Bedrijven hebben steeds vaker te maken met een snel veranderende omgeving. Denk bijvoorbeeld hierbij aan een toename van de complexiteit. Ook neemt de competitie tussen bedrijven om de klant te winnen of te behouden steeds verder toe. Bedrijven willen tegelijkertijd wendbaar zijn maar ook het kostenniveau in de hand houden om tegen een goede prijs te kunnen leveren. Gaat dit eigenlijk wel goed samen?
De veranderende omgeving
Een begrip dat in verband wordt gebracht met de veranderende omgeving is ‘Hyper-dynamica’, kort samengevat wordt hier bijvoorbeeld volgens Dyer (2008) mee bedoeld dat er sprake is van een mengsel van chaotische elementen waaronder acceleratie, dynamiek, complexiteit en de beschikbaarheid van resources die alle invloed hebben op de omgeving van een bedrijf.
Voldoen aan de klantvraag
Het juiste leveren op het juiste moment en tegen de juiste prijs is volgens Devadasan (2005) essentieel om de klant te winnen of te behouden. Hier lijkt een tegenstrijdigheid in te zitten, want betekent een toename van flexibiliteit ook niet een kostentoename en een verbeterde efficiency niet een verminderde wendbaarheid?
Continu verbeteren
Bedrijven streven ernaar zich continu te verbeteren. Hiervoor worden allerlei organisatieverbeteringsmethoden toegepast. Om in een veranderende omgeving te kunnen voldoen aan de klantvraag passen volgens Amir (2011) bedrijven steeds vaker een combinatie van Lean en Agile practices toe.
Wat zijn Lean en Agile practices?
In tegenstelling tot vaak wordt aangegeven ontbreken er goede definities wat Lean en Agile practices eigenlijk inhouden. Dit komt onder andere omdat Lean uit de industrie is voortgekomen en Agile uit de software hoek en dat beide practices tegenwoordig in hele andere sectoren – zoals ziekenhuizen, corporaties, banken, verzekeraars, telecomproviders, etc. – worden toegepast dan de sectoren waar de practices begonnen zijn. Wat essentieel is om succesvol te zijn in een bepaalde sector heeft ook invloed op de wijze van inbedding van de Lean en Agile practice in de organisatie.
Operationeel én tactisch & strategische niveau
Daarnaast valt op dat er bijvoorbeeld vooral geschreven wordt over het operationele niveau van Lean en Agile en veel minder over het tactisch & strategische organisatieniveau terwijl beide organisatieniveaus van belang zijn. De nadruk ligt vaak op tools en de werkvloer terwijl juist ook het managementteam dient te worden betrokken en cultuurverandering en aansluiting op de organisatiedoelstellingen essentieel zijn. Op managementteam niveau én operationele niveau dient een eenduidige visie te zijn wat met Lean en Agile beoogd en concreet vormgeven wordt in de organisatie.
Voor- en nadelen van Lean en Agile
Beide practices, Lean en Agile, hebben voordelen en nadelen. Kort samengevat is het voordeel van Lean efficiency en voldoen aan een meer stabiele klantvraag, maar daarmee niet altijd in lijn met een snel veranderende klantbehoefte.
Het nadeel van Agile is volgens Goldsby (2016) onder andere dat de grotere flexbiliteit ook tot gevolg kan hebben dat de kosten toenemen. Er zijn dan ook verschillende vormen hoe Lean en Agile door organisaties gecombineerd kunnen worden om succesvol te zijn. Daarbij is er volgens Amir (2011) geen ‘one size fits all formula’. Bijvoorbeeld de kenmerken van de organisatie alsmede volgens Kim (2013) de contextuele variabelen in de supply chain zijn hierop van invloed.
Connect via LinkedIn
Voorbeeld met een Lean – Agile ontkoppelpunt
Hoe ziet een combinatie van Lean en Agile er nu dan concreet uit? Als voorbeeld hebben wij bij diverse cliënten de klantzijde meer Agile ingericht als er sprake was van snel veranderende klantwensen en de leverancierszijde meer Lean ingericht indien daar sprake was van een meer stabiele omgeving waardoor de focus meer op efficiency en constante kwaliteit lag. Daartussen werd vervolgens een ontkoppelpunt aangebracht die afhankelijk van hoe sterk de leveranciers en klantomgevingen veranderden meer of minder naar de klant kwam te liggen.
Andersom hebben we het ook wel eens ingericht indien met name de leverancierszijde erg sterk aan verandering onderhevig was en juist de klantzijde stabiel, dus Agile hoeft niet per se aan de klantzijde voor te komen en Lean aan de leverancierszijde.
Andere voorbeelden van Lean en Agile combineren
Ook een mix volgens de Pareto 80/20 regel is voor sommige producten of diensten mogelijk waarbij dan bijvoorbeeld voor 80% van de producten of diensten sprake is van een relatief stabiele omgeving waarbij Lean erg geschikt kan zijn en 20% met meer focus op Agile inrichting. Een laatste voorbeeld wat we bij cliënten hebben toegepast om adequaat te kunnen reageren op de klantvraag is het zorgen voor tijdelijke capaciteit die kan worden ingezet om bijvoorbeeld specifieke competenties wanneer nodig in te kunnen zetten.
Conclusie
Of en in welke vorm een combinatie van Lean en Agile kan bijdragen om als organisatie succesvol te zijn hangt zoals aangegeven af van het DNA van de organisatie en omgevingskarakteristieken.
Daarnaast valt of staat of Lean en Agile voor een organisatie echt werkt met het oog hebben voor de omgeving waarin de organisatie actief is en zowel op operationeel en tactisch niveau nagaan wat in de fase waarin de organisatie zich bevindt van belang is.
Daarbij volstaat het niet om alleen op korte termijn tools op de werkvloer in te voeren, maar dient ook vooral het management team betrokken te worden en naast de invoering van tools ook oog te zijn voor de noodzakelijke cultuurverandering.
Eigenlijk is de implementatie en inbedding van Lean en Agile in uw organisatie dan ook altijd maatwerk waarbij voor elke organisatie andere keuzes gemaakt kunnen worden.
Wilt u vrijblijvend eens nagaan wat wij voor u kunnen betekenen?
Postmerger.
Drs. ing. Robrecht Heukers
robrecht.heukers@postmerger.nl
06 – 44 99 04 98
Willem Klooslaan 39
3454 VN De Meern