Vrijwel iedere organisatie heeft een strategie. Er zijn groeidoelstellingen, strategische prioriteiten, presentaties over marktkansen, klantsegmenten, innovatieprogramma’s en ambities voor de komende jaren. Toch kom ik regelmatig organisaties tegen waar het niet ontbreekt aan ideeën, analyses of plannen, maar waar vooral één ding schaars is: het vermogen om scherpe keuzes te maken. Want strategie gaat uiteindelijk niet over alles wat je graag zou willen doen. Strategie gaat vooral over bepalen wat je wél gaat doen, wat je voorlopig níét gaat doen en waar je bewust middelen, aandacht en capaciteit aan toewijst. Juist daar wordt het ingewikkeld, omdat iedere echte strategische keuze automatisch betekent dat iets anders minder belangrijk wordt.
Strategie maken is vaak makkelijker dan strategie kiezen
Vraag een managementteam naar de belangrijkste kansen voor de komende jaren en de ideeën komen meestal snel op tafel. Nieuwe markten betreden, nieuwe proposities ontwikkelen, verder digitaliseren, AI inzetten, de klanttevredenheid verhogen, internationaal groeien, de operatie efficiënter maken, duurzamer werken, talent aantrekken en nieuwe partnerships ontwikkelen: stuk voor stuk kunnen het verstandige ambities zijn.
Maar wanneer tien verstandige ambities naast elkaar blijven bestaan, heb je nog geen strategie. Dan heb je vooral een verlanglijst.
Echte strategie ontstaat pas wanneer een organisatie bereid is om onderscheid te maken. Welke initiatieven verdienen daadwerkelijk extra investeringen? Welke klantgroepen zijn belangrijker dan andere? Welke producten bouwen we verder uit en welke activiteiten gaan we afbouwen? Welke problemen lossen we eerst op, ook als dat betekent dat andere zaken langer moeten wachten? En misschien nog belangrijker: waar stoppen we mee?
Op papier klinken dat als rationele beslissingen. In de praktijk zijn ze dat zelden volledig, omdat keuzes vrijwel altijd directe consequenties hebben voor mensen, budgetten, teams en verantwoordelijkheden.
Iedere strategische keuze raakt belangen
Stel dat een organisatie besluit zich de komende jaren sterker te richten op drie kansrijke marktsegmenten. Vanuit strategisch oogpunt kan dat een heel logische keuze zijn. In de praktijk betekent het echter misschien dat een vierde segment minder aandacht of investeringen krijgt, en vanaf dat moment verandert het karakter van het gesprek.
Een commercieel directeur kan jarenlang in dat segment hebben geïnvesteerd. Een businessunit ontleent er mogelijk een substantieel deel van haar omzet aan. Een manager heeft er mensen voor aangenomen, een productteam heeft er twee jaar aan innovatie in gestoken en een regionale directeur ziet juist in datzelfde segment haar belangrijkste groeikansen. Ineens gaat de discussie niet meer uitsluitend over de aantrekkelijkheid van een markt, maar ook over budget, capaciteit, invloed, historie, carrières, persoonlijke overtuigingen en soms simpelweg over trots. Dat is precies waarom strategische keuzes binnen organisaties zo moeilijk kunnen zijn. Niet omdat de betrokken mensen onvoldoende intelligent zijn en ook niet omdat er te weinig analyses beschikbaar zijn. Het probleem is dat de mensen die de keuze moeten maken tegelijkertijd onderdeel zijn van het systeem waarop die keuze invloed heeft.
Het managementteam zit zelf op het speelveld
Van managementteams wordt verwacht dat zij boven de organisatie kunnen gaan hangen en zo objectief mogelijk kijken naar marktontwikkelingen, prestaties, kansen en risico’s. Toch bestaat volledige objectiviteit nauwelijks. Iedere bestuurder en manager kijkt vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid naar dezelfde werkelijkheid. De CFO ziet risico, rendement en investeringsruimte, terwijl de commercieel directeur vooral marktpotentieel en klantkansen ziet. Operations kijkt naar uitvoerbaarheid en continuïteit, HR naar mensen en competenties en IT naar technische complexiteit, afhankelijkheden en haalbaarheid. Een businessunitdirecteur kijkt logischerwijs ook naar het resultaat en de toekomst van zijn eigen onderdeel.
Dat is op zichzelf geen probleem. Die verschillende perspectieven zijn juist waardevol. Het wordt problematisch wanneer een organisatie probeert om al deze belangen te verenigen door overal een beetje ruimte voor te houden. Dan ontstaat strategie door compromis: iedereen krijgt iets, geen enkele afdeling hoeft werkelijk iets op te geven en niemand verliest volledig.
Op korte termijn voelt dat vaak prettig. Op langere termijn betaalt de organisatie echter de prijs. Middelen worden versnipperd, prioriteiten stapelen zich op, projectportfolio’s groeien en managementaandacht wordt over steeds meer onderwerpen verdeeld. Medewerkers horen ondertussen dat verschillende projecten allemaal “topprioriteit” hebben, terwijl een organisatie met vijftien prioriteiten in werkelijkheid geen duidelijke prioriteiten heeft. Het echte probleem wordt zichtbaar in de uitvoering. Een brede strategie kan er op papier uitstekend uitzien. De problemen worden vaak pas een paar maanden later zichtbaar, wanneer de organisatie probeert alle ambities tegelijkertijd uit te voeren. Projecten beginnen uit te lopen, besluitvorming duurt langer, medewerkers worden op meerdere veranderprogramma’s tegelijk ingezet en nieuwe initiatieven moeten concurreren met bestaande werkzaamheden. Managers vragen om extra capaciteit en medewerkers krijgen het gevoel dat de ene verandering nog niet is afgerond voordat de volgende alweer wordt aangekondigd. Zo ontstaat een paradox die in veel organisaties herkenbaar is: iedereen werkt hard, er gebeurt ontzettend veel en toch blijft de strategische beweging beperkt. Op dat moment worden vaak andere verklaringen gezocht. Er zou onvoldoende executiekracht zijn, medewerkers moeten beter worden meegenomen, de cultuur zou niet veranderingsgericht genoeg zijn of de organisatie wordt als onvoldoende wendbaar beschouwd. Dat kan allemaal een rol spelen, maar regelmatig ligt het werkelijke probleem een niveau hoger: er zijn simpelweg onvoldoende keuzes gemaakt.
Wanneer een organisatie te veel tegelijkertijd probeert te veranderen, kan geen enkel communicatieprogramma, cultuurtraject of agile werkmodel dat fundamentele gebrek aan focus compenseren.
Soms heeft een organisatie geen nieuwe strategie nodig
Een van de opvallendste observaties uit mijn interim-werk is dat organisaties soms vragen om een nieuwe strategie terwijl de bestaande strategie helemaal niet slecht is. Er is een duidelijke ambitie, de markt is behoorlijk goed geanalyseerd en de gewenste richting is op hoofdlijnen bekend. De echte uitdaging zit ergens anders: de strategie is onvoldoende vertaald naar een beperkt aantal keuzes waar de organisatie daadwerkelijk naar handelt.
Dat vraagt om andere gesprekken. Niet alleen de vraag waar de organisatie over vijf jaar wil staan, maar vooral waar zij de komende twaalf maanden aantoonbaar méér geld, mensen en managementaandacht aan gaat besteden. Niet alleen de vraag welke markten interessant zijn, maar in welke markten de organisatie werkelijk wil winnen en welke markten zij bewust aan anderen laat. Niet alleen de vraag welke projecten bijdragen aan de strategie, maar vooral welke projecten morgen zouden moeten stoppen wanneer de organisatie haar strategie serieus neemt.
Juist die laatste vraag blijkt vaak ongemakkelijk. Nieuwe projecten starten is relatief eenvoudig. Er is enthousiasme, er is een businesscase en er kan energie ontstaan rond een nieuw initiatief. Stoppen is veel moeilijker, zeker wanneer er al mensen, geld, tijd en reputatie in een project zijn geïnvesteerd.
Toch herken je volwassen strategievoering misschien juist aan dat vermogen. Niet alleen kunnen starten, maar ook bewust kunnen stoppen.
Daar kan een externe blik het verschil maken
Juist bij dit soort vraagstukken kan een externe adviseur waardevol zijn. Niet omdat iemand van buiten automatisch meer weet dan de mensen binnen de organisatie. Integendeel: de inhoudelijke kennis zit vrijwel altijd voor een belangrijk deel al binnen de organisatie. Medewerkers kennen de klanten, managers kennen de markt, specialisten kennen de producten en Finance kent de cijfers.
De toegevoegde waarde van een externe partij zit daarom meestal niet in het vertellen hoe de organisatie in elkaar zit, maar in het creëren van afstand en scherpte. Een externe adviseur kan vragen stellen die intern soms moeilijker zijn. Waarom bestaat deze activiteit eigenlijk nog? Welke aannames liggen onder deze investering? Als we vandaag opnieuw zouden beginnen, zouden we hier dan nog steeds geld en mensen voor vrijmaken? Welke projecten houden we vooral in leven omdat er al zoveel tijd en geld in is gestoken? En wanneer twee strategische prioriteiten met elkaar botsen, welke heeft dan daadwerkelijk voorrang?
Uiteindelijk komt het gesprek bijna altijd terug bij dezelfde eenvoudige, maar confronterende vraag: waar zeggen we nee tegen?
Dat zijn niet altijd comfortabele gesprekken. Toch ontstaat juist daar vaak beweging, omdat keuzes pas mogelijk worden wanneer impliciete aannames, gevoeligheden en tegenstrijdigheden expliciet op tafel komen.
Onafhankelijkheid maakt andere gesprekken mogelijk
Een externe adviseur heeft geen afdeling te verdedigen, geen jarenlang opgebouwd programma dat koste wat kost succesvol moet lijken, geen team waarvan de omvang beschermd moet worden en geen positie in de interne hiërarchie die afhankelijk is van de uitkomst van de discussie. Dat maakt het mogelijk om met meer afstand naar het geheel te kijken. Die onafhankelijkheid helpt om patronen zichtbaar te maken, tegenstrijdigheden te benoemen en cijfers, aannames en belangen naast elkaar te leggen. Het maakt ook gesprekken mogelijk die intern soms al maanden worden uitgesteld, juist omdat iedereen weet dat de uitkomst consequenties kan hebben.
De externe adviseur neemt de beslissing daarbij niet over. De verantwoordelijkheid voor strategische keuzes blijft vanzelfsprekend bij het management. Wat een goede externe partij wél kan doen, is de besluitvorming structureren, alternatieven concreet maken, consequenties zichtbaar maken en discussies terugbrengen van persoonlijke standpunten naar feiten, scenario’s en keuzes. Daarmee wordt de kans groter dat een strategische discussie niet eindigt met een lijst goede intenties, maar met echte besluiten.
Met een PowerPoint alleen verandert er niets
Daar ligt voor mij ook een belangrijk verschil tussen adviseren en daadwerkelijk beweging creëren. Een strategiepresentatie kan in relatief korte tijd worden gemaakt, maar uiteindelijk zegt het document weinig over het vermogen van een organisatie om de gekozen richting ook daadwerkelijk door te voeren.
De echte vragen beginnen pas daarna. Worden budgetten aangepast? Veranderen verantwoordelijkheden? Worden projecten daadwerkelijk gestopt? Krijgen nieuwe prioriteiten zichtbaar meer capaciteit? Worden teams anders ingericht, oude KPI’s vervangen en besluitvormingsprocessen aangepast? En wordt er ook ingegrepen wanneer de organisatie na verloop van tijd weer terugvalt in oude patronen?
Strategie krijgt pas betekenis wanneer zij zichtbaar wordt in de dagelijkse werkelijkheid van de organisatie. Om die reden combineer ik graag de rol van extern adviseur met die van interim-manager. Eerst samen de scherpte organiseren en de keuzes expliciet maken, en vervolgens helpen om de consequenties daarvan daadwerkelijk door te voeren. Zo ontstaat een logische lijn van analyse naar keuze, van keuze naar besluit, van besluit naar uitvoering en uiteindelijk van uitvoering naar aantoonbare beweging.
De bijzondere positie van een interim-manager
Een interim-manager heeft daarbij een bijzondere positie. Hij of zij kan tijdelijk volledige verantwoordelijkheid nemen voor een verandering, zonder belast te zijn met alle historisch gegroeide verhoudingen en patronen binnen de organisatie. Dat maakt het mogelijk om tempo te creëren, besluiten expliciet te maken, vastgelopen discussies te doorbreken, verantwoordelijkheden helder te beleggen en mensen rond een gedeeld doel bij elkaar te brengen. Misschien nog belangrijker: een interim-manager kan helpen voorkomen dat een organisatie na een goede strategiesessie opnieuw volledig wordt opgeslokt door de waan van de dag.
Want die dagelijkse werkelijkheid is misschien wel een van de grootste vijanden van strategische verandering. De klant die vandaag belt, het operationele probleem dat deze week moet worden opgelost, de omzet van deze maand, de vacature die nog openstaat, het IT-incident dat direct aandacht vraagt en de vergaderingen die al maanden in de agenda staan. Al die zaken zijn op zichzelf belangrijk. Maar gezamenlijk zorgen ze er gemakkelijk voor dat strategische keuzes langzaam naar de achtergrond verdwijnen. Voor je het weet zijn drie maanden verstreken en staat de strategiepresentatie keurig opgeslagen op SharePoint, terwijl de organisatie grotendeels op dezelfde manier is blijven werken.
Beweging vraagt uiteindelijk om moed
Strategische scherpte is daarom nooit uitsluitend een analytisch vraagstuk. Uiteindelijk vraagt strategie ook om leiderschap en om de moed om consequenties te accepteren. Het vraagt moed om sommige aantrekkelijke kansen bewust niet te benutten, om projecten te stoppen waar goede mensen hard aan hebben gewerkt, om capaciteit tussen teams te verschuiven en om een historisch belangrijke activiteit kleiner te maken. Het vraagt soms ook moed om tegen een collega te zeggen dat zijn of haar initiatief weliswaar belangrijk is, maar op dit moment niet belangrijk genoeg. En misschien vraagt het nog wel meer moed om te erkennen dat een eerder genomen besluit niet het resultaat heeft opgeleverd dat men ervan verwachtte.
Een externe adviseur kan die keuzes niet namens een managementteam maken, en dat moet ook niet. Wat hij of zij wel kan doen, is het speelveld zo helder maken dat keuzes niet eindeloos kunnen worden ontweken. Vervolgens kan een externe adviseur of interim-manager helpen om ervoor te zorgen dat de genomen besluiten ook werkelijk zichtbaar worden in de organisatie.
De echte test van strategie
Misschien is dat uiteindelijk wel de beste test van een strategie: niet of het management haar goed kan uitleggen, maar of medewerkers daadwerkelijk kunnen merken dat er keuzes zijn gemaakt. Kunnen mensen in de organisatie zien waar méér in wordt geïnvesteerd en welke activiteiten minder belangrijk zijn geworden? Is duidelijk welke drie of vier zaken werkelijk voorrang hebben wanneer prioriteiten met elkaar botsen? Kunnen teams op basis van die keuzes zelfstandig beslissingen nemen, zonder iedere keer opnieuw naar boven te moeten escaleren? En zijn budgetten, capaciteit, KPI’s en managementaandacht daadwerkelijk in lijn gebracht met de gekozen richting? Als het antwoord op dat soort vragen regelmatig “nee” is, ligt de uitdaging waarschijnlijk niet in het formuleren van nóg een nieuwe strategie. Dan ligt de echte opgave in het organiseren van scherpte, keuzes en beweging.
En juist daar werk ik graag: als extern adviseur wanneer onafhankelijke analyse, scherpe vragen en gestructureerde besluitvorming nodig zijn, en als interim-manager wanneer er vervolgens iemand nodig is die tijdelijk eigenaarschap pakt en helpt om die keuzes daadwerkelijk werkelijkheid te maken.
Want uiteindelijk wordt strategie niet gemaakt in een PowerPoint. Strategie wordt zichtbaar in de verdeling van geld, mensen, tijd en aandacht, en in de keuzes die een organisatie iedere dag opnieuw durft te maken. Soms is iemand van buiten nodig om ervoor te zorgen dat binnen eindelijk gebeurt wat iedereen eigenlijk al langer weet dat nodig is.
Wie ik ben:
✔ 20+ jaar ervaring met complexe integraties
✔ Interim inzetbaar op directieniveau als COO, CIO of programmamanager)
✔ Focus op synergie, rust, structuur en meetbaar resultaat
✔ Flexibel inzetbaar, met heldere afspraken en marktconforme tarieven
Meer info over Robrecht Heukers