De integratie begint vóór de fusie: governance is geen sluitstuk
De voorgenomen fusie tussen AkzoNobel en Axalta Coating Systems heeft deze week opnieuw een belangrijke stap gezet. Nadat aandeelhouders van beide ondernemingen op 5 augustus instemden met de transactie, is inmiddels ook de beoogde gezamenlijke board compleet. De afronding van de fusie wordt eind 2026 of begin 2027 verwacht, afhankelijk van onder meer goedkeuring door toezichthouders.
Dat lijkt misschien vooral juridisch en bestuurlijk voorwerk. Vanuit PMI-perspectief is het precies het tegenovergestelde.
De keuzes die vóór closing worden gemaakt over governance, verantwoordelijkheden en besluitvorming bepalen voor een belangrijk deel hoe snel een combinatie daarna werkelijk kan functioneren.
Bij een zogenoemde merger of equals is dat extra relevant. AkzoNobel-aandeelhouders krijgen 55 procent van de combinatie en Axalta-aandeelhouders 45 procent. De nieuwe onderneming krijgt een Nederlandse holding en het bestuur wordt samengesteld uit vertegenwoordigers van beide bedrijven plus onafhankelijke bestuurders. Op papier ontstaat daarmee evenwicht. In de dagelijkse praktijk moet echter nog blijken hoe dat evenwicht zich vertaalt naar besluiten.
Daar ligt een bekende PMI-valkuil. Organisaties besteden vóór closing veel tijd aan de formele topstructuur, terwijl één niveau lager onduidelijk blijft wie straks daadwerkelijk beslist over klanten, investeringen, fabrieken, productportfolio’s en mensen. Als die duidelijkheid ontbreekt, ontstaan na closing parallelle besluitvormingslijnen. De oude organisaties blijven feitelijk naast elkaar bestaan terwijl het organogram al één onderneming suggereert.
Mijn uitgangspunt bij een integratie is daarom dat governance veel verder moet gaan dan het benoemen van bestuurders. Voor de belangrijkste waardestromen moet vóór Day One duidelijk zijn welke besluiten centraal worden genomen, welke lokaal blijven en waar tijdelijke integratiesturing nodig is. Dat voorkomt dat operationele teams maanden wachten totdat de nieuwe organisatie zichzelf heeft uitgevonden.
Dat is bij deze fusie des te belangrijker omdat er substantiële waarde moet worden gerealiseerd. De combinatie mikt op honderden miljoenen euro’s aan jaarlijkse kostenbesparingen. Zulke synergie ontstaat niet doordat twee bedrijven juridisch samengaan. Zij ontstaat door honderden concrete keuzes over processen, technologie, leveranciers, capaciteit en organisatie.
Een goede PMI-organisatie maakt die keuzes expliciet, kent er eigenaren aan toe en bewaakt tegelijkertijd wat níét verloren mag gaan.
Want Day One is niet het moment waarop de integratie begint. Het is het moment waarop zichtbaar wordt hoe goed zij is voorbereid.