Een van de interessantste Europese overnameverhalen van deze week speelt zich af in de Duitse chemiesector.
BASF bevestigde op 25 september dat het verkennende gesprekken voert met Evonik Industries en grootaandeelhouder RAG-Stiftung over een mogelijke overname van Evonik. Gisteren werd duidelijk hoe serieus die belangstelling is: volgens bronnen van Reuters heeft Evonik een bod van ongeveer €10,3 miljard, oftewel circa €22,15 per aandeel, afgewezen omdat het te laag zou zijn.
De potentiële combinatie zou groot zijn
BASF had eind vorige week een beurswaarde van ongeveer €45,8 miljard, tegenover circa €9,2 miljard voor Evonik. BASF realiseerde in 2025 ongeveer €60 miljard omzet en heeft circa 95.000 medewerkers.
De industriële logica is niet moeilijk te zien
Beide bedrijven staan onder druk van zwakke Europese vraag, hoge kosten en toenemende internationale concurrentie. Evonik heeft sterke posities in specialistische chemicaliën en hoogwaardige kunststoffen die delen van BASF’s portfolio kunnen aanvullen. BASF zegt zelf alleen acquisities te willen doen die zijn kernactiviteiten versterken, een sterke strategische fit hebben en winstgevende groei en waardecreatie ondersteunen.
Maar er zit iets opvallends in deze mogelijke megadeal
BASF wil mogelijk een bedrijf van meer dan €10 miljard overnemen terwijl het zijn eigen organisatie nog ingrijpend aan het veranderen is.
Sinds CEO Markus Kamieth in 2024 aantrad, is BASF bezig activiteiten af te stoten, kosten te reduceren en zijn portefeuille scherper rond kernactiviteiten te organiseren. Nog maar twee weken geleden benoemde BASF vier zakenbanken om de geplande beursgang van Agricultural Solutions voor te bereiden. Die activiteit moet medio 2027 klaar zijn voor een zelfstandige beursnotering.
En Evonik is zelf óók bezig met verandering.
Daarmee ontstaat een organisatievraagstuk dat bij grote overnames gemakkelijk onderschat wordt. Bij een overname wordt vaak gesproken alsof er twee stabiele organisaties bestaan: organisatie A koopt organisatie B, waarna B in A wordt geïntegreerd. Maar in werkelijkheid bestaat organisatie A op closing vaak al niet meer in dezelfde vorm als toen de deal werd bedacht. Strategieën veranderen. Businessunits worden verkocht. Managementposities verdwijnen. Kostenprogramma’s lopen. IT-landschappen worden vernieuwd. Nieuwe leiders komen binnen. En ondertussen moet een tweede organisatie worden toegevoegd.
Dat betekent niet dat BASF daarom geen overname zou moeten doen
Juist een grote acquisitie kan een manier zijn om een portfolio sneller te veranderen dan organische groei mogelijk maakt. In een Europese chemiesector die structureel onder druk staat, kan consolidatie bovendien schaal, marktpositie en investeringskracht opleveren. Reuters meldde dat BASF juist complementariteit ziet tussen de portfolio’s en met een combinatie zijn weerbaarheid en klantpositie wil versterken.
Maar daarmee verandert de centrale integratievraag
Je moet niet alleen bepalen hoe Evonik in BASF past. Je moet eerst bepalen in wélke BASF Evonik eigenlijk moet passen. Dat lijkt semantiek. Het is een fundamenteel verschil. Want het eerste risico bij zo’n transactie is dat de koper zijn huidige organisatie als uitgangspunt neemt. Er worden integratiewerkstromen ingericht voor Finance, HR, IT, Procurement, Operations en Commercial. Vervolgens wordt onderzocht hoe Evonik daarin kan worden opgenomen. Maar wanneer de koper zelf midden in een transformatie zit, kan dat betekenen dat je een onderneming integreert in structuren die twee jaar later alweer verdwenen zijn. Dan doe je twee keer hetzelfde werk.
Toekomstig operating model als vertrekpunt
Daarom zou bij dit soort transacties wat mij betreft niet het huidige operating model, maar het toekomstige operating model het vertrekpunt voor integratie moeten zijn. Niet: Waar plaatsen we deze activiteiten vandaag? Maar: Welke organisatie willen we over drie jaar hebben en welke onderdelen van beide bedrijven horen daarin thuis? Het tweede risico is subtieler. Een overname van deze omvang kan de bestaande transformatie verdringen. Managementaandacht is eindig. Dezelfde leiders die verantwoordelijk zijn voor kostenreductie, portfolioverandering en performanceverbetering moeten ineens due diligence uitvoeren, synergieën concretiseren, integratiebesluiten nemen en onzekerheid bij medewerkers managen.
Daarom is integratiecapaciteit geen detail in de businesscase
Het is een randvoorwaarde voor de businesscase.
Dat maakt BASF-Evonik, mocht de transactie uiteindelijk doorgaan, organisatorisch bijzonder interessant. De financiële vraag is hoeveel synergie beide bedrijven samen kunnen realiseren. De organisatorische vraag is moeilijker: kun je twee bedrijven tegelijk veranderen zonder dat de ene transformatie de andere vertaraagt?
Transformatie capaciteit due diligence
Misschien moet bij grote overnames daarom naast financial due diligence, commercial due diligence en operational due diligence nog een vierde beoordeling explicieter worden gemaakt: transformatie capaciteit due diligence.
Leiderschap, verandervermogen en managementcapaciteit
Heeft de koper daadwerkelijk voldoende leiderschap, verandervermogen en managementcapaciteit om deze deal nú succesvol uit te voeren?
Want een onderneming kunnen betalen is nog iets anders dan haar kunnen absorberen.
Zou u bij een grote overname daarom ook expliciet toetsen hoeveel verandervermogen de koper nog beschikbaar heeft — en zou onvoldoende integratiecapaciteit voor u reden kunnen zijn om een strategisch aantrekkelijke deal niet te doen?
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws