Governance en besluitvorming: als iedereen betrokken is, wie beslist er dan eigenlijk?

In veel organisaties is governance ooit bedoeld om duidelijkheid te creëren. Er zijn managementteams, stuurgroepen, directieoverleggen, investment committees, projectboards en tal van andere overlegvormen waarin belangrijke onderwerpen worden besproken. Toch kom ik regelmatig organisaties tegen waar juist die governance een bron van vertraging is geworden. Besluiten schuiven van overleg naar overleg, onderwerpen worden meerdere keren besproken en medewerkers weten niet altijd wie uiteindelijk bevoegd is om een knoop door te hakken. Iedereen is betrokken, maar niemand voelt zich volledig eigenaar.

Dat maakt governance en besluitvorming tot een interessant organisatievraagstuk. Het probleem is namelijk zelden dat er te weinig overleg is. Veel vaker is er onvoldoende duidelijkheid over rollen, mandaten en decision rights. En juist dat is intern moeilijk bespreekbaar, omdat de bestaande overlegstructuur vaak is ontworpen door de directie en het bestuur die er zelf dagelijks in functioneren. Tegen een managementteam zeggen dat zijn eigen manier van besturen een deel van het probleem vormt, vraagt om onafhankelijkheid. Tegelijkertijd ligt daar vaak een enorme kans: minder bestuurlijke drukte, snellere beslissingen en veel meer eigenaarschap in de organisatie.

Goede governance gaat niet over méér controle

Het woord governance roept gemakkelijk beelden op van regels, bevoegdhedenschema’s, RACI-matrices en extra controles. Daardoor kan governance ongemerkt synoniem worden met het organiseren van meer zekerheid door meer mensen bij besluiten te betrekken. Een investeringsvoorstel gaat eerst langs de business, vervolgens langs Finance, daarna naar een managementteam en uiteindelijk naar een directie of bestuur. Iedereen heeft vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid een begrijpelijke reden om betrokken te willen zijn.

Maar meer betrokkenheid betekent niet automatisch betere besluitvorming. Integendeel: wanneer voor vrijwel iedere keuze brede consensus nodig is, ontstaat een organisatie waarin managers veel tijd besteden aan afstemmen, voorbereiden en overtuigen. Medewerkers leren al snel dat formele bevoegdheden niet voldoende zijn en gaan besluiten daarom vooraf “voorbespreken” met verschillende stakeholders. Goede governance zou juist het tegenovergestelde moeten doen: helder maken wie mag beslissen, binnen welke kaders dat kan en wanneer escalatie werkelijk noodzakelijk is.

Veel overleg kan een symptoom van onduidelijk eigenaarschap zijn

Een volle vergaderagenda wordt soms gezien als teken van betrokken leiderschap. Maar wanneer dezelfde onderwerpen in verschillende overleggen terugkomen, kan het ook betekenen dat eigenaarschap niet goed is georganiseerd. Een onderwerp wordt bijvoorbeeld eerst in een operationeel overleg besproken, vervolgens in het MT en daarna opnieuw in een stuurgroep. Iedere keer wordt context opnieuw uitgelegd en iedere groep voegt nieuwe vragen toe, waardoor het besluit verder naar achteren schuift.

Dat kost niet alleen tijd van de mensen in de vergadering. Ook rondom het overleg ontstaat een hele infrastructuur van voorbereiding, analyses, slides en bilaterale afstemming. Voor één managementbesluit kunnen daardoor tientallen uren werk nodig zijn. Een goed governance redesign kijkt daarom niet alleen naar hoeveel vergaderingen er zijn, maar vooral naar de vraag waarom ze nodig zijn. Welke besluiten worden daadwerkelijk in ieder overleg genomen? Welke onderwerpen kunnen lager in de organisatie worden afgehandeld? En welke overlegstructuren bestaan vooral omdat ze historisch zo zijn gegroeid?

Decision rights zijn belangrijker dan het organigram

Een organigram laat zien wie aan wie rapporteert, maar vertelt verrassend weinig over hoe een organisatie werkelijk wordt bestuurd. De formele structuur kan volledig helder zijn terwijl medewerkers toch niet weten wie een prijsafwijking mag goedkeuren, wie een klantuitzondering kan toestaan, wie investeringen prioriteert of wie eigenaar is van een end-to-end proces.

Daarom zijn decision rights zo belangrijk. Voor de belangrijkste typen besluiten moet duidelijk zijn wie het besluit neemt, wie input levert en binnen welke kaders iemand autonoom kan handelen. Dat betekent niet dat iedere kleine beslissing in een uitgebreid framework moet worden opgenomen. Juist niet. Het gaat erom de besluiten te identificeren die veel impact hebben, vaak worden genomen of structureel vertraging veroorzaken. Wanneer daar helderheid ontstaat, kan een organisatie plotseling veel sneller bewegen zonder ook maar één medewerker harder te laten werken.

Managers vragen om eigenaarschap terwijl ze zelf blijven beslissen

Veel organisaties willen meer ondernemerschap en eigenaarschap lager in de organisatie. Medewerkers moeten zelfstandig handelen, managers moeten delegeren en teams krijgen meer verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd blijven belangrijke beslissingen in de praktijk vaak bovenin de organisatie hangen. Een manager zegt dat zijn team verantwoordelijkheid krijgt, maar wil achteraf wel iedere keuze beoordelen. Het directieteam wil minder operationele onderwerpen bespreken, maar vraagt vervolgens steeds om meer detail.

Daar ontstaat een belangrijke spanning tussen formele governance en feitelijk gedrag. Je kunt bevoegdheden op papier delegeren, maar wanneer leidinggevenden besluiten voortdurend opnieuw openen, leren medewerkers snel dat het veiliger is om vooraf toestemming te vragen. Echt eigenaarschap ontstaat daarom pas wanneer leiders bereid zijn om niet alleen verantwoordelijkheid naar beneden te schuiven, maar ook daadwerkelijk beslissingsruimte los te laten. Governance redesign is daarmee net zo goed een leiderschapsvraagstuk als een structuurvraagstuk.

Consensus is niet altijd hetzelfde als kwaliteit

In veel managementteams bestaat een sterke behoefte aan draagvlak. Dat is begrijpelijk: besluiten hebben vaak gevolgen voor meerdere functies en een verandering werkt beter wanneer betrokkenen zich erin herkennen. Toch kan de zoektocht naar consensus ook verlammend werken, vooral wanneer consensus impliciet betekent dat niemand wezenlijk bezwaar mag hebben.

Goede besluitvorming betekent niet dat iedereen het volledig met elkaar eens moet zijn. Het betekent dat relevante perspectieven worden gehoord, argumenten zorgvuldig worden gewogen en vervolgens duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het besluit. Een organisatie waarin ieder belangrijk onderwerp uiteindelijk een compromis moet worden, loopt het risico dat scherpe keuzes verdwijnen. Goede governance beschermt daarom niet alleen participatie, maar ook het vermogen om daadwerkelijk te kiezen.

Escalatie moet een uitzondering zijn, geen standaardproces

In organisaties met onduidelijke bevoegdheden ontstaat gemakkelijk een escalatiecultuur. Zodra twee afdelingen het niet eens worden, gaat het onderwerp een niveau hoger. Wanneer daar ook geen duidelijke keuze wordt gemaakt, verhuist het naar het volgende overleg. Managers besteden daardoor steeds meer tijd aan het oplossen van onderwerpen die eigenlijk lager in de organisatie hadden kunnen worden afgehandeld.

Een volwassen besluitvormingsmodel maakt daarom expliciet wanneer escalatie terecht is. Bijvoorbeeld wanneer een beslissing buiten het afgesproken mandaat valt, strategische consequenties heeft of meerdere grote belangen raakt. Maar wanneer vrijwel ieder meningsverschil wordt geëscaleerd, is er meestal iets anders aan de hand: onvoldoende duidelijke kaders, gebrek aan vertrouwen of onduidelijke decision rights. Het verminderen van escalaties begint dan niet met medewerkers vragen om “het zelf op te lossen”, maar met het creëren van een systeem waarin zij dat daadwerkelijk kunnen.

De directie kan zelf onderdeel van de vertraging zijn

Dit is misschien wel het gevoeligste onderdeel van governancevraagstukken. Directie en bestuur zijn gewend om te kijken naar waar de organisatie sneller, eenvoudiger en effectiever kan worden. Veel minder vaak wordt gekeken naar de vraag of de eigen manier van werken misschien een deel van de complexiteit veroorzaakt.

