. Het bedrijf heeft bovendien een veel grotere ambitie: uiteindelijk batterijmaterialen leveren voor miljoenen elektrische auto’s per jaar. En precies daar wordt deze ontwikkeling organisatorisch interessant. Vianode heeft niet primair een technologieprobleem of een gebrek aan klanten. Het heeft een schaalprobleem dat zó groot is dat de eigendomsstructuur onderdeel van het operating model wordt. Dat onderscheid is belangrijk.
Kan de aandeelhoudersstructuur de strategie dragen?
We praten bij organisatiegroei vaak over mensen, processen en systemen.
- Kan de organisatie voldoende medewerkers aantrekken?
- Zijn de processen schaalbaar?
- Kan IT de groei ondersteunen?
Maar bij kapitaalintensieve ondernemingen bestaat nog een vierde schaalvraag:
Kan de aandeelhoudersstructuur de strategie eigenlijk wel dragen?
Bij Vianode lijkt die vraag nu expliciet op tafel te liggen. De onderneming wordt sinds het vertrek van mede-eigenaar Norsk Hydro volledig gesteund door de Scandinavische investeerder Altor. Tegelijkertijd vraagt de volgende groeifase miljardeninvesteringen. Vianode zoekt daarom volgens Reuters zowel industriële als financiële kandidaten die kapitaal én strategische aansluiting kunnen bieden. De nuance is dat dit niet automatisch een teken van zwakte is. Integendeel. Juist succesvolle industriële scale-ups komen op een punt waarop de eigenaar die geschikt was voor fase één niet noodzakelijk de ideale eigenaar voor fase twee is.
Overname: past de koper bij de strategische opgave van de onderneming
Een private-equitypartij kan helpen bij professionalisering en commerciële ontwikkeling. Maar de bouw van grootschalige fabrieken vraagt misschien om een industriële partner, infrastructuurinvesteerder of andere langetermijnkapitaalverschaffer met een heel andere investeringshorizon.
Daarmee kom ik bij de centrale gedachte: de juiste eigenaar is afhankelijk van de ontwikkelfase van de organisatie. Dat wordt bij overnames vaak omgekeerd bekeken. We vragen of een onderneming bij een potentiële koper past. Maar minstens zo relevant is: past de koper bij de volgende strategische opgave van de onderneming?
Overname: capabilities aspect
Het eerste argument daarvoor gaat over capabilities. Stel dat Vianode wordt verkocht aan een grote industriële partij. Dan koopt die onderneming niet alleen een fabriek en technologie. Zij kan mogelijk ook engineeringcapaciteit, procurementkracht, projectmanagement, klantrelaties en ervaring met het bouwen van grootschalige productielocaties toevoegen. Dat zijn capabilities die Vianode anders zelf moet ontwikkelen. Een overname kan daarmee feitelijk een manier worden om ontbrekende organisatiecapaciteit te kopen.
Overname: behoud van ondernemerschap
Maar hetzelfde werkt ook andersom. Wanneer een koper Vianode volledig in zijn bestaande structuur integreert, kan juist ondernemerschap verdwijnen.
Besluiten waarvoor een scale-up dagen nodig heeft, kunnen in een groot concern maanden gaan duren. De vraag bij zo’n transactie is daarom niet alleen:
wat kan de koper aan Vianode toevoegen? maar ook: welke eigenschappen van Vianode mogen door die koper absoluut niet worden weggeorganiseerd?
Het tweede argument is dat eigendom direct invloed heeft op strategische bewegingsruimte. Dat zie je in de recente geschiedenis van het bedrijf.
Vianode begon zijn technologieontwikkeling binnen Elkem, werd in 2021 een zelfstandige onderneming en kreeg vervolgens verschillende industriële en financiële aandeelhouders. Inmiddels is Altor de enige eigenaar.
Ondertussen veranderde ook de markt
De groei van elektrische auto’s verloopt anders dan enkele jaren geleden werd verwacht. Amerikaanse stimuleringsmaatregelen zijn veranderd. Financiering van batterijprojecten is moeilijker geworden en de Europese batterijsector heeft pijnlijke mislukkingen gezien, waaronder Northvolt. Volgens Reuters is de geplande ingebruikname van Vianodes Canadese fabriek inmiddels verschoven naar 2029. Tegelijkertijd verbreedt Vianode zijn markt.
In maart tekende het bedrijf bijvoorbeeld een intentieovereenkomst voor levering van 8.000 ton grafiet aan een Noord-Amerikaanse producent van batterijsystemen voor energieopslag, met ruimte om later boven 10.000 ton per jaar uit te komen. Gisteren maakte Vianode bovendien bekend samen met het Italiaanse FAAM succesvol grafiet uit productieafval te hebben teruggewonnen en opnieuw geschikt te hebben gemaakt voor batterij-anodes. Vianode
Dat is een belangrijke observatie.
Veranderende markt vraagt ook om een ander business model
De organisatie die een nieuwe aandeelhouder koopt, is niet dezelfde onderneming als enkele jaren geleden:
- De markt verandert.
- De technologie ontwikkelt zich.
- Nieuwe toepassingen ontstaan.
- En daarmee veranderen ook de capabilities die de onderneming nodig heeft.
Misschien moeten we bij strategische heroriëntaties daarom vaker een vraag stellen die normaal pas bij een verkoopproces aan bod komt:
hebben we nog steeds de juiste eigenaar voor de organisatie die we proberen te worden? Dat hoeft helemaal niet tot verkoop te leiden.
Maar het dwingt wel tot nadenken over kapitaal, expertise, tijdshorizon en bestuurlijke ruimte als onderdelen van organisatieontwerp.
Want soms ligt de grootste beperking voor groei niet in de organisatie. Ze ligt erboven.
Als uw onderneming morgen een strategie kiest die drie keer zoveel kapitaal, internationale schaal en nieuwe capabilities vereist: zou u dan alleen het operating model opnieuw ontwerpen — of ook expliciet onderzoeken of de huidige eigendomsstructuur nog bij die strategie past?
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws