Het Commissariaat voor de Media oordeelde dat de omroep Ongehoord Nederland niet langer aan de wettelijke eisen voor deelname aan het publieke bestel voldoet. Tegelijkertijd bevindt de hele publieke omroep zich in een ingrijpende transitie: vanaf 2027 moet structureel €156 miljoen worden bezuinigd en vanaf 2029 moet een nieuw bestel met omroephuizen ontstaan.
Drie veranderopgaven
Los van het politieke en inhoudelijke debat is dit vanuit interim-managementperspectief een interessante situatie. Hier komen namelijk drie veranderopgaven tegelijkertijd samen: kostenreductie, structuurverandering en discussie over legitimiteit. Dat is aanzienlijk ingewikkelder dan een klassieke reorganisatie.
In dergelijke situaties zie ik een belangrijk risico: veel aandacht gaat naar de nieuwe structuur. Hoeveel omroephuizen komen er? Welke organisaties werken samen? Welke functies verdwijnen? Maar een nieuw organogram lost zelden het werkelijke vraagstuk op. De essentiële vraag is welke publieke waarde de organisatie moet blijven leveren en welke inrichting daarvoor noodzakelijk is.
Dit vraagt om scherpe keuzes
Niet iedere bestaande activiteit hoeft mee naar de nieuwe situatie. Tegelijkertijd kan generiek besparen juist capaciteit weghalen die straks cruciaal blijkt. Als interim-manager zou ik daarom drie stromen uit elkaar trekken: wat moet stoppen, wat moet aantoonbaar beter en wat mag tijdens de transitie absoluut niet worden beschadigd.
Dat laatste wordt vaak onderschat. De publieke omroep moet tijdens een jarenlange hervorming gewoon blijven uitzenden, journalistieke kwaliteit bewaken, talent behouden en digitaal vernieuwen. De NOS beschreef eerder al dat programma’s en banen verdwijnen terwijl de sector zich voorbereidt op het nieuwe bestel. Veranderen terwijl de winkel openblijft vraagt een andere besturing dan een project met een duidelijke start- en einddatum.
Daar komt governance bij
In 2029 moeten omroepen intensiever samenwerken in vier of vijf omroephuizen, waarbij verschillende identiteiten behouden moeten blijven. EO, Human en VPRO kozen bijvoorbeeld al voor één omroephuis zonder hun eigen programmatische identiteit op te geven. Dat lijkt sterk op een PMI-vraagstuk: integreren waar schaal en efficiency waarde opleveren, maar differentiatie beschermen waar juist identiteit de waarde bepaalt.
De belangrijkste managementles is daarom breder dan de publieke omroep. Bij complexe reorganisaties moet structuur het gevolg zijn van de strategie, niet het vertrekpunt.
Wie begint met vakjes en functies, organiseert vooral verandering. Wie begint met de waarde die behouden moet blijven, organiseert continuïteit én verandering.
Meer lezen over andere overnames en postmerger integraties in het nieuws