Hoeveel onderwerpen komen eigenlijk naar de directietafel die daar niet thuishoren? Hoeveel detailinformatie vraagt het bestuur voordat het een besluit durft te nemen? Welke besluiten worden nog steeds centraal genomen omdat dat historisch zo is gegroeid? En hoeveel managementcapaciteit in de organisatie wordt gebruikt om informatie “bestuursklaar” te maken? Dat zijn lastige vragen om intern te stellen, juist omdat de mensen die het antwoord moeten geven ook degenen zijn die hun eigen werkwijze ter discussie moeten stellen.

Een externe blik kan de spiegel zijn die intern moeilijk ontstaat

Daar kan een externe adviseur veel waarde toevoegen. Niet omdat iemand van buiten beter weet hoe de organisatie moet worden bestuurd, maar omdat hij geen stoel heeft in de bestaande governance en dus vrijer kan kijken naar patronen. Een externe partij heeft geen belang bij het behoud van een stuurgroep, geen historisch eigenaarschap over een overlegstructuur en geen positie die afhankelijk is van de uitkomst van het ontwerp.

Daardoor kan het gesprek worden teruggebracht naar relatief eenvoudige vragen. Welke besluiten moeten hier werkelijk worden genomen? Welke informatie is noodzakelijk en welke vooral gewenst? Waar zit de bevoegdheid nu formeel en waar in de praktijk? Welke vergadering zou morgen kunnen verdwijnen wanneer één verantwoordelijkheid duidelijker werd belegd? Zo ontstaat een feitelijke discussie over bestuurlijke waarde in plaats van een oordeel over personen of leiderschapsstijl.

Governance redesign begint bij de belangrijkste beslissingen

Een veelgemaakte fout is om governance redesign te beginnen met het opnieuw tekenen van alle overlegstructuren. Welke committees bestaan, hoe vaak komen ze bij elkaar en wie zit erin? Dat is nuttige informatie, maar het echte vertrekpunt zou de besluitvorming zelf moeten zijn.

Welke besluiten zijn bepalend voor strategie, klanten, investeringen, risico, mensen en performance? Hoe vaak worden deze genomen? Waar hoort het mandaat te liggen? Wie moet input leveren en welke informatie is daarvoor noodzakelijk? Vanuit die beslissingen kan vervolgens worden bepaald welke governance werkelijk nodig is. Soms blijkt dat een bestaand overleg kan verdwijnen, soms dat twee committees kunnen worden samengevoegd en soms dat juist een ontbrekende verantwoordelijkheid expliciet moet worden ingericht. De structuur volgt dan uit de besturing, in plaats van andersom.

Minder overleg vraagt vaak om betere informatie

Een belangrijke reden waarom organisaties veel mensen bij besluiten betrekken, is onzekerheid. Wanneer informatie verspreid is, cijfers ter discussie staan of risico’s niet duidelijk zichtbaar zijn, wordt extra betrokkenheid een manier om zekerheid te creëren. Het is daarom niet altijd mogelijk om simpelweg overleggen te schrappen zonder tegelijkertijd managementinformatie en accountability te verbeteren.

Goede governance hangt daardoor nauw samen met KPI’s, rapportage en performance management. Wanneer het management betrouwbare informatie heeft en vooraf duidelijk is binnen welke grenzen teams mogen handelen, kunnen veel beslissingen lager in de organisatie blijven. Meer transparantie maakt minder controle mogelijk. Dat is vaak een veel krachtiger manier om snelheid te creëren dan alleen een nieuwe vergaderkalender.

Governance moet aansluiten bij het operating model

De manier waarop een organisatie besluiten neemt, moet logisch aansluiten op de gekozen organisatiestructuur. Een onderneming kan formeel kiezen voor een sterk decentraal operating model, maar toch vrijwel alle investerings- en klantbesluiten centraal blijven nemen. Op papier hebben businessunits dan autonomie, terwijl zij in de praktijk afhankelijk blijven van het hoofdkantoor.

Daarom moeten operating model en governance altijd gezamenlijk worden ontworpen. Als een businessunit verantwoordelijk is voor een resultaat, moet zij ook voldoende bevoegdheden hebben om dat resultaat te beïnvloeden. Wanneer een proceseigenaar verantwoordelijk is voor end-to-end performance, moet daar een passend mandaat bij horen. Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid creëert frustratie; bevoegdheid zonder accountability creëert risico. Goed bestuur brengt die twee bewust bij elkaar.

Governance is ook belangrijk in transformaties

Tijdens grote veranderprogramma’s wordt de bestaande governance vaak aangevuld met nieuwe project- en programmasturing. Er komen steering committees, transformation boards, workstreamoverleggen en escalatiemechanismen bij. Dat kan tijdelijk nodig zijn, maar juist tijdens een transformatie ontstaat gemakkelijk bestuurlijke stapeling.

Een goed Transformation Office of PMO moet daarom voortdurend toetsen welke besluitvorming tijdelijk nodig is en welke bestaande governance kan worden vervangen in plaats van aangevuld. Anders heeft de organisatie na enige tijd zowel de oude lijnstructuur als een volledig parallel programmamodel. Sterke transformation governance creëert snelheid door besluitvorming explicieter te maken en bouwt zichzelf vervolgens af zodra de nieuwe manier van werken in de lijn is geborgd.

Van governance-ontwerp naar ander gedrag

Een nieuw decision-rights framework of een aangepast overlegmodel ziet er op papier vaak logisch uit. Maar zoals bij ieder organisatieontwerp begint de echte verandering pas wanneer mensen het daadwerkelijk gaan gebruiken. Een directieteam dat formeel heeft afgesproken minder operationele besluiten te nemen, moet leren om onderwerpen terug te leggen wanneer ze toch worden geëscaleerd. Managers moeten accepteren dat besluiten soms anders uitvallen dan wanneer zij zelf de controle hadden gehouden.

Daar ligt voor mij ook de waarde van de combinatie van extern advies en interim-management. Als adviseur kun je patronen analyseren, governance opnieuw ontwerpen en decision rights helder maken. Als interim-manager kun je daarna tijdelijk helpen om de nieuwe besturing daadwerkelijk in te voeren: agenda’s veranderen, verantwoordelijkheden expliciet maken, besluitvorming bewaken en ingrijpen wanneer oude gewoonten terugkeren. Een governance-model verandert immers pas iets wanneer het dagelijkse managementgedrag verandert.

De echte test van goede governance

De kwaliteit van governance kun je uiteindelijk niet beoordelen aan het aantal committees, mandaten of RACI-schema’s. De echte test is hoe de organisatie functioneert. Weten mensen wie waarvoor verantwoordelijk is? Worden beslissingen genomen op het niveau waar de juiste kennis aanwezig is? Worden escalaties sneller opgelost? Kunnen teams binnen duidelijke kaders zelfstandig handelen? En besteden directie en bestuur hun tijd daadwerkelijk aan de strategische onderwerpen waar hun aandacht het meeste waarde toevoegt?

Als het antwoord daarop regelmatig nee is, heeft de organisatie waarschijnlijk geen nieuw overleg nodig, maar een fundamenteler gesprek over besturing. Minder vergaderen is daarbij niet het doel op zichzelf. Het doel is een organisatie waarin verantwoordelijkheid, informatie en beslissingsbevoegdheid zo logisch zijn ingericht dat mensen sneller kunnen handelen en het management zich kan concentreren op wat werkelijk belangrijk is.

Goede governance betekent daarom niet dat meer mensen bij een besluit betrokken zijn. Goede governance betekent dat precies de juiste mensen betrokken zijn, dat duidelijk is wie beslist en dat de organisatie daarna ook daadwerkelijk verder kan. Juist omdat de bestaande governance vaak door de directie en het bestuur zelf is opgebouwd, kan het waardevol zijn om iemand van buiten die spiegel te laten voorhouden en vervolgens te helpen het nieuwe model werkend te maken. Niet om controle weg te nemen, maar om duidelijkheid, snelheid en eigenaarschap terug te brengen in de organisatie.

Wie ik ben:

Ik ben een hands-on interim-manager die strategie, mensen en operatie bij elkaar brengt. Geen dikke rapporten, maar uitvoering, grip en resultaat.

✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties

✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager)

✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat

✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven

Meer info over Robrecht Heukers